3M

Nu, nu este vorba despre produsele 3M, ci despre cei 3M care reprezintă cele trei pierderi identificate în Japonia, în cadrul TPS, cunoscute și sub numele de Muri, Mura și Muda.

Este evident că, dacă în timpul activităților pe care le realizăm nu adăugăm valoare pentru client, de fapt tot consumăm resurse (materiale, bani, echipamente, manoperă, timp etc.) și adăugăm costuri, deci producem pierderi, deoarece clientul nu este dispus să ne ramburseze banii cheltuiți pentru ceva ce nu îi este necesar.

Capacitate utilizată = Muncă utilă + Pierderi

Este ca atunci cînd, după o zi întreagă de lucru în care nu am stat, ci am făcut fel de fel de lucruri, seara ne prinde obosiți, dar fără a putea spune exact ce anume am realizat și fără a putea numi persoana anume căreia îi folosește rezultatul muncii noastre.

Pentru a ne face o idee despre activitățile succesive realizate în mod curent, este esențial să le privim ca parte a unui proces – procesul prin care realizăm un produs, un serviciu sau prin care ne apropiem de obiectivul urmărit. În această înlănțuire constă al doilea principiu al sistemului Lean:

2. Organizaţia defineşte fluxul de valoare pentru fiecare familie de produse/servicii realizate, elimină sau măcar reduce pierderile şi fluidizează pe cît posibil fluxul de valoare.”

Fluxul de valoare include deci toate activitățile, fie ele cu sau fără valoare adăugată, considerate la momentul analizei ca fiind necesare pentru a parcurge întreg drumul de transformare succesivă a cerințelor clientului în rezultatele care să-i determine satisfacerea nevoilor. Iar rolul sistemului Lean este ca, pornind de la fluxul de valoare existent, să se ajungă la un flux de valoare îmbunătățit – cel care să includă doar activitățile necesare și suficiente pentru satisfacerea nevoilor clientului, prin eliminarea sistematică a pierderilor cronice din activitățile curente, respectiv reducerea Lead Time, creșterea eficienței proceselor și diminuarea consumului de resurse.

Pentru a elimina pierderile, este important însă ca mai întîi să le recunoaștem, să facem diferența dintre ceea ce facem cu rost și ceea ce facem fără rost într-o zi de muncă. În multe situații, constatăm că multe operaţii se fac doar pentru că aşa sînt organizate firmele în care lucrăm, pentru că aşa s-a decis la un moment dat în trecut în ceea ce priveşte folosirea anumitor echipamente, metode de lucru sau tehnologii sau, pur și simplu, pentru că așa ne-am obișnuit să le facem, fără să ne mai punem apoi întrebarea dacă nu cumva există și un alt mod de lucru, mai bun sau mai simplu. Iar cum Lean pornește de la principiul că orice activitate pe care o facem intră fie în categoria celor care adaugă valoare, fie a celor care nu adaugă valoare, atunci este evident că, în orice moment, efortul consumat produce o serie de rezultate utile și, concomitent, o serie de rezultate inutile.

Revenind la modelul unui proces, acesta se poate împărți într-o parte utilă, necesară, care adaugă valoare(marcată cu verde în imagine) și o parte inutilă – cea care consumă resurse, fără a adăuga valoare pentru client (zona roșie).

Astfel, pierderi pot apărea pe tot fluxul de proces, indiferent dacă ne referim la timpul de lucru, competențele oamenilor, materiale, metodele, echipamentele sau dipozitivele de lucru etc., aflate în diferite stadii pe flux:

  • La intrare: materiale necesare + materiale suplimentare în stoc + materiale în așteptare pe flux
  • În procesul de transformare:
    • Echipamente utile + echipamente indisponibile + echipamente defecte
    • Costuri directe (pentru realizarea produselor bune) + costuri suplimentare (pentru realizarea produselor neconforme și a rebututilor)
  • La ieșire: produse bune + produse neconforme + rebuturi.

Acest mod de a privi procesul, cu mixul de valoare și pierderi prezent la fiecare pas și în fiecare moment, ne permite identificarea mai ușoară a pierderilor, în vederea eliminării sau reducerii lor ulterioare.

În cadrul TPS se consideră că există trei mari tipuri de pierderi, pe cît de evidente pentru cei obișnuiți să observe totul cu spirit critic, pe atît de ascunse pentru cei care se mulțumesc să reacționeze la situațiile noi așa cum au învățat cu alte ocazii anterioare. Cele trei tipuri de pierderi sînt determinate de reacțiile interne extreme față de variațiile mari ale cererilor clientului, de variabilitatea mare a proceselor și risipa cronică de resurse. Astfel, au fost definite trei mari tipuri de pierderi, cunoscute sub acronimul 3M (Muri, Mura, Muda):

  1. Murimunca în exces sau munca în salturise referă la diferitele pierderi ce apar ca urmare a folosirii unor resurse în exces (serii foarte mari de produse, prea mult spațiu sau timp, stocuri și volume excesive de materiale etc.) sau a luării unor decizii nejustificate față de cererile variabile ale clientului, care duc la planificarea defectuoasă, la suprasolicitare – combinată cu perioade de lucru la ralenti, la dificultatea sau complexitatea prea mare a sarcinilor de lucru, la supraîncărcarea temporară cu sarcini, materiale, informații în exces, rezultînd pierderi prin exces, stres, ore suplimentare, ineficienţă, iraţionalitatea deciziilor.
  2. Muramunca neuniformă include pierderile ce provin din proiectarea proceselor – folosirea de metode inadecvate de lucru sau stabilirea de standarde nerezonabile, ce duc la instabilitatea proceselor, la dezechilibre între fazele succesive de lucru și la lipsa de sincronizare dintre procese – pierderi prin variabilitate mare (a calității, costurilor și termenelor), inconsistenţă, nesincronizare, ruperi de ritm, proces instabil.
  3. Mudamunca fără valoare risipa cronică de resurse ce apare în timpul realizării proceselor curente – consumuri și costuri mai mari decît cele necesare și suficiente pentru satisfacerea clientului – pierderi prin activităţile care nu adaugă valoare (cele 7 tipuri de pierderi pe care le vom aborda în detaliu în lecţiile următoare).

Ipoteza de pornire este că aceste tipuri de pierderi înseamnă de fapt nişte beneficii potenţiale irosite, de aceea 3M se utilizează pentru a stabili zonele prioritare de îmbunătăţire a proceselor.

Dar să intrăm în mai multe detalii, pentru a putea sesiza diferenţele dintre cele trei mari categorii de pierderi ce pot exista într-un sistem de producţie (şi nu numai).

Pentru a da un exemplu simplu, să ne gîndim la ceea ce face de obicei un student mediu în timpul unei sesiuni de examene. Timpul este limitat, cursurile s-au adunat, deci activitatatea ar trebui:

1.            să adauge valoare în majoritatea timpului (fără MUDA – fără prea multe distrageri ale atenției, întreruperi care să-i risipească energia și timpul)

2.            să existe un program clar și cît mai uniform pentru utilizarea timpului disponibil și o stare de spirit relativ stabilă (pentru a reduce MURA – să existe o variație normală între zi și noapte, să nu apară prea multe treceri rapide de la exaltare la depresie, nici prea multe momente de concentrare pe un curs, în timpul ce ar fi trebuit dedicat mai multora, conform planului inițial), și, nu în ultimul rînd,

3.            să nu se fi ajuns de la început într-o astfel de situație de MURI – supraîncărcare, prin lăsarea întregii materii pentru a fi studiată în timpul scurt disponibil în sesiune.

Un alt exemplu al aplicării 3M în viața noastră curentă: să zicem că avem acasă invitați la masă, cu o ocazie festivă (o zi de naștere sau de Paște). Ce ar însemna cele trei categorii de pierderi în această situație?

1.          Să evităm MUDA: să ne dedicăm întreg timpul disponibil pregătirii evenimentului, fără a pierde timpul cu mărunțișuri nenecesare și fără să ne obosim prea tare făcînd lucruri suplimentare inutile.

2.          Să evităm MURA: să ne păstrăm calmul, chiar dacă nu sîntem experți la gătit sau în aranjarea mesei (grijile peste măsură ne pot dezechilibra și putem greși mai mult decît am face-o în mod uzual), să avem grijă cum ne planificăm ordinea operațiilor (ca să reușim să ne sincronizăm față de cerințe – de exemplu să nu terminăm de pregătit ceva cald prea devreme – ca să se răcească, sau să punem băutura la rece cu doar 5 minute înainte de a veni invitații), să nu trecem încontinuu de la o activitate la alta, înainte de a termina ce am început (respectiv să stabilim o ordine logică a activităților și să ne ținem pe cît posibil de ea – mai întîi planul, apoi cumpărăturile, apoi gătitul mîncării, al mesei și al nostru, fără să sărim prea mult de la una la alta pe parcurs).

3.          Să evităm MURI: să nu alegem cele mai prețioase meniuri și cele mai complicate rețete (cu ingrediente pe care nu le-am încercat niciodată și care necesită tehnici pe care nu le stăpînim), să nu ne supraevaluăm capacitatea de multitasking, să chemăm ajutoare la nevoie și să nu ne decidem pe ultima sută de metri să facem și alte activități la care anterior nu ne-am gîndit, indiferent cît de indispensabile ar părea la un moment dat (cum ar fi să schimbăm felurile de mîncare alese inițial, să facem iar curățenie în casă sau să mai spălăm încă o dată toate paharele sau toată vesela din casă).

Aceste trei tipuri de pierderi sînt strîns relaționate între ele. Practicienii în domeniu încă se contrazic care este ordinea în care ele trebuie să fie abordate, în vederea îmbunătățirii proceselor repetitive – în timp ce majoritatea consideră că trebuie început cu Muda, alții spun că trebuie început cu Mura sau cu Muri, din moment ce degeaba încercăm să facem mai bine ceva care nu a fost bine gîndit de la început (deoarece Muda apare în timpul realizării proceselor care au fost anterior proiectate și planificate și care înglobează astfel în prezent pierderi de tip Mura sau Muri).

În realitate, toate cele trei tipuri de pierderi reprezintă bune ocazii de îmbunătățire și nu trebuie să fie ierarhizate nici cronologic, nici în funcție de alte criterii, deoarece ele nu acționează pe același palier, iar instrumentele utilizabile pentru diminuarea lor sînt diferite. Un lucru este însă cert – în marea majoritate a situațiilor, nu este posibil ca îmbunătățirea să însemne renunțarea la tot ceea ce există, pentru a putea începe construirea de la zero a unor procese cît mai apropiate de perfecțiune. Așa că, pornind de la situația existentă, de obicei este util să se abordeze toate tipurile de pierderi posibil de identificat, iar prioritățile se stabilesc de la caz la caz, în funcție de problemele specifice fiecărei organizații, fără a menține neapărat de o ordine oarecare, recomandată de autori vestiți în domeniu.

„Ceea ce nu există, nu poate fi îmbunătățit.” (din folclorul urban)

Pe scurt, trebuie pornit în căutarea tuturor comorilor ascunse pe fluxul de proces, pentru a fi valorificate, înainte de a face alte investiții sau de a crea alte soluții de îmbunătățire.

„Lucrurile mici sînt cele care se văd cu greutate – micile metode ciudate folosite pentru a lucra, care s-au dezvoltat în timp și pe care nimeni nu le mai observă. Iar din moment ce fabricația este doar o chestiune de detaliu, aceste lucruri mici cresc, iar atunci cînd se combină, ajung să fie niște lucruri foarte mari.” (Henry Ford)

Între cei 3M se poate constata o legătură cauzală. Muri poate fi o cauză pentru Mura și Muda, deoarece, cronologic, apare la începutul ciclului de producție, în fazele de proiectare a posturilor de lucru și de planificare a sarcinilor de lucru, ca urmare a unor decizii inadecvate în ceea ce privește încărcarea posturilor de lucru, complexitatea sarcinilor de lucru, selecția competențelor necesare fiecărui post de lucru etc. Iar dacă există dezechilibre între posturile de lucru, între sarcinile de lucru sau între oamenii care le execută, este inevitabil ca munca realizată și rezultatele obținute să aibă o variabilitate excesivă în ceea ce privește volumul sau calitatea lor (Mura), mai ales dacă nimeni nu încearcă să observe simptomele evidente pentru pierderile curente de pe fluxul de proces (Muda).

Așadar, Muda reprezintă simptomele mai ușor de observat, iar rațional ar fi ca acestea să ne atragă primele atenția pentru a porni la căutarea cauzelor sistemice (de tip Mura sau Muri, sau alte disfuncționalități organizaționale sau sociale) și a reduce astfel treptat pierderile, indiferent de tipul lor, de pe fluxul proceselor realizate.

[image]

This entry was posted in Imbunatatire, Lean and tagged , , , , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *