Hoshin

Hoshin este un instrument util pentru planificare, comunicare şi control. Cum este uşor de presupus doar văzîndu-i numele,  metoda Hoshin a apărut în Japonia, unde de fapt se utilizează denumirea Hoshin Kanri. Etimologic, cuvîntul Hoshin face referire la acul unei busole, respectiv metoda este folosită pentru a indica tuturor departamentelor sau membrilor unei organizaţii direcţia către atingerea scopului comun. „Kanri” se poate traduce prin “plan” sau “planificare”.

În practică, Hoshin este procesul de traducere a obiectivelor strategice şi calitative stabilite la cel mai înalt nivel ierarhic al unei organizaţii în obiective cantitative şi planuri de acţiune specifice pentru fiecare dintre celelalte niveluri ale organigramei. În engleză, se foloseşte sintagma „Policy Deployment”. În română, în locul unei traduceri de genul „Detalierea politicilor”, se preferă în general păstrarea denumirilor originale ale metodei.

În aplicarea Hoshin se porneşte de la viziunea stabilită de top management şi se „traduce” apoi de fiecare nivel (organizaţie, departament, echipă de lucru) în obiective şi strategii de lucru pe termen scurt şi mediu, care să fie pe înţelesul respectivului nivel, dar care să contribuie toate la atingerea viziunii pe termen lung.

Dacă ar fi să ne gîndim la viziunea unei firme (ceva de genul „Viziunea firmei …  este să realizeze produse de calitate – în orice moment, în orice loc şi indiferent de client.”, sau „Întotdeauna va exista un calculator personal pe fiecare birou, navigînd cu soft Microsoft – Bill Gates) şi dacă am fi angajaţi ai acelei firme (să zicem la departamentul contabil sau la marketing), ce aţi înţeles că am avea efectiv de făcut pentru a contribui la realizarea viziunii? Aceeaşi întrebare se poate reformula: „Cum ar putea fi evaluată contribuţia noastră la performanţele obţinute de organizaţie?”.

Răspunsuri clare se pot obţine prin aplicarea metodei Hoshin, care, pornind de la un enunţ generat la cel mai înalt nivel de conducere al unei organizaţii, îl detaliază pe măsură ce parcurge treptele spre baza piramidei ierarhice, obiectivele strategice pentru fiecare nivel fiind transformate în strategii şi planuri de lucru pentru nivelul imediat următor.

Hoshin este un proces evolutiv, care respectă principiile ciclului PDCA (Plan-Do-Check-Action).

1. Doar că începe cu etapa de ACŢIUNE, în care se stabilesc, la vîrful ierarhiei, obiectivele şi priorităţile strategice.

2. Al doilea pas este cel de PLANIFICARE, în care fiecare divizie, departament, secţie, atelier, serviciu, etc. stabileşte obiectivele, resursele şi mijloacele necesare pentru sarcinile de lucru specifice, ce decurg din obiectivele globale. Tot în această fază se stabilesc indicatorii necesari pentru monitorizarea progresului şi se verifică alinierea obiectivelor specifice, respectiv corelarea dintre acestea şi contribuţiile lor specifice la realizarea obiectivelor globale.

Alinierea obiectivelor specifice uniformizează întrucîtva avantajele şi dezavantajele fiecărei unităţi organizatorice, mai ales în cazul unei organizări funcţionale de tip tradiţional (Producţie, Aprovizionare, Logistică, Marketing, Control, Desfacere, etc.).

Să explic un pic la ce mă refer. Să ne închipuim o situaţie absurdă, şi anume că am face parte dintr-o organizaţie în care nu există nicio coordonare a departamentelor funcţionale. Ce credeţi că ar fi cel mai simplu şi cel mai plăcut pentru fiecare departament? De exemplu, Producţia ar vrea să producă mult (mai ales dacă ar mai exista sistemul de salarizare în acord); în acelaşi timp, ar vrea să primească aproape instantaneu toate resursele necesare pentru a produce mult: materiale şi eliberarea rapidă a spatiului de produsele finite, servicii de mentenanţă, alte servicii necesare de la departamentele administrative, etc.). Logistica ar vrea să facă puţine drumuri – deci să transporte cantităţi mari de materiale şi pe trasee cît mai scurte; de asemenea, ar vrea să gestioneze un număr cît mai mic de articole. La fel, cei de la Aprovizionare ar dori să aibă furnizori unici care să le respecte 100% cerinţele, pentru a nu avea probleme de întîrzieri, neconformităţi, depăşiri de cantităţi sau preţuri, şamd. Hoshin pleacă de la premisa că nu întotdeauna există coordonare spontană într-o organizaţie şi că trebuie utilizate metode obiective pentru alinierea şi corelarea obiectivelor, sarcinilor şi rezultatelor unităţilor din cadrul unei organizaţii.

3. A treia etapă (DO) începe după convenirea, acceptarea şi comunicarea obiectivelor şi planurilor specifice, care trebuie realizate efectiv în activitatea zilnică.

4. În a patra etapă (CHECK) se monitorizează, se verifică şi se îmbunătăţesc activităţile realizate, prin compararea permanentă a indicatorilor de rezultat cu valorile planificate.

După fiecare an, se analizează rezultatele obţinute, iar concluziile se utilizează pentru a demara iar cele 4 etape ale ciclului PDCA.

Pentru a avea succes, HOSHIN trebuie să abordeze 3 elemente cheie în ceea ce priveşte obiectivele, strategiile, planurile şi indicatorii, la nivel global şi specific:

1. Integrarea pe verticală
2. Alinierea pe orizontală
3. Îmbunătăţirea continuă

Există şi o serie de instrumente utile pentru Hoshin: BSC, Matricea X. Dacă le aplicaţi, vă invit să ne comunicaţi din experienţele avute.

Teoretic, Hoshin pare o metodă simplă. În practică, se poate aplica doar dacă există o serie de premise la nivel de organizaţie, printre care Leadership, lucru în echipă, obişnuinţa de a îmbunătăţi continuu.