5S

Pentru a fi eficace, în zonele în care se aplică managementul vizual, procesele trebuie să fie clar identificate şi controlate. In primul rind, este nevoie de ordine, curatenie si reguli de pastrare a curateniei.

Un instrument util pentru organizarea locurilor de muncă este 5S. Denumirea vine de la cinci cuvinte japoneze care încep cu litera S, respectiv Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu şi Shitsuke.

5S este un program structurat pentru a obţine în mod sistematic: organizare, curăţenie şi standardizare la locul de muncă, contribuind astfel la îmbunătăţirea productivităţii şi la reducerea problemelor de calitate şi de securitatea muncii.

„Dezordinea este o dovadă a excesului.” (Cristin Frank)

Procesul celor 5S include 5 etape:

1. Seiri (Sortare)
Primul pas al procesului se referă la eliberarea spaţiului de la locul de muncă şi eliminarea tuturor materialelor şi obiectelor ne-necesare (de exemplu, programe, piese de probă, desene, scule vechi sau defecte, accesorii, materiale nefolosite, etc.). Sortarea are impact la nivelul mentalităţii oamenilor, care trebuie să renunţe la obiceiul de a strînge şi de a păstra fără rost fel de fel de materiale şi obiecte. Iar în tradiţia românească se ştie că orice gospodină găseşte în gospodărie la curăţenia de Paşti sau de Crăciun cel puţin un sac de haine sau obiecte nefolosite peste an!

2. Seiton (Stabilizare, ordine)
Cel de-al doilea pas al procesului se referă la eficienţă şi la reducerea timpului necesar pentru accesul la echipamente şi realizarea sarcinilor de lucru. Acest pas constă în depozitarea elementelor utile într-o locaţie dinainte stabilită şi într-o ordine logică pentru a facilita utilizarea lor, pentru a fi uşor accesate sau aduse înapoi în acelaşi loc cît mai rapid. Trebuie stabilite locaţii fixe, ca recipiente, rafturi modularizate, dulapuri cu uşi transparente, panouri, marcaje pe pardoseală pentru căile de acces, containere sau tomberoane pentru toate materialele şi sculele uzuale, depozitarea acestora fiind făcută în funcţie de frecvenţa utilizării lor. Dacă toată lumea are acces rapid la orice element sau material, fluxul muncii devine mai eficient şi, ca urmare, personalul devine mai productiv.

3. Seiso (Strălucire)
Al treilea pas al procesului 5S constă în curăţarea locului de muncă (pardoseală, maşini, dulapuri, etc.), făcîndu-l să “strălucească”. Curăţenia trebuie realizată de fiecare persoana angajată, de la manageri şi pînă la operatori. Toate spaţiile care formează un loc de muncă trebuie curăţate, fără excepţie, pentru ca orice abatere de la ordinea stabilită în cel de-al doilea S să poată fi imediat observată.

4. Seiketsu (Standardizare)
Cel de-al patrulea pas al procesului 5S constă în definirea standardelor (reguli, obiceiuri şi proceduri standard) la care trebuie să se raporteze personalul în măsurarea şi menţinerea gradului de ordine şi curăţenie. Un ingredient important al seiketsu îl reprezintă managementul vizual. Codificarea cu culori în mod uniform şi standardizat a diferitelor elemente poate fi o modalitate eficientă de identificare a anormalităţilor prezente la un loc de muncă.

5. Shitsuke (Susţinerea schimbării)
Ultimul pas al procesului înseamnă disciplina şi respectarea celor 4 S anteriori. Presupune voinţă comună a întregului personal de a păstra ordinea şi de a practica primii 4S ca un mod curent de lucru. Fundamentul Shitsuke este eliminarea obiceiurilor proaste şi generalizarea bunelor practici. Fără susţinerea schimbării, totul poate reveni rapid la o situaţie similară celei de început.

5S nu este o activitate de cîteva săptămîni, iar avantajele acestei metode apar doar atunci cînd se aplică toţi cei cinci S.

De multe ori este necesar de considerat un al şaselea S – Siguranţa şi securitatea la locul de muncă, care depind de folosirea de scule adecvate / marcate adecvat, utilizarea echipamentului de protecţie acolo unde este nevoie (salopete, mănuşi, ochelari de protecţie, măşti, căşti, etc.); prin menţinerea liberă a culoarelor de acces; depozitarea echipamentului de protecţie în locaţii predeterminate şi uşor de accesat. Trebuie avut grijă să nu existe material împrăştiat pe jos, pardoseli denivelate, colţuri ascuţite, stocuri suspendate nemarcate.

Deci, 5S nu înseamnă doar curăţenie, ci înseamnă organizare şi siguranţă la locul de muncă, marcare şi etichetare, audit pentru determinarea progresului şi menţinerea rezultatelor îmbunătăţite

Beneficiile 5S se traduc prin creşterea productivităţii datorită creşterii calităţii produsului şi proceselor, eliminării timpului de căutare a sculelor, reducerea timpului de staţionare a maşinilor, identificării mai rapide a problemelor; îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă; identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă cu neconformităţi; îmbunătăţirea moralului angajaţilor, introducerea celor mai bune practici, promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă, delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.

Iar dacă citind despre aceste metode vă gîndiţi că nu vă sunt utile pentru că nu lucraţi în ateliere de producţie ci în birouri în care nu aveţi utilaje productive sau materii prime, tot ce vă pot spune este că 5S este la fel de benefic şi pentru cei care oferă servicii. Timpul de reacţie la solicitarea telefonică a unui client depinde de timpul necesar pentru a regăsi informaţia utilă, şi doar cine nu a căutat vreodată un document într-un dulap plin cu bibliorafturi sau un fişier în calculatorul unui coleg nu înţelege la ce ne referim cînd vorbim de ordine, standardizare şi curăţenie într-un birou.

Se spune că cei 5S într-un birou vin de la Strecurare (printre mese, dosare, cabluri de calculatoare), Sustragere (de documente din teancuri şi tăviţe), Strînsoare (de fel de fel de dosare, consumabile, căni şi calendare), Spontaneitate („Se poate şi aşa!”) şi Scotocire (pentru a găsi ceea ce „ştiu sigur unde am pus!”).

Un studiu făcut în 2005 în SUA arăta că peste 50% din managerii intervievaţi considerau ordinea de pe biroul angajaţilor ca un plus la promovarea acestora şi că 51% făceau o corelare între curăţenia de pe birou şi productivitate. Dar, în acelaşi timp, 49% dintre aceşti manageri se considerau „profesionişti şi relaxaţi” dacă aveau pe mese cîteva teancuri ordonate de documente, 31% acceptau un „haos organizat” pe birourile lor, 13% aparţineau unui „tip creativ” de manager, în timp ce numai 7% se considerau a fi „organizaţi şi ordonaţi”.

Iar dacă vorbim de 5S în birouri, gîndiţi-vă ce ar însemna aplicarea acestei metode pentru a controla modul de utilizare a căsuţelor de e-mail. Dacă folosiţi intensiv această metodă de comunicare, puteţi spune ce dimensiune au fişierele dvs. de tip .dbx, de exemplu, sau care este procentul de mesaje de tip spam primite şi neşterse, sau cîte grupuri aţi creat pentru a transmite unele mesaje în circuit, ce apoi sunt stocate pe hard-ul mai multor calculatoare?

Dacă am aplica binecunoscutul principiu Pareto, putem spune că doar 20% dintre obiectele şi documentele cu care lucrăm ne permit să realizăm 80% dintre sarcinile curente, de aceea nu trebuie să uităm o altă lege faimoasă, care spune că „documentele dintr-un birou tind să se multiplice pînă cînd ocupă întreg spaţiul disponibil existent” (legea lui Douglas). De aceea, 5S este instrumentul optim de luptă cu dezordinea şi acumularea de date şi obiecte inutile pentru furnizorii de servicii

Din 2005, de cînd am început colaborarea cu diverse firme pentru implementarea sistemului Lean de management, metoda celor 5S a fost frecvent considerată a fi foarte simplă şi deosebit de utilă. Totuşi, majoritatea firmelor nu au reuşit să treacă pînă acum de 3 S. Dar dacă este atît de uşor de înţeles şi de aplicat, de ce oare este atît de greu de aplicat 5S permanent? Un motiv invocat adesea este că, atunci cînd ne presează termene, cerinţe urgente ale clienţilor sau fel de fel de probleme zilnice, cine mai are timp să se mai preocupe şi de ordine şi de curăţenie?!?. Cauza vine însă din atitudinea noastră la locul de muncă – dacă tot ştim că vine cineva după noi să măture, ce sens mai are să ne aplecăm să luăm o agrafă de pe jos? Sau de ce să scriem pe un biblioraft ce conţine, dacă toată lumea poate să caute ceea ce are nevoie? Şi de cîte ori nu ne-am surprins făcînd referire la celebrul principiu de viaţă „Nu lăsa pe mîine ce poţi face azi, că … fie nu mai trebuie, fie o va face altul!”?

Numai bine,

Cristina

5 Responses to 5S

  1. bos manager says:

    Mi-a placut raspunsul.Multumesc.

  2. philean says:

    Din nefericire, nu am o solutie pentru problema expusa. Poate alti cititori ai acestui blog sa propuna anumite solutii din propria experienta.
    Eu pot sa va spun ca majoritatea firmelor care declara ca aplica 5S aplica de fapt un 3S repetat la diferite intervale de timp. Cauza este evidenta – Juran afirma ca “oamenii sint incapabili de optimizare”. Eu as spune doar ca evita sa faca mai mult decit faceau inainte, iar 5S le adauga sacini suplimentare, de obicei. Eu ce-am vazut ca functioneaza este corelarea dintre sarcinile din fisa de post, criteriile de evaluare folosite si recompensa in bani corespunzatoare. Dar aceasta metoda se poate aplica doar cind cadrul in care se aplica este foarte clar, indiferent de nivelul ierarhic (management vizual, alocarea si gestiunea bunurilor aflate la locul de munca, modul de conducere a echipei). Daca insa apar constant neprevazute (respectiv multe reguli ad-hoc), muncitorii respecta doar fie prima regula (cum au fost obisnuiti sa faca), fie ultima regula (pe termen scurt, pe principiul ca “orice minune tine 3 zile”), si nu se mai gindesc la ce a fost intre ele. In acest caz, nu se poate fara “moasa comunala” care sa repete fara intrerupere ce este de facut. Este practic vorba de o munca de uzura sau de o lupta de gherila.
    Cineva (intr-o carte de management) spunea ca este imposibil sa schimbam mentalitatea cuiva, daca el nu vrea (deci romanii ramin romani, orice am face sau orice ar face strainii care se implanteaza aici). Asa ca omul spunea mai departe in carte ca nu trebuie sa ne propunem sa le schimbam mentalitatea, ci sa ne concentram doar pe comportamentul dorit, pe care putem sa-l conditionam prin masuri specifice de management. Iar aici trebuie inceput de sus in jos (adica nu cu operatorii). Adica toti managerii, de la top pina la nivelul de linie, sa fie apreciati in functie de realizarile celor de sub ei in ierarhie (in acest caz in aplicarea 5S), astfel incit sa nu fie o “moasa”, ci nenumarate “moase”.
    De obicei eu recomand sa se porneasca cu actualizarea fiselor de post si a criteriilor de evaluare a personalului, in faza de pregatire a aplicarii oricarei metode Lean, inclusiv 5S. Insa putini accepta acest lucru, pentru ca implica mult timp inainte de a incepe lucrul efectiv, si majoritatea doreste sa vada rezultate imediate, deci cam se sare peste partea de planificare…
    Cum spuneam, imi pare rau ca nu am o solutie …
    Mai imi spunea cineva ca eu in loc sa-i incurajez pe oameni sa actioneze, ii indrum spre reflectie si cuantificare de riscuri … Cam asa este, pe principiul acela ca un bun croitor masoara de 7 ori inainte sa taie …
    Succes! Sper sa gasiti o solutie si sa fie mai usor in continuare.
    Numai bine,
    Cristina

  3. bos manager says:

    Desi in firma noastra s-a demarat de mai bine de un an implementarea principiilor standardului 5 S,facand parte dintr-un grup spaniol multinational in industria automobilelor ,anul trecut am fost desemnati sa reprezentam divizia aluminiu in cadrul unui concurs la nivel de grup privind implementarea standardului 5 S.Am fost auditati de o firma spaniola de specialitate si ne-am clasat pe locul 4 din 5.Din pacate toate eforturile au fost in zadar deoarece desi se cunosc foarte bine cerintele standardului,intr-un timp relativ scurt si cu repetabilitate ,in sectorul turnatorie in jurul utilajelor mizeria si lucrurile inutile sunt prezente zi de zi fara sa-i pese nimanui decat in momentul in care eu intervin in mod energic si semnalez toate aceste neconformitati sefilor direct implicati.Nu cred ca aceasta este metoda de a fi moasa comunala zilnic si de a semnala ceea ce se vede de catre toata lumea.Acel capitol al disciplinei si pastrarii este zero.Toata lumea stie ca pleaca de la mentalitatea romanului de a fi delasator si de a astepta sa-i faca altcineva ordine in ograda.
    Sincer as fi curios daca cineva mi-ar putea da niste sfaturi din proprie experienta,referitoare la metodele care ar trebui aplicate ,excluzand cele punitive, astfel incat sa vad un real progres si stabilitate.

  4. philean says:

    Va inteleg punctul de vedere – si clar in aceste conditii, fara angajamentul conducerii, nu este posibil sa se aplice vreo metoda de imbunatatire continua. Aceasta este vestea rea. Vestea buna este ca si managerii se pot schimba, doar sa gaseasca cineva un bun mod de abordare a lor.
    Mult succes,
    Cristina

  5. mihai says:

    “Din 2005, de cînd am început colaborarea cu diverse firme pentru implementarea sistemului Lean de management, metoda celor 5S a fost frecvent considerată a fi foarte simplă şi deosebit de utilă. Totuşi, majoritatea firmelor nu au reuşit să treacă pînă acum de 3 S. Dar dacă este atît de uşor de înţeles şi de aplicat, de ce oare este atît de greu de aplicat 5S permanent?”
    – parerea mea este pentru ca se incepe de jos, inainte ca mentalitatea top managerilor sa fie deja schimbata.In aceste functii sunt persoane care au terminat facultati inainte de ani 90 si au ramas plafonati la acel nivel
    – in firma unde eu lucrez se incearca implementarea acestui sistem.
    Inteleg ce se vorbeste pt ca anul acesta am absolvit Facultatea de Management (nu sunt un expert inca ,dar imi doresc sa ajung)
    – sa va dau un exemplu de ce cred eu ca trebuie schimbata intai mentalitatea top managerilor:
    a intrat in biroul meu unul din cei 4 si intreab ce facem,am raspuns ca discutam despre acest nou sitem de management japonez ce urmeaza a fi implementat ,iar el a dat replica”mai da-l naibi de management” si a inceput sa tipe prin birou de una de alta .Cred ca trebuia sa se opresca 2 minute sa zic 2,3 fraze despre ce urmeaza a se intampla la nivel de societate
    Concluzia ?Nu vom trece de acel nivel 3

Comments are closed.