De ce este mai dificil sa aplicam Lean in servicii?

Daca citim principiile Lean, vedem ca este vorba de fapt de doua mari domenii cheie:

  1. Cunoasterea cerintelor si asteptarilor clientului, si
  2. Capacitatea furnizorului de produse si/sau servicii de a se organiza si de a tine sub control ceea ce realizeaza, astfel incit procesele desfasurate sa fie cit mai continue, cu consum minim de resurse si performante din ce in ce mai bune, realizate doar la cerere si la termen.

De ce este mai dificil in cazul serviciilor? Si am avut discutii nenumarate cu persoane care furnizeaza servicii (proiectanti de produs, operatori de call-center, agenti de vinzare samd) – concluzia a fost ca ei considera ca ceea ce fac tine exclusiv de intuitie, de competentele personale si de  inspiratia de moment, desconsiderind invatamintele “populare” pe care toti cred ca le cunoastem, de tipul:

“De cite ori trebuie inventata apa calda?!?”

“Cine face si desface are tot timpul ce face.”

Cind apesi deodata la tastatura, din greseala, pe doua litere apropiate, in text de obicei apare litera care nu trebuie. (Legea lui Murphy) 

Trebuie sa inveti din greselile celorlalti, pentru ca viata ta nu este atit de lunga incit sa ai timp sa le faci tu pe toate. (David Kalish)

Banuiesc ca mai aveti astfel de proverbe si citate care evidentiaza toate ca este esential sa invatam din experienta altora, pentru a cistiga timp. Iar Lean ne poate fi de ajutor, macar in acest domeniu, daca nu si in multe altele.

Totusi, de ce este dificil sa acceptam aplicarea Lean in servicii?

In primul rind, pentru ca ar implica o schimbare, iar rezistenta la schimbare nu este atit de usor de inteles si de diminuat. Am vazut in mai multe birouri de proiectare de produse cum reactioneaza proiectantii cind este pus in discutie modul lor de lucru. Adica apare un blocaj total pe o idee fixa – aceea a creativitatii proiectantului si a imposibilitatii standardizarii gindirii – moment din care nici un apel la logica, rationalitate si gindire critica nu mai functioneaza!

In al doilea rind, pentru ca in birouri si in general in orice organizatie, nu se documenteaza explicit procesele prin care se furnizeaza serviciile cerute de client sau activitatile-suport curente, si nici nu exista limite clare de responsabilitati si de decizie. Iar in ceea ce priveste normele de timp, daca as spune ca ar trebui sa existe, as fi chiar exagerata, nu?
Mai mult, este foarte dificil sa se identifice clientul, serviciul realizat si valoarea pentru client, de aceea cele 7 categorii de pierderi specifice unui sistem Lean de management par a fi foarte greu de stabilit si de cuantificat.

De obicei, majoritatea “birocratilor” nu reusesc sa constientizeze “prelucrarile” succesive prin care trece cererea unui client pina se finalizeaza intr-un serviciu “livrat” acestuia. Am avut o astfel de experienta intr-o firma de distributie, unde a trebuit sa aplicam o abordare analitica, pentru a reusi sa identificam activitatile fiecarui angajat aflat in contact direct cu clientul. Pentru fiecare activitate realizata a trebuit sa fie identificat furnizorul si clientul, intrarile si iesirile specifice, cu consumurile si indicatorii de rezultate asociati. Doar asa am putut apoi elimina unele dintre activitatile care produceau rezultate nefolosite ulterior de nimeni pe fluxul de proces, toate activitatile identice realizate de diferite persoane in mai multe locuri, iar apoi, punind cap la cap ceea ce a ramas, sa putem trasa o harta a fluxului de valoare pentru o “familie de produse”. A durat mult si a durut rau!

Dar nu este absolut necesar sa doara la fel de rau, mai ales cind tratamentul este potrivit pentru eliminarea cauzelor pierderilor cronice de timp de pe fluxul de proces al furnizorilor de servicii.

This entry was posted in Imbunatatire, Instrumente, Lean, Romania, servicii and tagged , , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *