Lean Blog

3 Elements of Demand    Cele 3 elemente ale cererii     Cele 3 elemente care determină satisfacţia clientului: CALITATE, COST, LIVRARE

3 Elements of Just In TimE (JIT)    Cele 3 elemente ale JIT     Cele 3 elemente ale JIT:

1. Timpul de tact
2. Flux continuu
3. Sistem pull de producţie

3 Kaizen Principles    Cele 3 principii Kaizen   Cele 3 principii ale Kaizen:

1. Gemba – locul unde se desfăşoară activitatea propriu-zisă
2. Gembutsu – produsul care se realizează
3. Genjitsu – faptele.

Cele trei principii Kaizen asigură rezultatele dorite, prin vizitarea locului de lucru, abordarea produselor / proceselor reale şi soluţionarea problemelor pe baza faptelor observate în zona de producţie.

3C           Cei 3C    Cei 3C definesc mai multe set de aspecte relevante în anumite situaţii:

(1) Cei 3C care se folosesc pentru a formula problemele identificate la nivel local şi a consemna soluţiile de rezolvare:

Concern (interes)
Cause (cauză)
Countermeasure (Contramăsură)

(2) Cei 3C care se folosesc pentru a caracteriza un loc de muncă adecvat:

Clar
Confortabil
Creativ

3D     Cei 3D   Traducere în engleză a celor 3K din japoneză. Cei 3D sînt:

Dirty (murdar)
Dangerous (periculos)
Difficult (dificil, stresant)

Se referă la condiţiile de lucru de la un post de lucru murdar, periculos sau stresant.

3K      Cei 3K    Cei 3K sînt:

Kitanai (murdar)
Kiken (periculos)
Kitsui (dificil, stresant)

Cei 3K se referă la situaţia reală a gemba, de obicei în contrast cu ideea că gemba trebuie să fie locul adecvat pentru a adăuga valoare şi a face îmbunătăţiri continue.

3M    Cei 3M  

(1) Acronim pentru denumirile din limba japoneză pentru cele trei mari categorii de pierderi posibile:

Muda (activităţile care nu adaugă valoare – cele 7 tipuri de pierderi considerate în Lean)
Mura (pierderi ce apar ca urmare a folosirii unor metode inadecvate, a stabilirii unor standarde nerezonabile, ce duc la iregularitatea activităţilor/ instabilitatea procesului)
Muri (pierderi prin consumuri prea mari, suprasolicitare)

Ipoteza de pornire este că aceste tipuri de pierderi înseamnă de fapt nişte beneficii potenţiale irosite, de aceea 3M se utilizează pentru a stabili zonele prioritare de îmbunătăţire.

(2) Acronim pentru caracteristicile esenţiale ale unei sarcini delegate sau a unui contract:

Measurable (Măsurabil)
Manageable (Gestionabil)
Motivational. (Motivaţie)

3P          Cei 3P  Acronim pentru „Persoane, Produs, Proces” – cei 3 parametri de îmbunătăţit în cadrul TQM – concept creat de Womack pentru analiza companiilor şi îmbunătăţirea performanţelor:

1. Persoane: Satisfacţia clienţilor interni şi externi
2. Produs: Conformitate faţă de cerinţele specificate
3. Proces: Îmbunătăţire continuă a tuturor proceselor şi activităţilor.

Sau: Acronim pentru „Procesul de Pregătire a Producţiei”, numele unei metode de proiectare produse şi procese care urmăreşte asigurarea calităţii, capacităţii, productivităţii şi fluxului de producţie. Instrumentul principal este o diagramă la scară a procesului (machetă, mock up), care se verifică în practică cu materialele disponibile, înainte de a trece la aprovizionarea cu materiale şi realizarea efectivă a procesului. Astfel, prima trecere a procesului furnizează oportunităţi de observare a ceea ce se întîmplă (inclusiv detaliile care nu se pot evidenţia cînd totul se pregăteşte doar într-un birou, fără implicarea gemba) şi se pot găsi deja îmbunătăţiri de aplicat, care permit ca la prima realizare a procesului să se evite deja o serie de erori posibile. În acest fel se pot Metoda se poate utiliza atunci cînd clientul cere produse cu cerinţe specifice şi este necesar să se adapteze procesul, pentru planificarea capacităţii de producţie la trecerea la fabricaţia unui produs nou, pentru stabilirea Lead Time mediu pentru un anumit produs / familie de produse.

Metoda implică o echipă similară echipei Kaizen, care are ca sarcină selectarea soluţiei de proiectare a produsului/procesului – care să necesite cel mai scurt timp de lucru, cele mai puţine resurse, calitate înglobată, productivitate, stocuri interoperaţionale, spaţiu etc.

4C          4C     Set de 4 aspecte relevante în anumite domenii:

(1) Metodă folosită în managementul sănătăţii şi securităţii muncii, ce include cele 4 elemente esenţiale pentru managementul şi cultura organizaţiei:

Control (alocarea responsabilităţilor şi respectarea angajamentelor)
Competenţe (furnizarea de training şi consultanţă pentru rezolvarea problemelor interne)
Co-operare (între indivizi, grupuri, echipe, departamente …)
Comunicare.

(2) În comunicare, cei 4C înseamnă:

Clar
Concis
Complet
Corect      

4M / 5M / 6M                4M / 5M / 6M                Sistem de identificare a factorilor cu impact major asupra proceselor de producţie, care se utilizează de obicei pentru analiza cauză – efect. De obicei, cei 6M se utilizează pentru a construi diagrama cauză-efect în cazul problemelor de producţie, pentru a nu se omite nicio categorie relevantă de surse de cauze, sau în cazul unei întîlniri de brainstorming pentru a găsi cauzele/soluţiile unei probleme.

Cei 4M – acronim pentru un set de 4 cuvinte care încep cu litera M:

Manoperă
Metode
Maşini
Materiale

Cei 5M – acronim pentru un set de 5 cuvinte care încep cu litera M, care descriu cele 5 zone de producţie în care pot apărea probleme cronice:

Manoperă
Metode
Maşini
Materiale
Mediu.

Cei 6M – acronim pentru un set de 6 cuvinte care încep cu litera M:

6M =               Manoperă
                        Metode
                        Maşini
                        Materiale
                        Mediu
                        Metode de măsurare 

4P           Cei 4P     Cei 4P se referă la seturi de 4 aspecte relevante în anumite domenii:

(1) Aspecte relevante pentru managementul schimbării:

Purpose (scopul schimbării)
Picture (viziunea stării viitoare îmbunătăţite)
Plan (elementele cheie ale procesului introducerii schimbării)
People (rolurile persoanelor implicate)

(2) Aspecte relevante în marketing:

Produs
Plasament (canale de distribuţie, acoperire, sortimente, stocuri)
Preţ
Promovare

(3) Aspecte relevante în sistemul de producţie Toyota:

People (Oameni)
Process (Proces)
Partners (Parteneri)
Problem solving (Rezolvarea problemelor)

5 Whys       Cei 5 „De ce?”     Metodă simplă de analiză a problemelor, care foloseşte o succesiune de întrebări de tip „De ce?”, pentru a ajunge treptat la cauza fundamentală a unei probleme.

Metoda a fost propusă de Sakichi Toyoda (unul din fondatorii Toyota) şi dezvoltată de Ohno. În esenţă, este vorba de a pune întrebarea „De ce se întîmplă ceva anume?” şi de a primi o explicaţie. Cum de obicei la început explicaţiile sînt superficiale (referitoare la simptome / efectele observate, nu la cauzele situaţiei existente), se pune în continuare întrebarea „De ce?”, pentru a se detalia explicaţia iniţial oferită.

Exemplu: Maşina de spălat se opreşte la jumătatea ciclului de spălare.

1. De ce s-a oprit maşina? Pentru că nu mai trage apă.
2. De ce nu mai trage apă? Pentru că pompa de apă nu mai funcţionează.
3. De ce nu mai funcţionează pompa de apă? Pentru că pompa s-a blocat.
4. De ce s-a blocat pompa de apă? Pentru că nu am curăţat filtrul la intervalul menţionat în cartea tehnică.
5. De ce nu am curăţat filtrul la intervalul menţionat în cartea tehnică? Pentru că nu am dat importanţă recomandărilor de întreţinere.

Exemplul este simplist, dar măcar conduce logic spre găsirea cauzei celei mai probabile şi a acţiunilor corective şi preventive necesare. Dacă nu se ajunge la cauza de bază, problema nu poate fi rezolvată pe termen lung, ci doar pe termen scurt, tratîndu-se efectul (reparaţia pompei), nu cauza reală (întreţinerea bunei funcţionări a pompei, pentru a nu se repeta defecţiunea).

Nu este obligatoriu să se utilizeze întotdeauna fix 5 întrebări „De ce?”. Uneori este suficient să se pună doar 3 întrebări, alteori mai mult de 5. Dar este importat să se respecte cîteva reguli de bază, respectiv să nu se sară de la o cauză la alta, să nu se răspundă cu alte întrebări, să fie întrebat cel care este parte a situaţiei existente – care să poată da răspunsuri concrete, nu doar supoziţii sau deducţii proprii.

5C       5C     Acronim al unei metode similare cu 5S, care urmăreşte stabilizarea, menţinerea ţi îmbunătăţirea condiţiilor de lucru, ca suport pentru satisfacerea cerinţelor referitoare la CALITATE, COST şi LIVRARE:

Clear Out: Separarea elementelor esenţiale de cele neesenţiale la postul de lucru
Configure: Un loc pentru orice şi orice la locul său
Clean and Check: Activităţi de curăţire manuală, pentru observarea oricăror condiţii anormale
Conformity: Respectarea şi îmbunătăţirea standardelor
Custom and Practice: Respectarea şi îmbunătăţirea regulilor, din convingerea că aşa se obţin rezultatele dorite

5P      5P    Expresie care sintetizează avantajele unei bune planificări:

Planificarea Preliminară Previne Performanţele Proaste.

5S       5S        Acronim al celor 5 etape ale unei metode de organizare şi control vizual la postul de lucru:

5S poate fi deci considerat un program structurat pentru a obţine în mod sistematic: organizare, curăţenie şi standardizare la postul de lucru, contribuind astfel la îmbunătăţirea productivităţii, la reducerea problemelor de calitate şi de securitatea muncii.

5W2H / 6W         Metoda întrebărilor    

5W2H = Acronim pentru următoarele întrebări:

WHAT? (CE?)
WHY? (DE CE?)
WHERE? (UNDE?)
WHEN? (CÎND?)
WHO? (CINE?)
HOW? (CUM?)
HOW MUCH? (CÎT?)

6W = Acronim pentru cele 6 întrebări de bază:

WHAT? (CE?)
WHY? (DE CE?)
WHERE? (UNDE?)
WHO? (CINE?)
WHEN? (CÎND?)
WHICH? (CARE?)

Metoda întrebărilor se foloseşte pentru a obţine date despre situaţia care necesită o îmbunătăţire sau pentru a pregăti planul de implementare a unei schimbări. De exemplu:

1. Ce operaţii se execută acum? Ce operaţii se pot elimina pentru a simplifica procesul?
2. De ce este necesară operaţia?
3. Unde trebuie realizată operaţia?
4. Cine realizează acum operaţia? Cine ar fi mai bine să o realizeze?
5. Cînd se realizează operaţia? Cînd ar fi mai bine să fie realizată?
6. Cum trebuie realizată operaţia?
7. Cît timp durează acum operaţia? Etc.

5Z           Cei 5Z     Metodă japoneză de îmbunătăţire a controlului procesului, pornind de la principiile Gemba Kanri. “5Z” este echivalentul sintagmei „5 Aşa nu!” şi include 5 verbe la forma imperativ negativă (care în japoneză se termină în “ZU”):

UKETORAZU (Nu accepta defecte!)
TSUKURAZU (Nu face defecte!)
BARATSUKASAZU (Nu crea variaţii!)
KURIKAESAZU (Nu repeta greşelile!)
NAGASAZU (Nu furniza defecte în aval pe flux!)

Sursa: http://www.isixsigma.com

6C      6C      Acronim al elementelor calităţii, după Philip Crosby:

Comprehension (Comprehensiune)
Commitment (Angajament)
Competence (Competenţă)
Communication (Comunicare)
Correction (Corecţie)
Continuance (Perseverenţă)

6 Thinking Hats      6 PĂLĂRII GÎNDITOARE    Metodă de stimulare a creativităţii, dezvoltată de Edward de Bono, care spune că “Dacă interpretezi rolul unui gînditor, chiar vei deveni unul.”

Tehnica pălăriilor gînditoare este folosită pentru a veni cu idei, concomitent cu analiza soluţiilor posibile – prin abordarea tuturor perspectivelor şi modurilor de gîndire, precum şi luarea în consideraţie şi a altor puncte  de vedere. Iată rolurile pe care trebuie să le joace membrii echipei, specifice pălăriei pe care aleg sau li se propune să o poarte:

1)      Pălăria albastră

Purtătorul ei este deasupra tuturor, ca cerul nemărginit şi îndepărtat de orice probleme umane meschine; el are oferă o privire de ansamblu, clarifică aspectele abordate, exprimă controlul procesului de gîndire şi are rolul de a controla şi de a organiza activităţile, supraveghează şi dirijează bunul mers al activităţii. Pălăria albastră este dirijorul orchestrei şi cere implicarea celorlalte pălării. Gînditorul pălăriei albastre stabileşte agenda de lucru, defineşte problema şi conduce întrebările, sugerează următorul pas în procesul de rezolvare a problemei, reconcentrează informaţiile pe parcursul activităţii şi formulează ideile principale, concluziile şi deciziile. Monitorizează jocul şi are în vedere respectarea regulilor. Rezolvă conflictele şi insistă pe construirea demersului gîndirii. Este pălăria responsabilă cu controlul demersurilor desfăşurate. Intervine din cînd în cînd şi obligatoriu la sfîrşit. Poate să atragă atenţia celorlalte pălării, doar prin simple interjecţii sau prin comentarii, de genul:

–         Am petrecut prea mult timp pentru a găsi pe cineva ţap ispăşitor …
–         Am putea avea un rezumat al viziunii voastre?
–         Cred că ar trebui să revenim la priorităţi …
–         Sugerez să utilizăm pălăria verde pentru a avea ceva idei noi.

Pălăria albastră este în mod uzual utilizată de leaderul echipei sau de organizatorul întîlnirii, dar şi alţi participanţi pot să aducă sugestii. Ea se referă la procesul de organizare şi control al gîndirii în aşa fel încît procesul să devină mai productiv. Pălăria albastră reprezintă gîndirea despre gîndirea necesară pentru explorarea subiectului. Chiar dacă joacă rolul de conducător, este permis oricărei pălării să-i adreseze comentarii şi sugestii.

2)      Pălăria albă

Albul este ca foaia de hîrtie, care este un suport neutru ce poartă informaţii, date şi dovezi (doar se spune că se poate scrie orice, că pe hîrtie nu o doare!) Pălăria albă informează echipa, oferă informaţiile şi materialele disponibile în legătură cu problema considerată, corelează soluţiile cu informaţiile disponibile, alege soluţia corectă. Acţionează neutru şi oferă o privire obiectivă asupra informaţiilor, fiind concentrată pe fapte obiective şi imagini clare, în numele unei gîndiri obiective, în încercarea de a răspunde următoarelor întrebări:

–         Ce informaţii avem? Ce informaţii lipsesc? Ce informaţii ne-ar plăcea să avem? Cum facem sa obţinem informaţiile necesare lipsă? Au soluţiile propuse o bază informaţională?

Pălăria albă lasă deoparte propriile opinii, interpretări şi argumente şi se concentrează direct pe informaţiile disponibile şi necesare. Cînd “poartă” pălăria albă, gînditorul trebuie să imite computerul; să se concentreze strict pe problema discutată, în mod obiectiv şi să relateze exact datele. Gînditorul pălăriei albe este disciplinat şi direct.

3)      Pălăria verde

Rolul pălăriei verzi este sugerat de verdele proaspăt al vegetaţiei abundente dintr-o zi de vară. Pălăria verde reprezintă gîndirea creativă, fiind simbolul fertilităţii – renaşterea, puterea seminţelor de germinare şi înflorire. Astfel, purtătorul pălăriei verzi răspunde de stimularea efortului creativ şi de generarea de idei noi, inovatoare, idei alternative – prin luarea în considerare a diferitelor posibilităţi şi ipoteze, pentru a găsi soluţiile posibile. Pălăria verde acoperă provocările şi mişcarea spre progres pentru găsirea de soluţii creative:

–         Avem nevoie de idei noi?
–         Există alte alternative ?
–         Am putea să facem acest lucru altfel?
–         Ar putea să fie altă explicaţie?

Pălăria verde face posibilă implicarea directă a echipei pentru un efort creativ, eventual colectiv. Ea dă timp şi spaţiu pentru gîndirea creatoare. Chiar dacă nu apar idei fezabile, pălăria verde cere implicare şi efort creativ, pentru a ajunge la noi concepte şi noi percepţii, noi variante, noi posibilităţi. Gîndirea laterală este specifică acestui tip de pălărie.

4)      Pălăria galbenă

Galbenul ne duce cu gîndul la soare. Culoarea galbenă simbolizează lumina soarelui, strălucirea, optimismul. De aceea pălăria galbenă este cea care aduce beneficii, are în vedere posibilităţile reale de realizare a soluţiilor propuse, oferă o perspectivă pozitivă şi constructivă asupra situaţiei. Ea reprezintă gîndirea pozitivă, optimistă, constructivă – pe un fundament logic. Purtătorul pălăriei galbene caută fezabilitatea şi abordează aspectele practice pentru aplicarea ideii. Pălăria galbenă caută beneficii, care nu sînt întotdeauna sesizate rapid şi trebuie căutate – dar acestea trebuie să fie bazate pe logică. De exemplu:

–         Această idee poate să meargă dacă mutăm producţia mai aproape de consumator
–         Beneficiul poate să vină din cumpărări mici, dar repetate
–         Costul mare al energiei va face pe fiecare să devină mai eficient.

Fiind simbolul gîndirii pozitive şi constructive, al optimismului, pălăria galbenă se concentrează asupra aprecierilor pozitive. Exprimă speranţa; are în vedere beneficiile, valoarea informaţiilor şi a faptelor date. Gînditorul pălăriei galbene luptă pentru a găsi suporturi logice şi practice pentru aceste beneficii şi valori. Oferă sugestii, propuneri concrete şi clare referitoare la ideile oferite sub pălăria verde.

5)      Pălăria neagră

Negrul este culoarea robei judecătorului care vine să-i judece pe cei care au greşit. Pălăria neagră identifică greşelile, evidenţiază slăbiciunile fiecărei soluţii date propuse. Purtătorul pălăriei negre este cel care răspunde de prudenţă, grijă, avertismente, judecată. Este cel care oferă o perspectivă negativă, sumbră, pesimistă asupra situaţiei, deoarece pălăria neagră reprezintă gîndirea negativă (fără a fi totuşi distructivă); este pălăria avertisment, concentrată în special pe aprecierea negativă a lucrurilor (ipoteze incorecte, erori, riscuri, pericole, obstacole), fiind cea care spune „Atenţie!”, pentru a preveni greşelile, abordările ilegale, neetice, iresponsabile. Pălăria neagră implică o judecata critică; ea arată de ce ceva nu poate fi făcut şi de ce ceva nu este (nu va fi) profitabil. Se pot folosi formulări negative, de genul: “Dar dacă nu se potriveşte cu…” “Nu numai că nu merge, dar nici nu…”Nu este o argumentare, ci o încercare obiectivă de a evidenţia aspectele negative”. Pălăria neagră este reprezentativă pentru avocatul diavolului.

Deşi foarte utilă, nu trebuie să se abuzeze de ea, pentru că „doar cel care nu munceşte nu greşeşte”. Uneori este totuşi cea mai utilizată pălărie, pentru că de regulă este mult mai simplu să critici ceea ce face altul. Unii gîndesc că este suficient să fie precauţi şi negativi şi că, dacă evită toate greşelile, atunci vor avea succes. Dar este foarte uşor să fie ucise „în faşă” idei creatoare cu o abordare negativistă prea devreme exprimată. Se ştie că vinul este bun, dar doar în cantitate mică. Prea mult alcool şi apare riscul de a deveni alcoolic. Acelaşi lucru şi cu pălăria neagră. Supradimensionarea ei poate fi o problemă. Pălăria neagră nu trebuie să exprime sentimente negative, deoarece exprimarea sentimentelor aparţine pălăriei roşii, după cum aprecierile pozitive trebuie lăsate pălăriei galbene.

6)      Pălăria roşie

Roşu poate semnifica un foc viu, ce dă căldură cînd afară este frig. Această culoare este simbolul sentimentelor, emoţiilor, intuiţiei, inspiraţiei, … dar totodată roşu poate însemna şi supărarea sau furia. Pălăria roşie descătuşează stările afective, dă frîu liber imaginaţiei şi sentimentelor, oferind o perspectivă emoţională asupra evenimentelor. Astfel, purtătorul pălăriei roşii trebuie să fie capabil să spună ce simte, să-I stimuleze pe membrii echipei să răspundă la întrebări de genul: “Ce simţiţi în legătură cu soluţiile propuse?”.

Soluţia problemei nu ar trebui să depindă de emoţiile echipei care o rezolvă, dar de obicei nu reuşim să ne detaşăm pentru a fi complet obiectivi, deghizîndu-ne emoţiile sub o argumentare critică aparent logică.

Pălăria roşie legitimează emoţiile şi sentimentele ca parte integrantă a gîndirii şi conferă dreptul de a expune emoţiile şi intuiţiile, fără scuze şi teama de a ofensa pe cineva, fără explicaţii şi fără nevoia de justificare. De exemplu, …punîndu-mi pălăria roşie, aşa simt eu în legătură cu…, asta este ceea ce gîndesc …, nu-mi place modul în care este făcut acest lucru, .cred că nu va merge, intuiţia mea îmi spune că preţurile vor scădea curînd…

Pentru că pălăria roşie semnalează sentimente şi emoţii, ele pot sta la baza luării deciziilor, deoarece intuiţia poate să fie o judecată compozită bazată pe ani de experienţă în domeniu şi poate fi foarte valabilă, chiar dacă gîndirea din spatele intuiţiei nu poate fi spusă conştient unei analize logice. În acelaşi timp, nu trebuie omis faptul că intuiţia nu este infailibilă.

Pălăria roşie permite gînditorului să exploreze sentimentele celorlalţi participanţi la discuţie, întrebîndu-i care este părerea lor “ din perspectiva pălăriei roşii”, adică din punct de vedere emoţional şi afectiv. Cel ce priveşte din această perspectivă nu trebuie să se justifice şi nici să găsească explicaţii logice pentru acestea.

Succesiunea utilizării pălăriilor gînditoare în procesul de găsire a unei soluţii creative este următoarea:

 

7 New Tools    Cele 7 noi instrumente ale calităţii     Metode utilizate pentru rezolvarea problemelor:

1. Diagrame matriciale
2. Diagrame de relaţii
3. Diagrame de decizie
4. Diagrame de activităţi în reţea
5. Grafice radar
6. Diagrame arbore
7. Diagrame de afinitate

7 QC Tools     Cele 7 instrumente ale calităţii    Şapte metode utilizate pentru culegerea şi analiza datelor:

1. Histograme
2. Diagrama Cauză – Efect
3. Fişe de verificare
4. Diagrama Pareto
5. Grafice
6. Fişe de control
7. Diagrama de împrăştiere

7 Wastes of Lean       Cele 7 pierderi Lean        Cele 7 categorii de pierderi Lean considerate a fi cauza tuturor activităţilor neprofitabile dintr-o organizaţie:

1. Defecte
2. Supraproducţie
3. Transport
4. Aşteptare
5. Stocuri
6. Mişcări inutile
7. Supraprocesare.

Mulţi spun că există o a 8-a categorie de pierderi – risipa de competenţe, subutilizarea potenţialului resurselor umane, delegarea de sarcini fără o pregătire adecvată. (Vezi MUDA)

7S           7S         Model al culturii organizaţionale propus de McKinsey, care include 7 factori corelaţi ce determină eficienţa unei organizaţii:

Skills (Specializare)
Strategy (Strategie)
Structure (Structură)
Style (Stil)
Systems (Sisteme)
Staff (Salariaţi)
Shared values (Set de valori comune)

80/20 Rule       Regula 80/20    Vezi Principiul lui Pareto: 20% din cauze determină 80% din efectele observate

8D Process      Procesul 8D   Metodă de rezolvare a problemelor, care se aplică în echipă, utilizată mai ales în industria auto pentru îmbunătăţirea produselor şi proceselor. Este o metodă structurată de analiză, a cărei denumire vine de la cele 8 etape de realizat de o echipă de îmbunătăţire, iar acronimul 8D se referă la cele 8 discipline, derivate din programul Ford TOPS (Team Oriented Problem Solving).  Cele 8 etape de bază:

1. Definirea problemei şi pregătirea pentru îmbunătăţirea procesului
2. Stabilirea echipei de îmbunătăţire
3. Descrierea problemei
4. Dezvoltarea unei acţiuni temporare de corecţie
5. Definirea şi verificarea cauzei de bază
6. Alegerea şi implementarea acţiunii corective adecvate
7. Prevenirea reapariţiei problemei
8. Recunoaşterea meritelor celor care au contribuit la rezolvarea problemei.