Instrumente Lean

Lean este un sistem de management, o filozofie sau un set de instrumente, în funcţie de amploarea, strategia şi nivelul de dezvoltare al organizaţiei şi culturii în care se aplică.

Dacă este vorba de un sistem de management, înseamnă că organizaţia a ajuns la nivelul de maturitate la care îmbunătăţirea continuă a devenit deja parte a culturii organizaţionale, clienţii sînt cunoscuţi şi implicaţi în stabilirea valorii, toţi fiind implicaţi în identificarea şi rezolvarea problemelor, pentru a elimina non-valoarea. Iar soluţiile provin din cunoaşterea şi aplicarea instrumentelor specifice Lean. În acest fel rezultatele obţinute sînt sustenabile pe termen lung şi pierderile nu reapar imediat după finalizarea aplicării unei soluţii de îmbunătăţire.

Dar dacă Lean este considerat doar un set de instrumente, fără ca sistemul să fie pregătit să acţioneze ca un întreg în spiritul filozofiei Lean, atunci îmbunătăţirile obţinute trăiesc doar „o vară”, pentru că imediat ce dispar din conul de lumină creat de interesul şi entuziasmul celor implicaţi, situaţia revine iniţial la stadiul iniţial, de dinainte de începerea schimbărilor.

Eliminarea sau reducerea pierderilor se face în mod specific şi este nevoie de alegerea instrumentului potrivit la locul specific şi la momentul adecvat. Niciun instrument Lean nu este general valabil, general aplicabil şi general avantajos la nivelul întregii organizaţii, indiferent de procese şi de domeniul de activitate. Astfel, instrumentele Lean nu se pot implementa decît după ce s-au parcurs cîteva etape preliminare esenţiale pentru succesul acestora pe termen lung – etape specifice ciclului de rezolvare a problemelor şi ciclului PDCA. De obicei se porneşte de la analiza fluxului de valoare şi se aplică o metodologie de rezolvare a problemelor, după ce s-au stabilit indicatori relevanţi pentru a monitoriza progresul schimbărilor necesare şi obiective clare de atins, dar anterior trebuie să fi fost create condiţiile pentru ca rezultatele îmbunătăţite să devină ireversibile.

Trebuie menţionat că toate instrumente Lean au apărut ca urmare a soluţiilor practice găsite de anumite persoane în anumite situaţii şi în anumite momente. Astfel, empirismul şi specificitatea lor le face aproape imposibil de utilizat aşa cum au fost descrise de creatorii lor. Mai mult, metode similare au apărut şi au fost descrise sub diferite nume, de aceea în literatura de specialitate par să existe foarte multe instrumente, deşi adesea este vorba de dezvoltări sau modificări ale unor bune practici întîlnite în mai multe locuri şi sub mai multe denumiri. Deci cel care doreşte să implementeze un anumit instrument Lean trebuie să-l studieze şi apoi să-l adapteze pentru a fi cît mai potrivit pentru situaţia specifică şi obiectivele urmărite. Iată cîteva astfel de instrumente posibil de utilizat după o atentă evaluare a situaţiei iniţiale şi o corectă adaptare la domeniul anume de activitate:

-        One-piece Flow (Single-Piece Flow)
Proces unitar sau– tip de producţie care implică procesarea şi mişcarea componentelor pe flux de la un post de lucru la următorul, bucată cu bucată. Se poate aplica şi în servicii – de exemplu, se poate organiza procesul de tratare a unei cereri de despăgubire de la asigurator, pentru a realiza în flux continuu activităţile necesare de la primirea cererii şi pînă la satisfacerea clientului. Situaţia opusă este producţia în loturi, ceea ce înseamnă că pe fluxul de tratare a cererilor, un om execută o anumită operaţie pentru mai multe cereri, pe care apoi le transmite pe toate la un post următor pe fluxul de proces, unde se execută alte părţi ale operaţiilor necesare, şi aşa mai departe. La ieşirea de pe flux, vor fi satisfăcute cererile mai multor clienţi, care vor fi aşteptat pentru finalizarea întregului lot de cereri, nu numai pentru a lor. Procesul unitar se poate desfăşura pe linii de producţie sau în celule.

-        Kanban
Control al producţiei pe flux, prin carduri, semne, containere, cutii, stocuri tampon, … , care declanşează mişcarea pe fluxul de proces în aval a produselor între posturile de lucru.

-        Poka-Yoke (Error Proofing, Mistake Proofing)
Un proces rezistenţa la eroare implică o metodologie structurată de asigurare a calităţii şi a lipsei de erori în mediul de producţie, prin utilizarea de dispozitive şi de metode care să nu permită transmiterea pe flux în aval a unor produse defecte sau neconforme. Poka-Yoke este un dispozitiv sau mecanism utilizat pentru a preveni apariţia unei erori sau pentru a evidenţia imediat producerea a unei erori. De exemplu, la asamblarea mobilierului de tip do-it-yourself, dacă elementele de prindere ar veni în pliculeţe ca kit-uri speciale pentru fiecare dintre operaţiile de efectuat, nu ar mai trebui identificate de un nespecialist după formă sau număr. De asemenea, toată lumea este familiarizată cu forma porturilor USB, dar cred că nu există mulţi care nu au rotit cel puţin o dată cablul pentru a reuşi conexiunea. Soluţia de tip Poka-Yoke ar fi extrem de simplă şi există deja astfel de soluţii  (cablurile cu mufe trapezoidale pentru porturile analogice sau micile protuberanţe de pe tastatură).

-        Management vizual
Setul de metode şi de mijloace utilizate pentru a uşura realizarea activităţilor şi pentru a evidenţia pierderile ce trebuie eliminate. Include prezentarea vizuală a elementelor ce trebuie cunoscute de toată lumea pentru buna desfăşurarea a sarcinilor de lucru, dar şi mijloace de control vizual, pentru a facilita luarea deciziilor în caz de abatere faţă de situaţia normală.

-        5S
5S este o metodologie de organizare, curăţenie şi disciplină la locul de lucru, cu efecte benefice: creşterea siguranţei şi a productivităţii muncii, condiţii mai bune de mentenanţă, calitate mai bună. Include: 1S (Seiri) Sortare şi Filtrare (Organizare), 2S (Seiton) Stabilizare (Ordine), 3S (Seiso) Strălucire (Curăţenie), 4S (Seiketsu) Standardizare  (Respectare), 5S (Shitsuke) Susţinerea schimbării  (Auto-disciplină).

-        Harta fluxului de valoare – Value Stream Mapping (VSM)
Harta fluxului de valoare şi trasarea hărţii fluxului de valoare înseamnă reprezentarea grafică a fluxurilor de materiale, oameni şi  informaţii care duc la realizarea unei familii de produse.

-        Reducerea timpului de schimbare de fabricaţie
Timpul de schimbare de fabricaţie de la produsul de top „A” la produsul de tip „B” la un anumit post de lucru – intervalul de timp de la ultima piesă bună de tip „A” până la prima piesă bună de tip „B”. Schimbarea de fabricaţie include mai multe componente: activităţile realizate propriu-zis pe echipamentul de lucru pentru înlocuirea unor dispozitive sau efectuarea unor reglaje, activităţile de pregătire pentru a putea face schimbarea de fabricaţie, reglajele la nivel de linie de producţie. Important de menţionat este faptul că sintagma folosită („schimbare de fabricaţie”) este adesea cauzatoare de neînţelegeri, mai ales pentru cei care nu lucrează în ateliere de producţie. Dar şi în alte domenii apar situaţii echivalente cu „schimbarea de fabricaţie”, cum ar fi: trecerea maşinii personale de la echiparea cu cauciucuri de iarnă la cele de vară, încărcarea-descărcarea avionului care face curse dus-retur in aceeaşi zi, încărcarea unui fişier de pe desktop pe laptop înainte de a pleca pentru a face o prezentare unui client sau pregătirea unei mape de prezentare înainte de sosirea unui potenţial client, reluarea activităţii la venirea din pauza de masă, etc.
Important nu este doar să reducem timpul mediu de schimbare de fabricaţie, dar mai ales să creăm o metodă standardizată stabilă care să minimizeze variabilitatea procesului.
Există mai multe variante de metode de reducere a timpului de schimbare de fabricaţie. Una din metode este Quick Changeover (QC/O) – schimbarea rapidă de fabricaţie, care este o metodă tehnică de analiză şi reducere sau simplificare a resurselor necesare pentru reglajul echipamentului la schimbarea de fabricaţie, inclusiv a metodei de înlocuire a matriţelor sau dispozitivelor specifice. Ce mai cunoscută este metoda Single-Minute Exchange of Die (SMED) – schimbarea de fabricaţie în mai puţin de 10 minute, ceea ce implică o serie de etape de analiză şi de metode de îmbunătăţire care permit reducerea timpului de schimbare de fabricaţie sub 10 minute. SMED urmăreşte deci tot îmbunătăţirea timpului de schimbare de fabricaţie, dar mai mult prin reducerea pierderilor ca urmare mai mult a unor schimbări de natură organizatorică. O altă metodă este One-Touch Exchange of Die (OTED), adică schimbarea de fabricaţie dintr-o mişcare, care înseamnă găsirea de soluţii complexe şi revoluţionare, care să determine minimizarea timpului de schimbare de fabricaţie pînă la minimul posibil. Astfel a apărut metoda Zero Changeover, adică zero schimbare de fabricaţie, care se referă la o durată de schimbare de fabricaţie sub 3 minute sau egală cu timpul de ciclu al operaţiei de prelucrare realizată e respectivul echipament.

-        Kaizen
Termen japonez pentru „Îmbunătăţire continuă prin implicarea tuturor”. Este o metodologie de lucru în echipă pentru rezolvarea sistematică a problemelor şi aplicarea de soluţii de îmbunătăţire. Opusul conceptului Kaizen este Kaikaku, adică îmbunătăţirea radicală / reforma complexă care afectează major fluxul de valoare. O altă metodă venită tot din Japonia este Yokoten, care permite aplicarea Kaizen pentru a copia, extinde sau generaliza anumite bune practici din alte domenii de activitate.

-        Heijunka
Este o metodologie tradiţională de planificare a producţiei pentru un mix repetitiv de produse sau pentru o familie de produse, urmărind nivelarea încărcării postului/liniei de producţiei. Cutia Heijunka este un dispozitiv (raft, cutie, panou, etc.) utilizat pentru a nivela producţia, ca volum şi varietate de tipuri de produse pe o anumită perioadă specificată de timp. Se utilizează ca mijloc de control vizual al producţiei, folosind locaţii pentru kanban-uri corespunzătoare comenzilor clienţilor.

În subpaginile cu instrumente încerc să detaliez cîteva dintre cele mai cunoscute. Dacă cineva are întrebări specifice, le aştept şi voi încerca să răspund cum voi şti mai bine.

Share