Despre Taiichi Ohno

Unul dintre marii strategi ai dezvoltării TPS a fost Taiichi Ohno (1912 – 1990), supranumit „tatăl” sistemului de producție Toyota.

Taiichi Ohno a fost inginer industrial într-o fabrică de textile a grupului Toyota, iar apoi a trecut în 1943 la fabrica de automobile. A devenit în 1945 managerul secției de asamblare finală și a ajuns apoi pînă la poziția de vice-președinte executiv. El este cel care, între 1945 – 1955, a contribuit la crearea TPS și a definit conceptele de Muda – Muri – Mura, inclusiv cele 7 pierderi Lean. În 1988, el a sintetizat într-o carte intitulată chiar „Production System: Beyond Large-Scale Production” principiile de bază ale acestui sistem de producție.

Ohno a fost cel care a inclus Jidoka în TPS – o metodă-suport pentru procesele de tip JIT, astfel încît calitatea să fie realizată la sursă. În practică, acest concept este echivalent cu folosirea de echipamente inteligente – scopul fiind nu să funcționeze continuu, ci să se oprească automat atunci cînd apare o problemă, pentru a nu se produce defecte care să meargă în aval pe fluxul de proces. Ideea lui Ohno era că mașinile nu trebuie ca, în timpul funcționării , să fie supravegheate de oameni, pentru că este o pierdere de timp și de potențial uman. Iar ca ele să producă rezultate bune, echipamentele trebuie să dispună de mecanisme și dispozitive de protecție, care să prevină apariția de neconformități.

O altă idee a lui Ohno a fost aplicarea metodei Andon – respectiv un dispozitiv de avertizare și de blocare a procesului de producție în caz de funcționare incorectă, disponibil la fiecare post de lucru, astfel încît operatorul să poată decide oprirea procesului la observarea unei probleme (știind că costul unui defect este minim dacă este descoperit acolo unde a fost produs și crește pe măsură ce este sesizat mai departe de acel punct, fiind de 1000 de ori mai mare cînd este observat de client).

Taiichi Ohno a declarat că multe din ideile lui au fost inspirate din metodele de lucru de la Ford și de modul de aprovizionare specific într-un supermarket american. Astfel, TPS are la bază multe dintre inovațiile din fabricile Ford: principiile liniei de asamblare, diviziunea muncii și echilibrarea muncii pe fluxul de proces, reducerea pierderilor, iar metoda Kanban este inspirată din modul de gestiune a stocurilor dintr-un supermarket. Iată ce spunea Taiichi Ohno despre standardizare (TaiichiOhno, Workplace Management, 1982):

„Există conceptual de muncă standard, dar standardele trebuie schimbate permanent. În schimb, dacă ai impresia că standardul reprezintă cel mai bun nivel posibil, totul este terminat. Munca standard este doar nivelul de pornire pentru îmbunătățirea continuă. Dar poate fi kai-aku (schimbare spre înrăutățire) dacă lucrurile se depreciază față de nivelul de astăzi, sau kaizen (schimbare spre îmbunătățire) dacă lucrurile merg spre mai bine. Standardele se stabilesc în mod arbitrar de oameni, așa că de ce să nu se poată schimba?”

„Instrucțiunea pentru munca standard nu ar trebui să fie creată undeva într-un birou, departe de locul unde se desfășoară munca respectivă. Trebuie să vezi ce se întîmplă în atelierul de lucru și să scrii ceea ce vezi.”

„Atunci cînd se stabilește un standard, este dificil să se definească „cel mai bun” mod de lucru. Este o mare greșeală să se dorească așa ceva. Trebuie să se documenteze exact modul de lucru real la respecivul moment. Dacă găsești un mod mai bun de lucru decît cel existent, atunci este kaizen. Dar dacă descrii cel mai bun mod de lucru posibil, atunci motivarea pentru kaizen dispare. De aceea, pentru a-i face pe oameni să își dorească să participe la îmbunătățire, este necesar să descrii modul de lucru curent. Dar să nu fie prea prost, pentru că, în lipsa unui standard acceptabil, nu există un referențial față de care să se poată face comparația la un moment dat. Pornește de la nivelul inițial, iar dacă munca nu este simplu de realizat, fă unele sugestii și îmbunătățește modul de lucru.”

„Cu ceva ani în urmă, am cerut ca instrucțiunile de lucru să fie afișate în atelier. După un an, am observat că hîrtia își schimbase culoarea, așa că i-am spus leaderului de acolo: ‛Văd că lucrați după aceleași instrucțiuni, ceea ce înseamnă că vă faceți sarcinile de lucru exact ca acum un an, deci ați primit salariile un an întreg, deși nu ați îmbunătățit nimic. Cum ați lucrat în fiecare zi? Dacă ați fi fost atenți încontinuu, ar fi trebuit să observați unele aspecte care să nu vă fi plăcut, deci era posibil să rescrieți imediat instrucțiunile de lucru. Chiar dacă documentele afișate ar fi fost neactualizate doar de luna trecută, și tot ar fi fost grav.’”

„Tot ceea ce facem este să ne uităm la linia timpului; din momentul în care clientul ne dă o comandă, pînă la punctul cînd încasăm banii. Iar apoi reducem durata, prin eliminarea activităților care nu adaugă valoare.” (Taiichi Ohno)

 

[image]

This entry was posted in Imbunatatire, Lean, Lean Manufacturing and tagged , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *