Downsizing sau Downshifting? Ce ai alege pentru organizaţia ta în vremuri nesigure?

În această perioadă se resimte o oarecare stabilizare la nivel economic, fără însă ca să se simtă şi valul de entuziasm pe culmile căruia să apară planurile de dezvoltare pe termen lung la intensitatea celor de dinainte de 2009. Aşa că ar fi un moment util să vorbim despre cele două abordări menţionate în titlu.

Deci, ce ar fi mai bine să facă o organizaţie care constată că factorii de mediu variază atît de mult încît este din ce în ce mai dificil ca predicţiile să se apropie de realitate?

Ceea ce a fost vizibil la noi la debutul crizei a fost că majoritatea organizaţiilor, fie private, fie publice, s-au bazat cu preponderenţă pe downsizing.

Multă vreme s-a considerat că downsizing este un eufemism folosit în loc de „concediere”, alături de alte sintagme menite să „ascundă” scopul real, cum ar fi restructurarea organizaţiei sau eficientizarea / optimizarea resurselor umane. Mai de curînd a devenit o „metodă strategică de management pentru reducerea costurilor”, fiind de fapt preferata multora dintre manageri.

 (sursa: http://www.manager.ro)

Mai mult, după aşa o aderenţă masivă la acest demers strategic pentru eficientizare, au apărut oarece repercusiuni, nu tocmai în favoarea îmbunătăţirii clamate a rezultatelor. Astfel că au început să se studieze efectele organizaţiilor „anorexice” asupra personalului rămas după „optimizările” repetate, rezultatele fiind încadrate în conceptul fără echivalent în română, dar din nefericire cu exemple de natură extremă la noi, cunoscut sub numele de „burnout”.

Pentru că ce se poate întîmpla în cazul reducerii de personal, dacă nu se face concomitent şi simplificarea şi echilibrarea sarcinilor de lucru? Iată două exemple preluate din aceeaşi sursă:

       

Psihologii definesc starea de burnout ca o stare de epuizare de lungă durată, acumulată în timp (luni sau ani), ca urmare a muncii intense desfăşurate. Epuizarea se observă atît nivel fizic, dar şi emoţional şi mental, ce apare ca rezultat al unei combinaţii de mai mulţi factori. Efectul este progresiv, ajungînd pînă la epuizarea treptată a resurselor personale fizice şi psihice, ceea ce duce la pierderea nu numai a interesului pentru sarcinile profesionale, asociată cu stări de tristeţe, subestimare, epuizare emoţională, iritabilitate, resemnare, cinism, dar şi la simptome somatice – oboseală cronică, slăbiciune fizică, extenuare fizică, tulburări funcţionale (insomnii, dureri musculare, probleme de concentrare, migrene, tulburări de echilibru, tulburări gastrointestinale, iritabilitate, depresie, lipsa poftei de mîncare etc.), susceptibilitate crescută la boli.

Iar dacă unii oameni dintr-o organizaţie „anorexică” ajung la stres cronic, nici performanţele individuale şi organizaţionale nu pot fi mai bune, pentru simplul motiv că „sclavii muncii” – mereu mai stresaţi şi obosiţi – nu vor putea fi eficienţi, creativi, atenţi şi performanţi la locul muncă.

Mai există o abordare ce poate fi utilizată pentru reducerea costurilor unei organizaţii – se numeşte Lean şi multe organizaţii din România nu au auzit încă de aşa ceva, chiar dacă acum se aplică unele elemente mult mai mult ca în 2004, de exemplu. De fapt, nu este neapărat vorba de reducerea costurilor, cît de îmbunătăţirea continuă a proceselor, controlul consumurilor interne şi evitarea pierderilor curente de pe fluxul de proces, printre efecte fiind şi reducerea costurilor. Despre Lean am tot scris şi voi mai scrie, pentru că eu consider că nu este doar o altă modă în îmbunătăţirea continuă, ci are mult mai multe valenţe, pornind de la simplificarea sarcinilor curente şi pînă la adoptarea principiilor Lean ca bază pentru filozofia noastră de viaţă. Oricum, astăzi doream să discut despre dezavantajele aplicării strategiei de downsizing, neînsoţită de preocupări reale de restructurare şi eficientizare a activităţilor unei organizaţii confruntate cu schimbări majore ale mediului. Pentru că problemele, indiferent de natura lor, nu pot avea o singură soluţie infailibilă, aşa cum consideră mulţi – alegînd, indiferent de situaţie, reducerea de personal!

Pentru că nicio schimbare organizaţională nu poate avea succes dacă nu are la bază schimbarea comportamentelor individuale din respectiva organizaţie, aş vrea să leg aici teoriile şi curentele aplicabile la nivel sistemic de cele specifice nivelului personal, pentru că, prin analogie, se pot regăsi uşor similarităţi între experienţele personale şi cele organizaţionale.

Din acest motiv am menţionat în titlu o altă abordare specifică unora, denumită „downshifting”. Downshifting, la origine, defineşte comportamentul social sau tendinţa unora dintre oameni (dar şi organizaţii!) de a-şi simplifica viaţa, prin renunţarea la ceea ce nu este relevant şi concentrarea pe ceea ce este suficient şi necesar pentru o viaţă de calitate. Prin viaţă de calitate mă refer la satisfacerea acelor caracteristici pe care fiecare le consideră esenţiale pentru viaţa lui, respectiv valorile care îi guvernează stilul propriu de viaţă. Observaţiile celor care au definit conceptul de downshifting s-au referit la renunţarea la dorinţa obsesivă de a avea mereu mai multe bunuri materiale în detrimentul celor imateriale şi la munca excesivă în favoarea timpului dedicat dezvoltării personale. Prin găsirea unui echilibru între muncă şi viaţa personală, omul îşi redobîndeşte plăcerea de a trăi, se concentrează pe ceea ce i se pare cu adevărat important şi nu mai consideră că singurul obiectiv acceptabil în viaţă este succesul economic. De fapt, satisfacţia în viaţă, inclusiv succesul economic (pentru că nu toţi ne-am simţi confortabil trăind precum asceţii care supravieţuiesc doar prin puterea minţii lor) ar trebui să fie o consecinţă a alegerilor pe care le facem, nu singurul scop al vieţii noastre. Chiar dacă în teorie totul pare simplu şi posibil de realizat, nu oricine reuşeşte fără o serie de sacrificii şi renunţări în timpul tranziţiei de la un stil de viaţă la un altul. Pentru mine, downshifting înseamnă de fapt trecerea de la un stil de viaţă în care muncim pentru a ne demonstra competitivitatea, a urca în carieră şi a ne satisface dorinţa de putere şi necesităţile de status, la un stil de viaţă în care muncim pentru a ne satisface plăcerile, dorinţele şi nevoia de a contribui la rezolvarea unor probleme de nivel general – cum ar fi cele sociale, civice şi de mediu. În acest mod se poate explica de ce unii oameni încă activi renunţă la posturi bine plătite pentru a se ocupa de dezvoltarea comunităţilor sărace din cine ştie ce colţ al Africii, de ce tot mai mulţi străini vin în România să trăiască într-un sat uitat de lume, sau de ce unii simt nevoia de recurge la un an sabatic pentru a descoperi ceea ce este esenţial în viaţa lor.

Există multe alte concepte, mai mult sau mai puţin similare, dintre care menţionez cîteva.

Despre Waste-Free Living am scris acum cîteva săptămîni (http://philean.wordpress.com/2011/04/13/waste-free-living) şi se referă la decizia de trăi cu minim de resurse risipite.

Există curentul denumit „Simple Living”, care urmăreşte simplificarea stilului de viaţă, astfel încît să consume ceea ce au nevoie, nu tot ceea ce îşi doresc. Cam ca ceea ce spunea „Avarul” Harpagon al lui Molière în 1668: „Il faut manger pour vivre, et non pas vivre pour manger”. Oricum, alegerea de a trăi simplu nu este echivalentă cu sărăcia sau cu ascetismul, ci este o alegere voluntară a celor care consideră că risipa de resurse nu are rost, pentru că pe termen lung are un impact negativ asupra tuturor celorlalţi, inclusiv a celor încă nenăscuţi. Eu (deşi unii ar spune poate că de fapt cred că „strugurii sînt acri” …) mă tot întreb de ce un ceas sau un telefon mobil trebuie să coste peste 25000 de euro sau de ce nu ştiu care actriţă se lăuda că ţine tot timpul lumina aprinsă în „căsuţa” sa de zeci de camere?!?

O altă tendinţă se numeşte „Intentional Living” şi se referă la viaţa celor care şi-au stabilit şi urmăresc un scop personal legat fie de o serie de credinţe specifice, fie de valori etice sau religioase unanim recunoscute, după ce au ajuns la un anumit nivel de conştientizare a genului de viaţă pe care şi-o doresc. Există mai multe stiluri de viaţă ale celor care decid singuri ceea ce este bine pentru ei, pornind de la practicanţii unor anumite religii, pînă la vegetarieni, adepţii utilizării de „hrană vie”, ecologişti etc.

În anul 2000 a fost prezentat conceptul „Cultural Creatives”, care porneşte de la ideea că există din ce în ce mai mulţi oameni care, fără să fie direct implicaţi în domenii sociale sau de mediu, realmente sînt îngrijoraţi de natură, de schimbările climatice, de sărăcie şi foamete, de inegalităţi şi practicile discriminatorii şamd. De asemenea, ei sînt dispuşi să acţioneze ca voluntari sau să plătească taxe mai mari / să contribuie direct dacă este vorba de susţinerea unor iniţiative care să îmbunătăţească situaţia existentă şi să sprijine dezvoltarea durabilă. Cu alte cuvinte, pentru ei preceptele creştine sau cele etice, spiritualitatea, binele celorlalţi, responsabilitatea socială, egalitatea de şanse, coerenţa dintre vorbe şi fapte, învăţarea şi îmbunătăţirea continuă, activismul social şi civic, ecologia, altruismul şi toate celelalte valori general-umane au o semnificaţie reală, fiind importante pentru stilul lor de viaţă şi satisfacţiile proprii. Pornind de la acest concept, s-au dezvoltat altele din aceeaşi categorie: „ economie creativă”, „clasă creativă” – important fiind să se mobilizeze şi să se dezvolte talentul creativ uman pentru dorita dezvoltare sustenabilă.

Iar foarte la modă în prezent este „economia socială” cu toate întreprinderile sociale care urmăresc obiective sociale – dar nu voi insista aici şi asupra acestor aspecte.

Ceea ce este important pentru mine este ca cei care se simt în centrul sau măcar aproape de aceste curente sau de altele similare – şi în lume existau zeci de milioane de astfel de oameni la nivelul anului 2000 – să îşi găsească tot mai mulţi „colegi” cu interese asemănătoare, pentru că în jurul nostru încă se vede doar partea mai puţin responsabilă şi mai puţin socială a lumii în care trăim!

Ce credeţi?

Numai bine,
Cristina

This entry was posted in Instrumente, Lean and tagged , , , , , , , , , , , , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *