Guvernul, demisiile, Legea lui Parkinson şi Lean în administraţie

A mai fost numit un guvern, au apărut şi nişte demisii ale celor care s-au simţit lezaţi de aprecierile la adresa muncii lor. Astăzi – demisia directorului AM POSDRU. Nu o cunosc pe doamna respectivă, dar pot spune că am avut ocazia de a-i cunoaşte pe alţi reprezentanţi ai sistemului. Cum am cunoscut pentru o vreme (foarte limitată!) şi sistemul, din interiorul unui proiect POSDRU.

Cert este insă că afară nu se face primăvară doar pentru că în interiorul sistemului va apărea o nouă floare!

Citeam în aceste zile despre Legea lui Parkinson. Pentru cei care nu ştiu despre ce este vorba, un domn (Cyril Northcote Parkinson) a observat în 1957 un efect existent în administraţia britanică, pe care l-a formulat astfel: Munca se înmulţeşte pînă ce ocupă tot timpul disponibil pentru efectuarea ei.”

Sau:

În condiţii de birocraţie, volumul de muncă acordat unei activităţi va creşte astfel încît să ocupe timpul maxim alocat pentru finalizarea ei.

Parkinson a observat, de asemenea, că în cadrul unei organizaţii birocratice, personalul tinde să crească anual continuu cu 5-7%, indiferent de volumul de muncă necesar sau de variaţia volumului specific de muncă.

La un moment dat au fost formulate două principii care explică legea lui Parkinson:

  1. Multiplicarea subordonaţilor: orice funcţionar va acţiona pentru creşterea numărului de persoane din subordine
  2. Multiplicarea activităţilor inutile: se generează artificial sarcini inutile, distribuite ierarhic pentru a ţine ocupate cît mai multe persoane, pe care şefii să-i poată “controla”

Deşi iniţial Parkinson s-a referit la mediul administrativ, legea formulată de el este valabilă în multe alte domenii şi tipuri de organizaţii. Fenomenul se produce astfel: o anumită persoană („A”) se plînge permanent că este supraaglomerată, iar la un moment dat conducerea decide să mai angajeze pe cineva (pe „B”) – înainte de a căuta cauzele sau de a aplica acţiuni corective pentru îmbunătăţirea proceselor interne. Un nou angajat va crea o creştere a supraaglomerării a lui “A”, deoarece “B” are nevoie de instruire, explicaţii, supervizare etc. Astfel că, pentru început, “B” va primi doar sarcini simple şi relativ puţin importante, care îi vor umple tot timpul disponibil, în timp ce „A” se va simţi la fel de aglomerat. Dacă va apărea o sarcină suplimentară, “A” nu i-o va putea delega lui “B” – care este deja foarte ocupat, aşa că va apărea necesitatea unui nou angajat („C”), pe care „A” sau eventual „B” va trebui să-l instruiască, controleze etc., ceea ce va duce la supraaglomerare şi mai mare. Ceea ce înseamnă că acest mod de acţiune se perenizează, în detrimentul unei posibile orientări către îmbunătăţirea proceselor.

Ca o consecinţă a acestei legi, apare o generalizare a acesteia: “Există o tendinţă naturală a oamenilor de a încerca atingerea obiectivelor organizaţionale cu maximum de resurse alocate.”

Cine a avut tangenţe cu organizaţiile – mai ales cele mari şi în special cele din administraţia publică, poate va recunoaşte existenţa acestui efect, prezent încă la peste 50 de ani de la identificarea lui.

Se spune că un om, indiferent de cît de bun este, va fi în final înfrînt de un sistem prost. De aceea, îmbunătăţirea unui sistem prost nu se poate face doar prin schimbarea şefului, ci prin eforturi de durată, necesare pentru a analiza şi reproiecta sistemul.

Ca să revin la sistemul gestionat de AM POSDRU, îmbunătăţirea performanţelor nu poate depinde doar de schimbarea unei singure persoane, ci are nevoie de un cadru complet nou de principii de funcţionare. De aceea, eu nu văd ca soluţie de îmbunătăţire decît externalizarea serviciilor de management al programului.

Să-i pui pe cei care nu au experienţă de management de proiect şi de management operaţional să gestioneze programe doar pe baza experienţei în administraţie mi se pare un risc major de insucces, ceea ce deja este evident pentru toţi în România.

Să vă dau doar un exemplu minor despre o cerinţă impusă de o autoritate de management: pentru banii din buget – prevăzuţi pentru achiziţii de combustibil pentru autoturisme (în cuantum total de vreo 200 de euro pe lună), ni s-a cerut să aplicăm o procedură de achiziţii din fonduri publice pentru toată valoarea liniei de buget, ceea ce a însemnat completarea unei documentaţii, semnarea unui contract, acceptarea unui preţ, achiziţia de bonuri de benzină pentru un an, ocolul făcut la fiecare drum pentru a găsi benzinăria firmei respective pentru alimentarea cu combustibil etc. Dacă toate aceste cerinţe birocratice pentru justificarea unor cheltuieli de transport absolut normale în cazul unui proiect implementat în mai multe zone geografice pot părea calea cea mai eficientă de aplicat, atunci de ce să mă mai mir că într-o altă situaţie – la raportarea financiară pe un alt proiect, mi s-au cerut mai mult de 10 documente pentru justificarea cheltuielii cu un bilet de avion?

O altă lege interesantă pentru mine este legea lui Zipf – care are la bază principiul minimului efort sau al liniei de minimă rezistenţă. Astfel, Zipf a enunţat în 1949 legea care îi poartă numele, respectiv: Comportamentul uman este determinat de încercarea de a reduce efortul necesar pentru atingerea unui scop..

Combinată cu legea lui Parkinson, legea lui Zipf arată că oamenii preferă să adopte linia de minimă rezistenţă, chiar dacă adoptă soluţii ilogice, cu consum maxim de resurse, deci cu pierderi enorme de timp, bani, birocraţie excesivă etc.

Mai mult, în 1969, March şi Simon au enunţat, şi de atunci mulţi alţi specialişti au fost de acord cu ei, un alt principiu, si anume că „raţionalitatea actorilor sociali este limitată: atunci cînd au de ales între mai multe posibilităţi, ei nu caută soluţia optimă, ci se opresc la prima soluţie satisfăcătoare”. Un corolar al legii  lui Zipf a fost formulat de Juran, care a concluzionat prin anii ’70 că: „Oamenii sînt incapabili de optimizare.”. Această concluzie a fost pe larg combătută, deşi are ca scop să atragă atenţia asupra unui fenomen care constituie o mare barieră în introducerea schimbărilor şi în îmbunătăţirea continuă, cel care îi face pe oameni să se mulţumească cu prima idee raţională de îmbunătăţire şi să nu continue cu căutarea altora mai bune.

Deci pe cînd să putem spera la o abordare mai raţională şi mai eficientă a ceea ce se întîmplă în organizaţiile din jurul nostru? Pe cînd să sperăm la introducerea principiilor Lean în administraţia din România? Dacă nu ei, atunci poate noi să putem schimba ceva la noi?

This entry was posted in Imbunatatire, Lean, Lean Six Sigma, management, Romania and tagged , , , , , , , , , . Bookmark the permalink.

One Response to Guvernul, demisiile, Legea lui Parkinson şi Lean în administraţie

  1. George says:

    Foarte interesant articolul Cristina! Si, din pacate, foarte adevarat… Nu prea sunt eu la curent cu politica prin Romania, dar imi dau seama cat de multa birocratie si “invartire in jurul cozii” exista, in special ca si pe aici, unde se stie ca totul este condus de business si profit, am intalnit situatii ca cele descrise de articolul tau.

    Asa ca, la ultima ta intrebare, o sa iti pot raspunde ca vor trece multi ani pana sa evoluam la nivelul la care macar sa nu se mai umple timpul cu lucruri fara sens, ce sa mai vorbim de a reduce pierderile tot timpul prin Imbunatatire Continua… Sunt multe reminiscente din regimul trecut si, cu toate ca generatiile se schimba, sistemul pus la punct in zeci de ani, nu se poate schimba in zile sau luni…

    Si asta este tot legat de articolul tau in care spui ca oamenii “buni” sunt “infranti” de sisteme proaste. Da, de aceea oamenii “buni” trebuie sa gaseasca modalitati sa isi uneasca eforturile si sa vina cu sisteme “bune”. Mai important decat lucrul acesta este sa inceapa sa le implementeze la nivel mic si sa continue sa isi promoveze, incet, incet, sistemul pana cand vor obtine o masa suficienta care sa poate “lupta” deschis impotriva sistemului “prost”… dar acceptat de multi…

    Cred ca asta este valabil si cu Lean in Romania. Lupta individuala nu va avea success pentru ca, chiar daca sistemul este bun, nu poate lupta deschis cu birocratia si ineficienta care exista de multi zeci de ani. Trebuie implementat pas cu pas si cu scopul sa fie adusi cat mai multi oameni “buni” din sistemul “prost” in sistemul Lean. Oamenii sunt cheia la successul noului sistem si nu conceptele. Conceptele sunt mai mult ca niste legaturi care ajuta oamenii sa faca parte din sistem si sa se calibreze spre tinte comune.

    Poate ca, incepand prin a gasi cativa aderenti cu acelasi mod de gandire si formand o “societate” a noului sistem in care toti membrii sa aiba aceleasi tinte is mod de a le atinge va avea mai multe sanse de success. Cativa oameni “buni” la inceput si, pas cu pas, mai multi si mai multi adaugati poate la un moment dat sa faca diferenta. Poate…

    m

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *