Pe 1 mai 2012 a apărut un articol  care a încins discuţiile despre necesitatea şi oportunitatea eforturilor de îmbunătăţire continuă. Articolul începe cu avertismentul:

“Six Sigma, Kaizen, Lean, and other variations on continuous improvement can be hazardous to your organization’s health. “

Argumentele propuse de autor au declanşat un flux de comentarii, majoritatea dintre ele fiind impotriva părerilor expuse de autor (peste 200, la ora la care scriu eu).

Dacă aş fi capabilă să devin un leader de opinie, mi-ar plăcea să creez o mişcare pentru simplitate, care să aibă ca ideologie îmbunăţirea continuă, pornind de la conştientizarea propriului mod de procesare a informaţiilor şi pînă la simplificarea proceselor umane, sociale şi organizaţionale.

Eroarea pe care o văd eu în raţionamentul lui Ron Ashkenas (şi nu numai al lui) este că ceea ce ţine de îmbunătăţirea continuă este considerat a fi legat doar de procesele din cadrul organizaţiilor. Nu pot exista rezultate sustenabile în urma îmbunătăţirilor continue fără schimbarea oamenilor implicaţi şi fără evoluţia acestora prin “îmbunătăţirea pesonală continuă” (pentru a denumi cu alte cuvinte procesul de dezvoltare personală continuă).

Dacă din iniţiativele de îmbunătăţire continuă contorizăm doar indicatori tehnici şi financiari, atunci ele intr-adevăr pot ajunge, la un moment dat şi în anumite condiţii organizaţionale, să devină periculoase pentru sănătatea firmei, deoarece în viaţă orice exces duce la distrugerea homeostaziei, care se poate acutiza pînă la imposibilitatea reechilibrării situaţiei în lipsa unui input extern.

Pericolul, după mine, poate fi evitat numai dacă îmbunătăţirea continuă a proceselor şi performanţelor organizaţionale este cuantificată doar ca efect al îmbunătăţirii continue a celor din organizaţie, respectiv a conştientizării şi dezvoltării propriilor procese mentale care determină calitatea deciziilor şi comportamentelor noastre. Dacă vom înceta să divizăm viaţa noastră în viaţă profesională şi viaţă personală, prin armonizarea şi integrarea obiectivelor noastre individuale, este posibil să trăim mai bine, atît noi cît şi organizaţiile din care facem parte.

Dilema este insă de genul celei cu oul şi cu găina. Cine să înceapă schimbarea paradigmei? Organizaţia - prin iniţiativele de îmbunătăţire continuă, sau fiecare om din organizaţie – prin dezvoltarea lui personală continuă?

Aici ar fi de discutat strategiile posibile.

Voi ce credeţi?
Numai bine,
Cristina

Aşa cum ştiu cei cîţiva cititori care urmăresc acest blog, în fiecare an organizez un curs gratuit la distanţă, adresat celor care doresc să afle mai multe despre Lean, în general, sau despre unele instrumente specifice.

În acest an, voi face un curs la distanţă gratuit de iniţiere in SMED, cu începere din data de 25 iunie 2012.

Cum nu voi reuşi să lucrez cu mai mult de 20 de participanţi, voi face înscrierile în ordinea primirii cererilor de participare, însoţite de o scurtă descriere a ocupaţiei curente şi de o scurtă motivare a intenţiei de participare.

Dacă numărul de înscrieri va fi mai mare decît numărul maxim anunţat anterior, voi selecta aleatoriu participantii din lista de persoane inscrise (prin generarea unui şir de numere aleatorii, alese din intervalul de la 1 la n, unde n va fi numărul de persoane înscrise).

Aştept deci mesajele celor interesaţi! Puteţi citi cîteva detalii despre curs din fişierul de mai jos.

SMED-Invitatie_curs_la_distanta

Numai bine,
Cristina

Buna ziua tuturor!
Am o mare rugaminte – deoarece in acest an termin facultatea si in prezent pregatesc lucrarea de licenta, am nevoie de includerea unor pareri personale in studiul pe care il realizez, referitor la modul curent in care se iau deciziile in domeniul preocuparilor si activitatilor de imbunatatire continua. Nu este vorba de modul ideal, optim de luare a deciziilor, ci de studiul stilului real, curent si personal de luare a deciziilor.
 
Atasez mai jos materialele pe care sper ca veti fi de acord sa le completati – in mod anonim – datele de identificare solicitate fiind necesare doar pentru analiza ce va precede prezentarea rezultatelor.

O cerinta pentru buna realizare a studiului este sa deschideti fisierele in ordinea numerelor de la inceputul denumirii lor.
 
Stiu ca va cer un efort deosebit si circa o ora din viata si asa supraincarcata cu o multime de activitati curente, dar, pe cit posibil, astept ajutorul vostru.
 
Rezultatele studiului vor fi disponibile la sfirsitul lunii iunie, pentru cei interesati.
 
Daca acceptati sa participati la acest studiu, va stau la dispozitie pentru orice clarificari necesare. De asemenea, va ramin datoare si voi fi disponibila pentru orice mina de ajutor eventual necesara la un moment dat.

1-formular consimtamant informat

2-Instructiuni participare studiu

3-Sarcina_1

4-Sarcina_2
 
Atasez si o scurta enumerare a principalelor procese mentale, ca punct de pornire pentru realizarea sarcinilor de lucru.

procese mentale-notiuni suport minimale

Multumesc mult si numai bine
cristina musat
 
 
 
Cristina Musat
0745252428 (Orange); 0788486244 (Vodafone)
http://www.philean.ro; http://www.leanblog.ro; http://www.leansixsigmablog.ro; http://philean.wordpress.com

Buna ziua tuturor celor care vor să ştie cum să facă mai bine, mai simplu şi mai repede ceea ce au de făcut.

Pentru cei care au nevoie să-şi îmbunătăţească în mod continuu activităţile, rezultatele şi comportamentele, va avea loc în iunie un curs de pregătire la nivel de Green Belt, pentru aplicarea principiilor şi instrumentelor metodologiei Lean Six Sigma.

Despre Lean Six Sigma am scris mai multe pe http://www.leansixsigmablog.ro, unde puteţi face cunoştinţă şi cu trainerul cursului din iunie.

Detalii despre curs se află în fişierele ataşate mai jos:

Invitatie_curs_GB-LSS_iunie_2012

Detalii_curs_GB-LSS_iunie_2012

Formular_curs_GB-LSS_iunie_2012

Desigur, aştept întrebările, comentariile, observaţiile şi propunerile tuturor!

Numai bine,
Cristina

(Sursa: din folclorul mai nou / adică de pe Internet)

 Iarăşi nu ştiu sursa exactă a povestirii care urmează, mai mult ca sigur că nici nu este reală, ci doar o istorie imaginată pentru a sugera tragerea unor anumite învăţăminte din „experienţa” altora.

Iată povestirea:

Un bogat om de afaceri a decis că este timpul să numească un succesor la conducere companiei sale. În loc de a se orienta spre unul din directorii firmei sau spre unul dintre copiii săi, el a decis să încerce o altă metodă de selecţie.

Într-o bună zi, el a convocat toţi tinerii din conducerea firmei şi le-a spus:

- Dragii mei, a sosit timpul să las locul meu altcuiva. Aşa că decizia mea este ca unul din voi să ocupe acest post.

Toţi au rămas şocaţi de anunţ, mintea lor a început să caute cu febrilitate modul de a se pune în valoare, inima le bătea cu putere, în timp ce şeful lor a continuat:

- Astăzi intenţionez să vă dau fiecăruia cîte o sămînţă – o sămînţă specială. Vreau să luaţi acasă sămînţa, s-o plantaţi, s-o udaţi, să îngrijiţi cu atenţie planta care va creşte, şi apoi, exact peste un an, să aduceţi în această sală vasul cu planta care a răsărit şi crescut din această sămînţă, prin îngrijirea voastră constantă. Cu acea ocazie voi analiza planta fiecăruia şi voi alege viitorul director general al companiei.

Printre tinerii din sală era unul pe care îl chema Jim, care a primit şi el o sămînţă. A plecat acasă şi, cu mare entuziasm şi dorinţă de succes i-a împărtăşit şotiei planul şefului lui. Soţia l-a ajutat să găsească un vas potrivit, pămînt de calitate, îmbogăţit cu îngrăşamînt natural, aşa că el a plantat sămînţa. În fiecare zi, Jim punea un pic de apă în acel vas şi aştepta cu nerăbdare să vadă un semn ca sămînţa a încolţit şi că o mică plantă îşi face apariţia. După vreo trei săptămîni, toţi colegii lui vorbeau despre seminţele lor, despre plantele care au început să răsară, despre şansele lor la postul dorit. Jim nu lua parte la discuţii, dar se grăbea să se întoarcă acasă, sperînd că în sfîrşit îşi va fi făcut apariţia o mică plantă în vasul în care plantase sămînţa. Dar în vasul lui nu apărea nici un semn că acolo va creşte o plantă. Trrecură încă trei, apoi patru, apoi cinci săptămîni, dar în vasul lui Jim nu se vedea nici un semn de încolţire şi creştere a unei plante. Colegii lui vorbeau tot mai mult despre plantele lor, cum se dezvoltă, cum le udă, cum le îngrijesc, iar Jim începu să simtă dezamăgirea că încercarea lui de a face sămînţa să se transforme într-o plantă dăduse greş. Au trecut şase luni şi în vasul cu pămînt al lui Jim tot nu apăruse nimic. Jim a început să se gîndească că precis a făcut ceva greşit – precis nu avusese suficientă pricepere în îngrijirea unei plante şi omorîse sămînţa – fie nu alesese vasul sau locul potrivit, fie pamîntul nu fusese bun, fie din dorinţa de a vedea mai repede planta crescînd o înecase cu prea multă apă. Fiecare din colegii lui aveau deja pomi, plante, iar el nu avea nimic. Oricum, Jim a hotărît să nu le spună colegilor săi din experienţa lui eşuată. El a hotărît însă să continue să ude sămînţa şi să-i adauge îngrăşămînt, să se documenteze despre plante şi grădinărit, în speranţa că …cine ştie? Poate într-o zi sămînţa totuşi va încolţi.

După exact un an, fiecare din cei ce primiseră o sămînţă de la şef, şi-au adus vasele lor cu plante în sala de consiliu, pentru a fi inspectate, conform înţelegerii. Jim a spus soţiei că el nu îndrăzneşte să meargă la companie cu un vas gol. Soţia însă l-a încurajat să fie cinstit şi să spună ce i s-a întîmplat. Deşi a simţit un gol în stomac gîndindu-se la experienţa pe care o va avea – poate cea mai jenantă şi umilitoare experienţă din viaţa lui – totuşi a urmat sfatul soţiei.

Astfel, în ziua hotărîtă pentru inspecţie, Jim şi-a luat vasul în care nu era decît pămînt şi s-a prezentat alături de ceilalţi colegi. Cînd a intrat în sală, Jim a fost şocat de varietatea de plante din vasele colegilor lui. Plantele erau minunate, cu flori diferit colorate şi frumos mirositoare, de diferite mărimi, toate vii şi sănătoase. Jim şi-a pus vasul cu pămînt alături de celelalte, iar mulţi din colegii lui au bufnit în rîs, alţii l-au compătimit sincer şi l-au încurajat, spunîndu-i că în viaţă există uneori şi insucces şi că este bine să nu se lase copleşit ci să continue şi să spere.

Cînd şi-a făcut apariţia şeful, a salutat şi a trecut cu privirea de la unul la altul. Jim era într-un colţ, cel mai îndepărtat, încercînd pe cît posibil să nu fie văzut.

- Ooh! Ce plante minunate, ce arbuşti, ce flori frumos mirositoare aţi crescut voi! – a spus şeful. Astăzi unul din voi va fi numit managerul general al companiei.

Deodată, şeful s-a întors către Jim, ce stătea jenat în colţul cel mai îndepărtat al sălii, lîngă vasul lui gol. L-a invitat pe Jim să vină în centrul săli. Bietul Jim a îngheţat, s-a înroşit, aproape s-a sufocat de emoţie. În capul lui îşi spunea că precis va fi concediat, din moment ce nu a fost în stare să aibă grijă de o plantă, şi mai sperase că poate să aibă grijă de firmă întreagă!

A parcurs drumul pînă în centrul sălii cu mare ezitări, dorindu-şi să fie doar un vis din care să se trezească cît mai repede. Cînd Jim a ajuns în faţa tuturor, şeful l-a întrebat ce s-a întîmplat cu sămînţa lui. Jim a recunoscut adevărul – cum că a încercat să facă totul cît mai bine, dar planta nu a apărut în ciuda încercărilor lui, aşa că a trebuit să accepte situaţia, fără a-şi găsi scuze sau a căuta alţi vinovaţi în afara lui.

După ce Jim a terminat, şeful le-a cerut tuturor să se aşeze pe scaune, cu excepţia lui Jim. Apoi, arătîndu-l pe Jim tuturor, a spus:

- Iată-l pe noul vostru director general. Numele lui este Jim.

Lui Jim nu-i venea să creadă. El nu reuşise să îngrijească sămînţa primită, în vasul lui nu crescuse nicio plantă. Cum putea el sa fie directorul general după un asemenea eşec? Dar şeful a continuat:

- Cu un an în urmă, am dat fiecăruia dintre cei prezenţi în aceasta sală cîte o sămînţă. V-am spus să o plantaţi, să o udaţi şi să mi aduceţi azi aici vasul în care aţi plantat-o. Ceea ce voi nu aţi ştiut este că toate seminţele pe care vi le-am dat erau fierte pentru a nu avea cum să încolţească. Toţi, cu excepţia lui Jim, aţi adus azi vase cu arbuşti, plante, flori. Cînd v-aţi dat seama că din sămînţa primită nu răsare nimic, aţi înlocuit-o cu altă sămînţă, procurată de voi. Jim a fost singurul care a respectat condiţia impusă şi a avut curajul şi cinstea de a aduce vasul cu sămînţa dată de mine în el. Pentru acest motiv, îl numesc pe el directorul general al companiei mele.

Mie această povestire mi-a adus aminte despre o experienţă personală – nu a fost vorba despre vreo candidatură la postul de director general, nici de creşterea plantelor, ci de capacitatea de a face ceea ce ţi se pare bine la un moment dat, de a rezista la efectul disonanţei cognitive.

S-a întîmplat prin 1992 sau 1993. Pe atunci lucram la un institut de proiectări. Poate îşi mai aduce cineva aminte sau ştie cineva cum este să lucrezi într-o organizaţie în care cel mai important element pentru a avea o zi bună este cafeaua de dimineaţă. Aşa că într-o dimineaţă, cu ochii nu tocmai perfect deschişi, am ajuns la chiuvetă cu cana în care de-abia aşteptam să fie nişte cafea aromată şi aburindă, pentru a o clăti şi umple cu apă pentru cafeaua mult dorită. Un moment de neatenţie a fost de-ajuns pentru a scăpa cana din mînă. Cana nu s-a spart decît după ce a trecut prin chiuvetă şi a căzut pe cimentul de pe jos, lăsînd pe traiectoria ei o gaură de vreo 10 cm diametru în chiuveta din faianţă. Supărarea a fost dublă! Mai întîi, rămăsesem fără recipientul de importanţă zilnică vitală! În plus, stricasem dispozitivul care le permitea celorlalţi să-şi satisfacă plăcerea de a bea cafeaua de dimineaţă. M-am hotărît să fac ceva pentru a rezolva măcar una dintre probleme, aşa că l-am căutat pe administratorul clădirii, ca să-i anunţ situaţia creată şi să-l rog să declanşeze cît mai repede procedura de înlocuire a chiuvetei sparte. Iar de aici a început o scenetă demnă de Caragiale sau de Mr. Bean. Îi spun omului că accidental am spart chiuveta de la grupul sanitar pentru femei de la etajul 7. El mă întreabă: Cine a spart chiuveta? Eu îi răspund: Eu! EL: Nu era spartă de mai înainte? Eu: Nu! Mie mi-a alunecat cana din mînă, care în cădere a spart chiuveta. El: Deci chiuveta a fost spartă de cană. Aşa că cine a spart chiuveta? Eu: Eu, că mie mi-a scăpat cana din mînă. El: Nu se poate, domnişoară! Cana a spart chiuveta! Mă duc eu ca din întîmplare şi mă fac că observ că este o chiuvetă spartă, ca să nu scriu în procesul verbal de constatare că ştiu cine a spart chiuveta. Că dacă scriu că chiuveta a fost spartă de cineva cunoscut, trebuie să vă fac referat şi să vă reţin banii din salariu pentru înlocuirea chiuvetei cu una nouă. Şi altădată să nu mai veniţi aici să îmi spuneţi că nu ştiu ce aţi mai stricat în clădire, că îmi complicaţi viaţa şi nu va fi bine! Eu: Îmi pare rău pentru neplăcerile create, dar am venit să anunţ situaţia, iar intenţia mea a fost ca ceilalţi colegi să nu sufere prea mult timp de pe urma neatenţiei sau neîndemînării mele. El: Să ştiţi că nu întotdeauna adevărul este cea mai bună soluţie. Altădată să lăsaţi lucrurile să meargă de la sine. Eu: Mulţumesc pentru sfat. Doar vă rog să ţineţi cont de ce v-am spus şi să acţionaţi cum credeţi de cuviinţă pentru a remedia situaţia. Şi am plecat, fără să înţeleg cum putea cana să ajungă singură să cadă peste chiuvetă (în lipsa unui cutremur!). Iar el a rămas privind după mine ca după un om total anormal, care nu numai că este dispus să-şi mărturisească o greşeală, dar şi să plătească pentru consecinţele produse. Bineînţeles că nu mi-a făcut referat, nu mi-a oprit banii din salariu, fiind chiar deosebit de operativ (pentru că a reuşit să schimbe chiuveta în aceeaşi zi) – ceea ce mă face să cred că el a rămas convins că punctul lui de vedere a fost cel bun.

După cîţiva ani am fost la un curs unde trainerul ne-a convins că raportarea incidentelor apărute pe parcursul activităţilor curente poate să aibă o mare valoare în îmbunătăţirea continuă, chiar dacă eu nu mai aveam nevoie să fiu convinsă.

Pentru că eu cred că orice aspect minor poate aduce uneori informaţii importante, de aceea nu întotdeauna este bine să mergi doar pe drumul bătut şi să te faci că nu există abateri sau variaţii care pot indica alternative adesea mai adecvate.

Voi ce credeţi?

Numai bine,
Cristina

Aseară discutam despre eficienţă şi ROI în training pe Linkedin. Astăzi de dimineaţă citeam despre eficacitatea unei organizaţii. Şi mi-am adus aminte despre o povestioară de care am auzit acum vreo 15 ani şi care sigur mai circulă şi astăzi pe Internet. Aşa că nu mai ştiu sursa exactă (poate îmi spune cineva care ştie!) – vă povestesc cu cuvintele mele ce am reţinut:

Parabola despre eficacitatea şi eficienţa unei orchestre simfonice^[1]

            Exista odată demult un consultant în management care era fascinat de eficacitatea şi eficienţa organizaţională. Trăia într-o perioadă de criză, în care reducerea costurilor era o condiţie de bază pentru fiecare organizaţie. Aşa că în acele timpuri de tranziţie, era de multe ori solicitat pentru diagnosticele sale exacte ce evidenţiau cu claritate redundanţa structurilor şi determinau simplificarea sistemului ierarhic şi  informaţional al organizaţiilor.

            Nimeni nu s-a mirat atunci cînd un director nou numit la conducerea unui faimos teatru de operă – atît pentru orchestra sa simfonică, cît şi pentru criza perenă a finanţării, l-a chemat pentru a efectua o analiză ştiinţifică a situaţiei acelei organizaţii.

            Conştiincios, consultantul a început cu un examen – diagnostic la faţa locului, pentru a evalua starea existentă, asistînd incognito la reprezentaţia dată  într-o vineri seară.

            Experienţa sa i-a permis să-şi redacteze în week-end raportul, fără a avea nevoie de mai multe discuţii şi informaţii, pe care l-a prezentat de urgenţă, împreună cu factura de plată a serviciilor sale, directorului organizaţiei. Acest document s-a păstrat peste timpuri şi iată un scurt rezumat:

     “Se observă că cei patru oboişti sînt practic neocupaţi 9/10 din timp. Este imperativ să se reducă numărul lor, iar intervenţiile lor să fie mai uniform repartizate pe toată durata concertului, astfel încît se se echilibreze încărcarea lor şi să se evite punctele de vîrf de sarcină pentru acest instrument.

     Similar, cei 12 violonişti cîntă exact aceleaşi note în exact acelaşi timp, ceea ce semnifică o redundanţă inacceptabilă. Efectivul acestei secţiuni trebuie redus drastic. Dacă totuşi este necesar un volum sonor atît de mare, este mult mai economică utilizarea unor amplificatoare electronice (disponibile astăzi la preţuri foarte rezonabile).

     Muzicienii depun multe eforturi pentru a cînta semitonuri. Nu cumva este vorba de un perfecţionism prea costisitor? Eu aş recomanda ca toate notele să fie cîntate într-un singur fel, ceea ce ar face posibilă utilizarea unui personal mai puţin calificat şi deci mai ieftin.

     Se pare că se abuză de repetiţii pentru unele teme muzicale. Nu s-ar putea renunţa la cîteva dintre ele? Este necesară repetarea, utilizînd instrumentele de suflat, a melodiei pe care am ascultat-o cîntată de instrumentele cu corzi? Estimez că, eliminînd aceste repetiţii, durata totală a concertului se poate reduce de la două ore la 20 de minute. Este de notat şi faptul că această reducere a duratei ar permite şi suprimarea pauzei, care este deosebit de costisitoare, date fiind cheltuielile pentru iluminat şi aerul condiţionat din sala de concert şi din foaier.

     De asemenea, trebuie remarcat şi faptul că, nu în puţine cazuri, muzicienii utilizează cîte o singură mînă pentru a-şi ţine instrumentele. Dacă s-ar prevedea introducerea unor dispozitive mecanice articulate, atunci muzicienii şi-ar putea elibera ambele mîini, pentru a le putea utiliza şi în alte scopuri. În aceeaşi idee, menţionez şi că există anumite momente în care suflătorilor li se cer eforturi excesive. Mai judicioasă ar fi achiziţionarea unui compresor, care poate să distribuie tuturor instrumentele de suflat aer la exact presiunea cerută.

     Ultimul punct este uzura instrumentelor. În programul de sală se precizează că instrumentul primului violonist are o vechime de cîteva secole. Luînd în considerare metodele uzuale de amortizare, se poate constata că valoarea acestui instrument a fost recuperată complet pînă astăzi, ceea ce face posibilă elaborarea unui plan de investiţii pentru achiziţionarea unor echipamente mai moderne şi deci mult mai eficiente.”

---

Dacă vreţi să mă auziţi intr-o discuţie cu prietena mea Mihaela, ascultaţi diseară emisiunea de poveşti de la radio EliteNLP:

http://www.elitenlp.ro/povesti-despre-oameni-mari-cu-cristina-musat/

Vă aştept comentariile!

A mai fost numit un guvern, au apărut şi nişte demisii ale celor care s-au simţit lezaţi de aprecierile la adresa muncii lor. Astăzi – demisia directorului AM POSDRU. Nu o cunosc pe doamna respectivă, dar pot spune că am avut ocazia de a-i cunoaşte pe alţi reprezentanţi ai sistemului. Cum am cunoscut pentru o vreme (foarte limitată!) şi sistemul, din interiorul unui proiect POSDRU.

Cert este insă că afară nu se face primăvară doar pentru că în interiorul sistemului va apărea o nouă floare!

Citeam în aceste zile despre Legea lui Parkinson. Pentru cei care nu ştiu despre ce este vorba, un domn (Cyril Northcote Parkinson) a observat în 1957 un efect existent în administraţia britanică, pe care l-a formulat astfel: „Munca se înmulţeşte pînă ce ocupă tot timpul disponibil pentru efectuarea ei.”

Sau:

„În condiţii de birocraţie, volumul de muncă acordat unei activităţi va creşte astfel încît să ocupe timpul maxim alocat pentru finalizarea ei.”

Parkinson a observat, de asemenea, că în cadrul unei organizaţii birocratice, personalul tinde să crească anual continuu cu 5-7%, indiferent de volumul de muncă necesar sau de variaţia volumului specific de muncă.

La un moment dat au fost formulate două principii care explică legea lui Parkinson:

1. Multiplicarea subordonaţilor: orice funcţionar va acţiona pentru creşterea numărului de persoane din subordine
2. Multiplicarea activităţilor inutile: se generează artificial sarcini inutile, distribuite ierarhic pentru a ţine ocupate cît mai multe persoane, pe care şefii să-i poată “controla”

Deşi iniţial Parkinson s-a referit la mediul administrativ, legea formulată de el este valabilă în multe alte domenii şi tipuri de organizaţii. Fenomenul se produce astfel: o anumită persoană („A”) se plînge permanent că este supraaglomerată, iar la un moment dat conducerea decide să mai angajeze pe cineva (pe „B”) – înainte de a căuta cauzele sau de a aplica acţiuni corective pentru îmbunătăţirea proceselor interne. Un nou angajat va crea o creştere a supraaglomerării a lui “A”, deoarece “B” are nevoie de instruire, explicaţii, supervizare etc. Astfel că, pentru început, “B” va primi doar sarcini simple şi relativ puţin importante, care îi vor umple tot timpul disponibil, în timp ce „A” se va simţi la fel de aglomerat. Dacă va apărea o sarcină suplimentară, “A” nu i-o va putea delega lui “B” – care este deja foarte ocupat, aşa că va apărea necesitatea unui nou angajat („C”), pe care „A” sau eventual „B” va trebui să-l instruiască, controleze etc., ceea ce va duce la supraaglomerare şi mai mare. Ceea ce înseamnă că acest mod de acţiune se perenizează, în detrimentul unei posibile orientări către îmbunătăţirea proceselor.

Ca o consecinţă a acestei legi, apare o generalizare a acesteia: “Există o tendinţă naturală a oamenilor de a încerca atingerea obiectivelor organizaţionale cu maximum de resurse alocate.”

Cine a avut tangenţe cu organizaţiile – mai ales cele mari şi în special cele din administraţia publică, poate va recunoaşte existenţa acestui efect, prezent încă la peste 50 de ani de la identificarea lui.

Se spune că un om, indiferent de cît de bun este, va fi în final înfrînt de un sistem prost. De aceea, îmbunătăţirea unui sistem prost nu se poate face doar prin schimbarea şefului, ci prin eforturi de durată, necesare pentru a analiza şi reproiecta sistemul.

Ca să revin la sistemul gestionat de AM POSDRU, îmbunătăţirea performanţelor nu poate depinde doar de schimbarea unei singure persoane, ci are nevoie de un cadru complet nou de principii de funcţionare. De aceea, eu nu văd ca soluţie de îmbunătăţire decît externalizarea serviciilor de management al programului.

Să-i pui pe cei care nu au experienţă de management de proiect şi de management operaţional să gestioneze programe doar pe baza experienţei în administraţie mi se pare un risc major de insucces, ceea ce deja este evident pentru toţi în România.

Să vă dau doar un exemplu minor despre o cerinţă impusă de o autoritate de management: pentru banii din buget – prevăzuţi pentru achiziţii de combustibil pentru autoturisme (în cuantum total de vreo 200 de euro pe lună), ni s-a cerut să aplicăm o procedură de achiziţii din fonduri publice pentru toată valoarea liniei de buget, ceea ce a însemnat completarea unei documentaţii, semnarea unui contract, acceptarea unui preţ, achiziţia de bonuri de benzină pentru un an, ocolul făcut la fiecare drum pentru a găsi benzinăria firmei respective pentru alimentarea cu combustibil etc. Dacă toate aceste cerinţe birocratice pentru justificarea unor cheltuieli de transport absolut normale în cazul unui proiect implementat în mai multe zone geografice pot părea calea cea mai eficientă de aplicat, atunci de ce să mă mai mir că într-o altă situaţie – la raportarea financiară pe un alt proiect, mi s-au cerut mai mult de 10 documente pentru justificarea cheltuielii cu un bilet de avion?

O altă lege interesantă pentru mine este legea lui Zipf – care are la bază principiul minimului efort sau al liniei de minimă rezistenţă. Astfel, Zipf a enunţat în 1949 legea care îi poartă numele, respectiv: „Comportamentul uman este determinat de încercarea de a reduce efortul necesar pentru atingerea unui scop.”.

Combinată cu legea lui Parkinson, legea lui Zipf arată că oamenii preferă să adopte linia de minimă rezistenţă, chiar dacă adoptă soluţii ilogice, cu consum maxim de resurse, deci cu pierderi enorme de timp, bani, birocraţie excesivă etc.

Mai mult, în 1969, March şi Simon au enunţat, şi de atunci mulţi alţi specialişti au fost de acord cu ei, un alt principiu, si anume că „raţionalitatea actorilor sociali este limitată: atunci cînd au de ales între mai multe posibilităţi, ei nu caută soluţia optimă, ci se opresc la prima soluţie satisfăcătoare”. Un corolar al legii  lui Zipf a fost formulat de Juran, care a concluzionat prin anii ’70 că: „Oamenii sînt incapabili de optimizare.”. Această concluzie a fost pe larg combătută, deşi are ca scop să atragă atenţia asupra unui fenomen care constituie o mare barieră în introducerea schimbărilor şi în îmbunătăţirea continuă, cel care îi face pe oameni să se mulţumească cu prima idee raţională de îmbunătăţire şi să nu continue cu căutarea altora mai bune.

Deci pe cînd să putem spera la o abordare mai raţională şi mai eficientă a ceea ce se întîmplă în organizaţiile din jurul nostru? Pe cînd să sperăm la introducerea principiilor Lean în administraţia din România? Dacă nu ei, atunci poate noi să putem schimba ceva la noi?

În continuarea unei discuţii începute  pe un alt blog  (”But, I DON’T want to change!” (Dar, eu NU VREAU sa ma schimb!) Ce este de facut atunci? Cum adica nu vrem sa ne schimbam cand schimbarea este in bine? Are sens??), mă tot întreb de ce unora nu le place schimbarea?

Iată ce cred eu:

1. Se spune că între un rău cunoscut şi un mai bine nesigur, omul îl preferă pe primul. Motivul ar fi că omul preferă siguranţa, stabilitatea, deci frica de schimbare ar veni din nevoia de securitate.
2. Se mai spune că pentru a ne fi mai bine, mai întîi trebuie să ne fie mai rău. Cu acest enunţ aş fi de acord, pentru că este oarecum în spiritul nostru popular – pînă nu este rău de tot, acceptăm situaţia de la nr.1 – deci mai bine mai rău, căci „rău cu rău, dar mai rău fără rău” – decît să schimbăm ceva cît timp răul este totuşi suportabil.

Dar să ne uităm în jurul nostru. Ce este stabil şi permanent? Munţii? Cercetătorii ne demonstrează că se înalţă sau se tocesc sau se deplasează in fiecare moment, chiar dacă imperceptibil la scara vieţii fiecăruia dintre noi. Oceanele şi mările? Am fost anul trecut la Mamaia, după aproape 20 de ani de la ultima vizită. Credeţi că am recunoscut plajele faimoase din Mamaia? Sau cei care au copii mici, oare nu văd de la zi la zi transformările care se produc, astfel că de la lună la lună acumulările aproape îl fac de nerecunoscut pe copil!?? Se schimbă, se transformă, se dezvoltă, merge la şcoală şi pe nesimţite, parcă dintr-o dată – zic părinţii (!), îşi proclamă independenţa şi anunţă că vrea să-şi trăiască viaţa şi să facă propriile greşeli!?!

There is nothing still. Life is never still. No plant, no animal, no river. Can we think of Nature as a metaphor and keep ourselves constantly evolving? (Anil Gupta)

Sau dacă ne uităm la fotografiile noastre din şcoală – am mai face acum ce făceam atunci? Să nu vă grăbiţi să spuneţi un NU rapid şi ferm, pentru că nu întotdeauna are acoperire!

Să vă dau un exemplu – în această perioadă sînt în sesiune, iar duminica trecută un coleg a fost scos din examen pe motiv de copiat. Este vorba de a doua facultate, nu este obligatorie, ba chiar plătim pentru a învăţa. Deci care ar fi motivul invocat pentru justifica faptul că un om adult, aparent responsabil, recurge la copiat?

Un alt exemplu – de data aceasta personal. La un moment dat am afirmat în public că eu nu mint. Şi ceilalţi mi-au spus că mint. Şi a trebuit să tac, pentru că mi-am dat seama că ei aveau dreptate. Aş fi putut să insist şi să-i conving că eu am dreptate, nu ei! Dar m-am abţinut, pentru că mi-am dat seama că m-aş fi purtat ca o adolescentă! Ceea ce nu înseamnă că alteori nu am făcut-o, deşi apoi a trebuit să accept că deşi am o vîrstă respectabilă, încă nu m-am maturizat!

Deci, schimbare sau stabilitate şi securitate? Părerea mea este că stabilitatea şi securitatea nu înseamnă imobilism şi încrîncenare pe o poziţie oarecare, ci că pot foarte bine să se refere la stabilitatea psihică ce îmi permite să îmi asum riscuri, să fac experimente, să renunţ la nevoia de certitudine şi să îmi dezvolt capacitatea de a accepta ambiguitatea, incertitudinea, schimbarea continuă. Nu ar fi decît regăsirea căii de a mă reintegra în natură, ca fiinţă într-o continuă evoluţie.

Iată şi păreri ale altora:

Noi trebuie să fim schimbarea pe care dorim s-o vedem în jurul nostru. (Mahatma Mohandas Karamchand Gandhi)

Pînă la urmă, managementul nu schimbă cultura. Managementul invită angajaţii să îşi schimbe ei înşişi cultura. (Lou Gerstner)

Provocarea cea mai mare pentru mine a fost să schimb modul de gîndire al oamenilor. Atitudinea adoptată ne joacă adesea feste. Vedem lucrurile aşa cum mintea noastră le dictează ochilor să le vadă. (Muhammad Yunus)

Să te schimbi fără să avansezi înseamnă că eşti un cameleon. Să avansezi şi te laşi transformat pe parcurs înseamnă că eşti un călător. (Mark Nepo)

It takes a lot of courage to release the familiar and seemingly secure, to embrace the new. But there is no real security in what is no longer meaningful. There is more security in the adventurous and exciting, for in movement there is life, and in change there is power. (Alan Cohen)

Only the wisest and stupidest of men never change. (Confucius)

If we can transform ourselves, we have the potential to change the world. (Laura van Dernoot Lipsky)

Thought is cause: experience is effect. If you don’t like the effects in your life, you have to change the nature of your thinking. (Mariannne Williamson)

Let it be worse, as long as it’s a change. (Proverb)

Personal change must precede or at least accompany management and organisational change. (Stephen Covey)

If you can change your mind, you can change your life. (William James)

Everything you want in life has a price connected to it. There’s a price to pay if you want to make things better, a price to pay just for leaving things as they are, a price for everything. (Harry Browne)

În fiecare an am organizat minim două serii de cursuri deschise de iniţiere în Lean sau LSS, mai nou. Poate ar fi mai corect să fie denumite “Principii, metodologii şi tehnici de îmbunătăţire continuă a activităţilor cotidiene“, dar, deoarece titlurile mai la obiect pot fi adesea mai sugestive sau atragatoare, mie mi-ar plăcea mai degrabă să se numească “Cum să muncim mai bine, mai plăcut şi mai uşor!“.

Aşadar vă propun să participaţi la cursul ce va începe luna viitoare în Bucureşti, dacă vă pasionează îmbunătăţirea modului curent de lucru.

Informaţiile necesare se află în invitaţia de mai jos, iar comentariile cu argumentele pro sau contra le aştept - scrieţi-le şi vă răspund negreşit.

Invitatie_curs_LSS_2012

Formular_curs_LSS_2012

Şi nu uitaţi:

Everything you want in life has a price connected to it. There’s a price to pay if you want to make things better, a price to pay just for leaving things as they are, a price for everything. (Harry Browne)

Vă aştept alături de mine! 

Numai bine,
Cristina