Așteptarea înseamnă inactivitate, timp neproductiv. Desigur, orice aşteptare implică timp irosit, indiferent dacă ne gîndim la oameni, produse, echipamente, informaţii sau decizii. Americanii spun că „Time is money”, așa că ori de cîte ori timpul de lucru nu este utilizat în mod efectiv și eficace pentru acivități care adaugă valoare, apare pierderea denumită generic „așteptare”.
„Timpul este ceea ce ne dorim cel mai mult, dar pe care-l utilizăm cel mai prost.” (William Penn)
„Pierderea de timp diferă de pierderile materiale prin faptul că în primul caz nu se mai poate salva nimic. Pierderea de timp apare cel mai ușor și este cel mai greu de corectat, pentru că timpul pierdut nu lasă urme, așa cum o fac resturile de materiale de pe jos.” (Henry Ford)
În practică, nu există procese ideale, așa că așteptarea interoperațională este mai degrabă situația normală, decît cea specială.
„Timpul are prostul obicei de a fi ireversibil.” (Octavian Paler)
„Timpul pierdut este ca un fir dus de la un ciorap. Întotdeauna se duce mai mult.” (Anne Morrow Lindbergh)
De asemenea, pierderi prin aşteptare se pot identifica şi atunci cînd, din cauza posturilor de lucru neechilibrate sau din cauza timpului îndelungat de schimbare a fabricaţiei la anumite echipamente, operatorii aşteaptă pe flux să se finalizeze operaţiile la posturile din amonte, pentru a primi produsele pe care trebuie să le prelucreze. Chiar dacă este vorba doar de cîteva secunde, însumarea acestor timpi pe săptămînă sau pe lună poate duce la mai multe ore de timp pierdut. Tot așa cum 2 ore de așteptare în fiecare zi lucrătoare (ca cele în traficul infernal din București, la orele de vîrf), înseamnă echivalentul pentru vreo 20 de zile de lucru pe an.
Acelaşi efect apare şi în birourile unde există sistemul de a pune documentele în tăviţe, pentru a fi transmise zilnic sau o dată pe oră, în aval pe flux. Sau oriunde există cozi – mai ales în administrația locală sau în domeniul oricăror alte tipuri de servicii pentru public.
Așteptările pe fluxul unui proces se împart în trei mari categorii:
- Așteptarea finalizării prelucrării unui lot de produse sau a unui serviciu în curs de livrare – respectiv „coada” de așteptare, atît de bine cunoscută! (de obicei, oamenii așteaptă după mașini sau reguli / proceduri ineficace)
- Așteptarea pentru reluarea procesului de producție, indiferent de cauza întreruperii lui – fie că este vorba de timpul de pregătire sau de încărcare/descărcare a mașiinii, de o defecțiune, de lipsa materialelor, de reprelucrare, schimbarea de fabricație, inspecție (de obicei, mașinile așteaptă după oameni)
- Așteptarea luării deciziei de începere a executării unei noi sarcini de lucru (de obicei, oamenii așteaptă după oameni).
Este de menționat că pierderea prin așteptare (respectiv inactivitatea unor resurse necesare pe fluxul de proces) trebuie să fie clar separată de pierderea prin neutilizarea capacității de producție disponibile – care apare atunci cînd resursele disponibile nu sînt utilizate din alte motive, cum ar fi lipsa comenzilor, restricții determinate de protecția mediului, probleme de cash-flow, mentenanță planificată, concedii etc. Mai mult, nu trebuie confundată așteptarea specifică pentru Muda cu acele operații tehnologice, organizatorice sau fiziologice, care implică inactivitatea (uneori doar aparentă) pe o perioadă oarecare. De asemenea, pierderile prin așteptare nu includ micro-opririle care apar în timpul funcționării echipamentelor, dar care se iau în calcul pentru a determina OEE. O micro-oprire este acea oprire minoră de scurtă durată (de obicei de ordinul secundelor), care în mod normal nu este raportată și înregistrată ca incident sau defecțiune, pe care operatorul fie o ignoră, fie o „rezolvă” pe loc, fără a anunța pe cineva, fără a chema personalul de întreținere și fără a avea nevoie de piese de schimb sau de a face intervenții efective asupra echipamentului. Aceste opriri minore nu se iau în considerare atunci cînd se analizează pierderile prin așteptare pe flux, chiar dacă uneori, însumate, pot avea valori destul de mari, dar se studiază și se cuantifică pentru a se cunoaște eficiența procesului, la calculul OEE.
Așteptarea este categoria de pierderi cu cea mai mare pondere din totalul pierderilor posibil de observat, dacă se determină corect și obiectiv toate momentele de inacțiune neplanificate de pe fluxul de proces. Din nefericire însă, de obicei, așteptarea nu se „vede”. Pentru a învăța să „vedem” realitatea nu prin prisma prejudecăților și așteptărilor noastre, ci ca și cînd am vedea-o pentru prima oară, este necesară o bună înțelegere a proceselor, dar și voința de găsi soluții de îmbunătățire continuă a proceselor.
„Timpul este mai valoros decît banii. Putem obține mai mulți bani, dar nu putem obține mai mult timp.” (Jim Rohn)
În cele mai multe dintre cazuri, majoritatea dintre noi avem tendința de a fi mereu ocupați cu ceva, fără a ne preocupa neapărat durata totală necesară pentru realizarea unei sarcini specifice oarecare, atîta vreme cît reușim să o ducem la capăt cu bine în cele din urmă. Ceea ce înseamnă că „situația normală” este să nu băgăm de seamă nenumăratele întreruperi inerente ale activităților care de fapt adaugă valoare (convorbiri telefonice, ședințe fără finalitate, arhivări sau căutări de diverse date sau documente, așteptarea unor confirmări sau aprobări etc.), iar timpul total de lucru pe care considerăm că l-am alocat unei anumite sarcini obișnuim să nu includem eventualele ore suplimentare și nici timpul pe care îl definim ca nefiind „timp efectiv de lucru”, chiar dacă, în realitate, clientul muncii noastre trebuie să aștepte întreaga perioadă calendaristică asociată timpului propriu-zis de lucru, pentru a primi ceea ce are nevoie.
Mai mult, în multe organizații am observat uneori că oamenii care nu au momentan de lucru la propriul lor post, fie primesc fel de fel de sarcini care să-i țină ocupați (astfel încît să nu-i vadă alții că stau „degeaba” și nici să nu creadă ei înșiși că vin la muncă și sînt plătiți pentru a sta), fie unii primesc zile libere „obligatorii” sau, la limită, pur și simplu se renunță la o parte din angajați – temporar sau definitiv. Însă această modalitate de a masca inactivitatea de pe flux nu este una avantajoasă pe termen lung, pentru că nu face decît să ascundă ineficiența în planificarea muncii și să mute atenția dinspre management spre operatori.
„Cele mai multe probleme şi mai multe posibilităţi de îmbunătăţire se împart cam aşa: 94% aparţin de sistem (se află în responsabilitatea conducerii) şi 6% se pot atribui unor cauze speciale.” (W. Edwards Deming)
Deși adesea este minimalizată ca importanță și uneori complet ignorată, așteptarea pe flux reprezintă o pierdere considerabilă de timp – timp care, folosit pentru activități care adaugă valoare, ar putea avea consecințe importante, și nu numai la nivel financiar.
Simptomele posibil de observat în organizațiile cu timpi lungi de așteptare pe flux sînt:
- Coada – care este simtomul clasic pentru așteptare, cel mai vizibil și mai ușor de recunoscut – de la sticlele sau papucii așezați în linie pentru a „ține locul” peste noapte la coadă, sălile pline de așteptare din gări, aerogări sau cabinete medicale, pînă la mesajul standard primit la transferul bancar făcut după ora limită impusă de bănci sau atunci cînd suni la un helpdesk oarecare și asculți la nesfîrșit o melodie sau un mesaj înregistrat
- Operatori care fie stau pur și simplu (singuri sau în „bisericuțe”), care fie lucrează într-un ritm foarte neuniform – observîndu-se alternativ o lentoare sau o agitație nefirească
- Echipamente în stare de nefuncționare neplanificată.
Printre exemplele tradiționale de situații în care se observă momente de inactivitate pe fluxul de proces se numără următoarele:
- Echipamente care stau:
- Echipamente funcționale care nu lucrează
- Echipamente defecte, care așteaptă echipa de intervenție sau terminarea reparației
- Oameni care stau:
- Operatori care așteaptă reluarea sau începerea sarcinilor de lucru
- Fiecare operator așteaptă să primească instrucțiuni verbale specifice de la șef, de fiecare dată după ce termină o sarcină de lucru
- Lucrări sau procese întrerupte, lăsate în așteptare
- Materiale sau produse lăsate în așteptare
- Aşteptarea pentru prelucrarea unui lot mare de produse, din care clientul cere doar două bucăți
- Așteptarea pentru transferul greoi de date, pentru confirmarea unei plăți, pentru încărcarea unor aplicații sau pentru printarea unui document la singura imprimantă dintr-un atelier.
„Trebuie să privim la ceea ce este subtil, ascuns și nerostit.” (Malcolm Gladwell)
Dacă reușim să ne calibrăm „vederea” pentru a recunoaște pierderile produse de așteptările de pe flux, trebuie să trecem apoi la identificarea cauzelor care duc la segmentarea proceselor. Iată o serie de cauze posibile pentru aşteptările observate:
- Management ineficace al proceselor – de la proiectarea proceselor, la planificarea și programarea producției la control insuficient și cultură organizațională neadecvată
- Alte pierderi cronice neabordate din timp:
- Supraproducție, loturi mari și stocuri excesive
- Lipsa de calitate în amonte pe flux: defecte ce trebuie reparate, sarcini ce trebuie refăcute
- Supraprocesare
- Rute neadecvate de transport
- Instrucțiuni de lucru neclare, nerealiste sau inexistente.
Așteptările de pe flux au adesea consecințe majore, mai ales la nivel financiar, dar nu numai. La nivel personal, chiar dacă mai există persoane care consideră că a sta și a nu face nimic este de fapt o plăcere și că astfel nu se pierde nimic, în realitate tot are loc trecerea ireversibilă a timpului, așa că mulți se trezesc la un moment dat, mult după ce au ajuns la vîrsta oficială a maturității, că au tot comportamente imature și așteptări iraționale de la viață. Iar de aici la frustrări și anxietate sau depresie nu mai este decît un pas.
„Un lucru pe care nu îl poți niciodată recicla este timpul pierdut.” (Harold V. Melchert)
Cu atît mai mult în viața profesională! A nu face nimic la locul de muncă, în anumite perioade, înseamnă de fapt că ești plătit fără a produce niciun rezultat. Și chiar dacă această situație este un pic mai bună ca aceea de a face ceva ce nu este necesar (pentru că se contorizează doar cheltuielile cu manopera, nu și celelalte cheltuieli directe), totuși ideal este să folosești timpul în mod rațional și eficient. În orice caz, pe lîngă pierderea evidentă de timp, orice aşteptare implică şi alte efecte nedorite: stres, graba de a recupera timpul pierdut, amînarea altor acţiuni care devin astfel urgente etc.
”Fiecare sarcină care este lăsată să aştepte revine apoi cu şapte noi sarcini.” (Charles Kingsley)
De obicei, în producția tradițională de masă se consideră că între 80% și 99% (în cazuri extreme) din Lead Time înseamnă așteptare pe flux, ceea ce duce la:
- Ritm scăzut de producție
- Depășirea termenelor de livrare
- Stocuri excesive
- Costuri operaționale mari și competitivitate redusă
- Insatisfacția clienților
- Insatisfacția unei părți a angajaților – cei care consideră că a sta la lucru înseamnă pierderea oportunităților de dezvoltare a carierei.
„Muncitorul american are în medie cincizeci de întreruperi pe zi, din care şaptezeci la sută nu au nimic de-a face cu munca.” (W. Edwards Deming)
Indicatorii uzuali pentru cuantificarea așteptărilor pe flux includ:
- Lead Time, comparat cu Cycle Time
- Număr de operatori care supravechează funcționarea mașinilor automate și % de timp în care nu efectuează alte sarcini de lucru
- Număr mediu lunar de întîrzieri la livrare – % de termene de livrare depășite – nu numai către clienții externi, ci și între departamente sau posturi de lucru succesive
- Număr de opriri și durata lor, în cazul opririlor neplanificate ale echipamentelor
- Numărul și durata întîrzierilor a materialelor aprovizionate
- Număr de absențe neanunțate
- Timpul mediu de așteptare a WIP între posturile de lucru sau în depozite
- Mărimea și valoarea stocurilor de produse finite ce așteaptă să fie livrate clienților
„Eficacitatea muncii creşte în progresie geometrică atunci cînd nu există întreruperi.” (André Maurois)
Mai multe despre timp și pierderi, la nivel individual, aici.
[image]
