Comportamente Lean

Într-un alt post , spuneam că Lean este considerat fie un sistem de management, fie o filozofie de viaţă, sau un set de principii si de instrumente, în funcţie de amploarea şi de strategia implementării Lean, precum şi de nivelul de dezvoltare al organizaţiei şi culturii în care se aplică.

Ca sistem de management, Lean implică o abordare coerentă şi sistematică de identificare şi eliminare a pierderilor pe fluxul de proces, pentru a îmbunătăţi continuu performanţele obţinute şi pentru a reduce consumurile de resurse.

Ca filozofie de viaţă, Lean ar putea fi oarecum echivalent cu bunul simţ al omului econom, căruia nu-i place risipa, indiferent că este vorba de propriile bunuri şi resurse, sau de cele ale comunităţii, societăţii sau mediului în care trăieşte. Pentru acest tip de om, orice resursă risipită este o mare pierdere, pentru că nici timpul care trece fără rost nu poate fi adus înapoi, nici resursele naturale irosite nu sînt 100% regenerabile şi nici pot fi uşor reintroduse în circuit.

Ca set de instrumente, Lean constă într-o sumă de metode relativ simple, intuitive, dezvoltate în mod empiric, cu rezultate bune doar in condiţiile în care mediul organizaţional este favorabil schimbărilor şi în care angajaţilor li se asigură starea de autocontrol, aşa cum a fost ea definită de Juran*.

Dintr-un studiu realizat la nivelul a 433 de firme din SUA şi publicat în  “Industry Week” acum vreo zece ani, a rezultat că 70% din ele implementează Lean Manufacturing, dar că doar 2% au avut succes şi îşi îndeplinesc obiectivele. Mai mult, statistic vorbind, se spune că mai mult de 50% din eforturile echipelor de implementare Lean se finalizează cu eşecuri şi că peste 90% din eforturile de reproiectare a procesului de producţie nu dau rezultate.

De ce eşuează eforturile de implementare a instrumentelor Lean şi de trecere la un sistem de management lean? John P. Kotter, într-o carte a sa (Leading Change, Harbard Business School Press, 1996), a identificat mai multe motive (pe care le formulez iar cu cuvintele mele!):

  1. Lean înseamnă fapte, nu vorbe! Chiar dacă cei de la conducere propun, solicită sau laudă efectele utilizării instrumentelor Lean, succesul nu apare fără exemplul personal şi angajamentul total în susţinerea schimbărilor necesare.
  2. Eşecul în crearea unei coaliţii suficient de puternice de stimulare a îmbunătăţirii continue; la început, de obicei 10% refuză explicit schimbarea, 20% dintre angajaţi marşează pentru schimbare, în timp ce vreo 60% ramîn în aşteptarea rezultatelor şi, dacă sînt bune, intră tacit în categoria susţinătorilor, iar dacă nu au succes, se întorc cu fermitate împotriva oricărei schimbări viitoare.
  3. Subestimarea puterii mobilizatoare a viziunii – adesea conducătorii nu consideră necesar să comunice viziunea şi să o facă înţeleasă şi acceptată de majoritatea angajaţilor, deşi se ştie că „Repetiţia este mama învăţăturii”.
  4. Se acceptă apariţia unor obstacole care blochează noua viziune – inconsecvenţa, sindromul “se poate şi aşa”, orientarea spre prezent, nu spre îmbunătăţire prin rezolvarea problemelor cronice.
  5. Neglijarea de a ancora ferm schimbarea în cultura firmei, ceea ce face ca efectele schimbărilor să fie reversibile.

Aşadar, chiar dacă schimbările determină rezultate bune pe termen scurt, de multe ori ele nu sînt sustenabile pe termen lung, pentru că, în fond, „orice minune ţine 3 zile”, nu-i aşa?!?

Încă de acum vreo 30 de ani, Juran spunea că: „Orice schimbare a procesului de lucru induce o consecinţă socială, care trebuie analizată înainte de aplicarea în practică a schimbării prevăzute.” Cum este în firea omului să respingă schimbările şi să adopte linia de minimă rezistenţă pentru acţiunile de rutină, este aproape evident că a trece la Lean implică mari eforturi pentru a-i convinge, atrage, învăţa şi motiva pe oameni să facă schimbări în modul lor curent de lucru.

Lean necesită ca toţi angajaţii să aibă comportamente Lean. Ca definiţie, „Comportamentul Lean este acel comportament care adaugă sau creează valoare. Se caracterizează prin minimizarea pierderilor asociate acţiunilor şi opiniilor arbitrare sau contradictorii care conduc la comportamente defensive, relaţii ineficiente, cooperare slabă.” (M.L. Emiliani).

Comportamentele Lean se pot identifica fie la nivel individual, de echipă sau de organizaţie. Cele 3 comportamente considerate ca esenţiale pentru Lean se referă la bun simţ şi respect, îmbunătăţire continuă şi orientare spre procese şi rezultate. Simplu ca bună ziua, nu?!? Totuşi, chiar dacă la nivel individual aceste comportamente se întîlnesc destul de des, la nivel de echipă sau de organizaţie, nu mai este la fel de evident că se dă dovadă de comportamente Lean de grup.

De ce? Psihologii au observat cu mai mult de 100 de ani înainte că într-un fel se comportă un individ cînd este singur, şi în cu totul alt mod, ca parte a unei mulţimi. Recent, într-o discuţie pe un grup de pe LinkedIn, despre motivele pentru care un angajat doreşte să-şi schimbe job-ul curent, din cei 120 de participanţi, peste 100 au ajuns la concluzia că în 90% din cazuri omul nu-şi părăseşte job-ul, ci şeful! Pornind de la această observaţie, putem extrapola şi spune că la nivel de echipă sau de organizaţie, comportamentele Lean individuale se ponderează prin intervenţia adesea neadecvată a managerilor.

Managerii consideră de regulă că atingerea ţintelor planificate este mai importantă ca îmbunătăţirea continuă. Mai mult, adesea se preferă ca îmbunătăţirile să se facă la sugestia unor consultanţi externi, pentru a evita responsabilitatea în cazul unui eşec (cam cum face guvernul cînd zice că măsurile evidente şi obligatorii, dar care afectează anumite grupuri ale societăţii, pe care trebuie oricum să le ia, le ia doar pentru a respecta cerinţele FMI, UE sau NATO, nicidecum pentru că altfel nu se mai poate!).

Oricum ar fi, managerii trebuie să înţeleagă că Lean are nevoie de o cultură specifică pentru a produce rezultate sustenabile pe termen lung şi că doar prin stabilirea unui responsabil Lean, fără multe pîrghii de promovare şi susţinere a schimbărilor necesare, nu se va avea succes în proiectul de trecere la Lean.


* Juran spunea că fiecare operator, pentru a avea rezultate bune la locul de lucru, trebuie să se afle într-o stare de autocontrol, adică – formulate cu cuvintele mele, managementul trebuie să îi asigure 3 condiţii:

  • fiecare să ştie ce se aşteaptă de la el la postul său de lucru
  • fiecare să poată aprecia dacă rezultatele muncii sale sînt la nivelul celor aşteptate de la el
  • fiecare să aibă la dispoziţie mijloacele de acţiune în cazul în care observă abateri ale rezultatelor obţinute faţă de cele aşteptate.

Principiile Lean au la bază ideea împuternicirii oamenilor dintr-o organizaţie Lean, pentru a realiza calitatea la sursă şi pentru a se implica în îmbunătăţirea continuă.

This entry was posted in Imbunatatire, Instrumente, Lean, management, Romania, servicii, Training and tagged , , , , , , . Bookmark the permalink.

One Response to Comportamente Lean

  1. Pingback: Lean Blog » Blog Archive » Despre mişcările inutile

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *