Cercul lui Ohno

Vă propun o metodă simplă de observare a activităţilor, folosită iniţial de Taiichi Ohno pentru înţelegerea proceselor sau a unor zone de lucru.

Se povesteşte (chiar dacă nimeni nu-şi mai aduce aminte de unde vine povestea!) că adesea Ohno, pe cînd era inginer-şef la Toyota, intra într-o secţie de producţie şi trasa cu cretă un cerc pe pardoseală, marcîndu-şi astfel un punct de observaţie. Apoi intra în cerc şi începea să observe ceea ce se întîmpla în jurul lui, fără să vorbească cu nimeni, fără să critice şi fără să alerge să rezolve situaţiile neplăcute.

Astfel, Ohno a putut vedea că şefii de echipă nu pot conduce bine procesul dacă membrii echipei nu le comunică la timp incidentele cu care se confruntă şi ascund micile probleme de ochii lui, pînă ce acestea încep să se manifeste ca mari probleme, ce nu mai pot fi disimulate. În acest fel, şeful nu putea niciodată acţiona în prealabil, fiind nevoit să se transforme în pompierul care vine şi stinge focul după ce acesta a izbucnit, dar nu este niciodată implicat în pregătirea de acţiuni de prevenire a incendiilor.

Apoi Ohno îl invita pe managerul zonei de lucru să intre în cerc şi îi cerea să nu părăsească cercul înainte de a înregistra toate problemele observate în zona respectivă. După aceea îi cerea managerului să găsească şi să aplice soluţii de îmbunătăţire a activităţii din zona de lucru observată, dar îi impunea condiţia ca soluţiile să includă măsuri prin care apariţia recurentă a problemei iniţial observate să fie foarte evidentă şi uşor de reperat.

Poţi vedea foarte multe doar privind. (Yogi Berra)

Această metodă necesită capacitatea de a observa, analiza şi înţelege toate aspectele, indiferent cît de minore pot părea la un moment dat celor care se consideră ajunşi pe niveluri de decizie înalte. Detaliile, chiar aparent nesemnificative, se repetă în activităţile curente de destul de multe ori, pentru a se transforma în probleme cronice – obiceiuri neconştientizate şi nedorite.

„Cercul lui Ohno” se poate aplica indiferent de procesul ales pentru a fi observat sau de zona considerată. Durata maximă de aplicare a acestei metode nu trebuie să depăşească 30 de minute. Nu este absolut necesar să se traseze un cerc pe pardoseală – poate fi făcut un semn discret pe tocul unei uşi sau luat ca punct de referinţă un întrerupător sau un alt reper fix de pe un perete – pentru a se putea repeta experienţa de aceeaşi persoană sau de alta, avînd acelaşi unghi de vedere a zonei de interes. Regula este ca persoana din „cerc” să nu îşi schimbe poziţia timp de 15 minute, să nu pună întrebări şi să nu ceară clarificări de la cei din jurul său, ci doar să observe şi să îşi noteze ceea ce vede, inclusiv ceea ce pare de neînţeles sau fără sens din ceea ce vede în zona observată.

După terminarea perioadei de observare, în următoarele 15 minute rămase, observatorul trebuie să analizeze aspectele înregistrate şi să caute soluţii de îmbunătăţire, pornind de la întrebări similare celor următoare:

Este uşor de înţeles ce se petrece în zona observată?
Succesiunea de operaţii este uşor de urmărit / are un sens clar?
Unde apar probleme pe flux (de ce tip – calitate, aşteptări, întoarceri pe flux etc.)?
Ce ar trebui făcut altfel pentru a îmbunătăţi situaţia?

Dacă cineva se ataşează prea tare de propriile principii, nu va mai putea vedea altceva. (Agatha Christie)

Ohno aplica această metodă cîte 30 de minute pe zi, mereu în altă zonă de lucru. În acest fel, soluţiile ce pot fi propuse nu duc la o schimbare bruscă a procesului, care ar putea provoca probleme de adaptare la nivelul operatorilor, dar se pot introduce mici îmbunătăţiri zilnice, ale căror efecte cumulate să ducă în timp la obţinerea de performanţe mai bune pe fluxul procesului, aproape fără ca cei din jur să sesizeze că se produc schimbări.

Noutatea este să vezi ceea ce vede toată lumea şi să gîndeşti ceea ce nimeni altcineva a gîndit. (Albert Szent-Györgyi)

Cînd observăm ceea ce se întîmplă în jurul nostru, este nevoie să privim şi să încercăm să înţelegem realitatea din cel puţin trei puncte de vedere:

Din punctul de vedere al procesului realizat: observarea tuturor componentelor procesului, care permit realizarea activităţilor; acest tip de observare determină adesea găsirea de soluţii simple pentru îmbunătăţirea modului de lucru.

Din punctul de vedere al produsului aflat pe flux: este însoţit produsul pe traseul parcurs pentru realizarea operaţiilor necesare. Astfel se pot identifica soluţii pentru simplificarea etapelor care adaugă valoare pentru client.

Din punctul de vedere al persoanei care realizează procesul observat: observarea persoanei care execută sarcinile pe fluxul de proces; acest tip de observaţie permite cuantificarea timpului pentru activităţile cu VA şi NVA.

De numele lui Taiichi Ohno se leagă şi alte concepte şi instrumente uzuale într-un sistem de management Lean, cum ar fi:

  • Cele 7 categorii de pierderi Lean
  • Metoda „5 De ce?”, utilizată pentru a analiza problemele şi identificarea cauzei fundamentale
  • Conceptual Jidoka – care implică utilizarea de echipamente inteligente, care să se oprească ori de cîte ori parametrii sau performanţele procesului diferă de nivelul iniţial planificat
  • Conceptul Just-in-Time (JIT) introdus în anii 1950 la Toyota Motor Corporation, este unul din cele două elemente cheie ale TPS (Toyota Production System – sistemul de producţie Toyota). Ideea producţiei JIT îi este atribuită lui Kiichiro Toyota, fondatorul companiei Toyota Motor Corporation, în anii 1930, dar punerea ei în aplicare a fost începută de Taiichi Ohno, în perioada 1949-50.
  • Conceptul de Supermarket – un sistem de management al stocurilor conceput de Taiichi Ohno după o vizită în SUA în1956, unde a observat modul în care se controla nivelul stocului de pe raft pentru tipurile de produse comercializate în supermarket. Astfel, Ohno a creat sistemul de aprovizionare tipic pentru producţia de tip „Pull”.
  • KANBAN – sistemul de comandă pe orizontală a avansului produsului pe flux, în funcţie de viteza de consum pe flux sau de cererea clientului
  • Genchi Genbutsu (sintagma japoneză ce defineşte metoda echivalentă ”Go & See”, respectiv „Mergi la faţa locului să vezi despre ce este vorba în realitate”)Taiichi Ohno recomanda managerilor: “Observă ceea ce se întîmplă în atelierul de producţie cu o minte clară, fără prejudecăţi. Pentru orice observi, întreabă-te de 5 ori “De ce?” înainte de a lua o decizie.”

Ca orice instrument de „bun simţ”, metoda lui Ohno poate fi aplicată indiferent de activităţile realizate, nu doar în cazul proceselor de producţie. Puteţi să vă exersaţi abilităţile de observare ori de cîte ori vă aflaţi blocaţi undeva pentru mai mult timp – la o coadă, în sala de aşteptare de la un cabinet medical, la o şedinţă care nu pare să se termine în 15 minute etc., şi veţi „vedea” cu surprindere mult mai multe detalii pe care în condiţii normale (agitaţie, griji, alte priorităţi etc.) nici nu le-aţi sesiza. Iar dacă vreţi, puteţi aplica metoda pentru auto-evaluare – înregistraţi-vă în timp ce realizaţi o activitate şi apoi observaţi-vă – veţi afla o mulţime de lucruri despre cum faceţi ceva, nu despre cum credeaţi că le faceţi.

Noi nu vedem lucrurile aşa cum sînt, noi vedem lucrurile aşa cum sîntem noi. (Anais Nin)

This entry was posted in auto-cunoastere, Lean, schimbare and tagged , , , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *