Despre proceduri și instrucțiuni de lucru – idei fixe sau instrumente utile de lucru?

„Multe aspecte importante ale muncii sînt invizibile, nu pentru că ar fi ascunse, ci pentru că nu-i trece nimănui prin cap să le acorde atenție.” (Karen Holtzblatt)

La un moment dat în viața mea am avut o scurtă perioadă de lucru ca auditor al sistemului de management al calității. Scurtă rău, că am renunțat după prima misiune – la o fabrică unde procedura pentru proiectare produse avea 19 pagini, iar cea pentru producție vreo 24. Cu 2-3 cafele, niște exerciții de respirație și concentrare și vreo 2 pauze scurte, am reușit să le citesc și să creez o schemă de relații între părțile menționate în proceduri. Desigur că finalul a fost că cele două documente nu „se pupă” – fiind scrise de persoane diferite, cu perspective diferite asupra rolurilor și proceselor descrise. Era evidentă lipsa de corelare, lipsa de înțelegere a standatdului și a scopului întocmirii procedurilor, respectiv transformarea efortului de management al proceselor într-un efort strict birocratic, cu efecte doar de natură formală și fără vreun interes real de îmbunărățire a modului intern de lucru. O fi bine? O fi rău?

Într-o altă împrejurare, la o altă firmă, mi s-a spus că problemele existente urmează să se rezolve în circa 6 luni, pentru că lucrau cu o firmă pentru introducerea unui soft grozav, renumit pe piață, care putea să facă de toate – aprovizionare, relațiile cu clienții, gestiunea stocurilor, evidența producției etc. Eu i-am întrebat în funcție de ce criterii vor aloca stocurile de componente pe comenzi – iar răspunsul a fost că „știe” programul cum să decidă – ei doar introduc datele primare și softul decide. În realitate, softul face ceea ce au prevăzut programatorii, conform unor cerințe și ipoteze stabilite la un moment dat, care pot sau nu să fie specifice tuturor clienților. Deci deciziile luate de soft în firma client erau de fapt luate în avans de oameni din afara firmei – fără cunoștințe clare despre situația reală și strategia firmei, fără interese directe și fără responsabilități definite. O fi bine? O fi rău?

La un moment dat am văzut un operator vestit într-o fabrică – super calificat, bun meseriaș, atent, exact, rapid – visul oricărui angajator. Doar că, atunci cînd pleca el în concediu, în atelier se făceau doar comenzile neimportante, pentru că nimeni nu știa cum de îi ies lui bine operațiile cele mai complicate și toți îl așteptau să se reîntoarcă – din moment ce toți se bazau doar pe el. Existau desigur instrucțiuni vizibile de lucru, doar că erau citite numai de vizitatori, nu de muncitorii din atelier, pentru că acolo aproape totul se făcea după „ureche”, nu după „ochi”. O fi bine? O fi rău?

V-am dat doar niște exemple, pentru a găsi un răspuns la întrebarea din titlu, care de fapt este doar a reformulare a unei vechi dileme: „Ce este mai bine, fond fără formă sau formă fără fond?”.

Merită efortul de a pregăti documente mai mult sau mai puțin similare cu realitatea? Sau este mai bine să lăsăm activitățile pe mîna unor pricepuți, care să decidă pentru ceea ce fac ei sau chiar pentru ceea ce sînt puși alții să execute? Sau cel mai bine ar fi să creăm un cadru în care să-i ajutăm pe cei care au sarcini concrete de executat să înțeleagă mai bine ceea ce fac și de ce, să acorde mai mult atenție fiecărui aspect al muncii lor, pentru a observa ușor dacă ceva este diferit de cum ar fi trebuit să fie și este nevoie de o corecție sau îmbunătățire.

Eu aș propune să fim mai atenți – la ceea ce gîndim, la ceea ce facem, la efectele și consecințele deciziilor, vorbelor și faptelor noastre, la ceea ce ne dorim, la ceea ce lăsăm nesancționat în jurul nostru, la oamenii din jurul nostru și la noi înșine/însene.

Mult curaj și spor la lucru!

This entry was posted in Lean, Muda and tagged , , , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *