Metoda „5 De ce?”

Pare cea mai simplă metodă de analiză posibilă – așa cum îi arată numele, metoda constă în a pune de 5 ori la rînd întrebarea „De ce?”, pentru a ajunge la cauza fundamentală a unei situații care ne preocupă la un moment dat.

Această metodă ne poate duce instantaneu cu gîndul la o experiență din propria copilărie sau din viața copiilor noștri – la acea vîrstă a copiilor la care apare un bombardament continuu de întrebări care încep cu „De ce?”. Am avut și eu parte de o astfel de experiență cu un nepot. Eram studentă pe atunci, iar mama copilului m-a trimis cu el la plimbare. În vitrina unui magazin de jucării, a descoperit o mașină cu o antenă de satelit pe ea. Și așa a început un dialog pe care nu l-am condus suficient de bine, de aceea finalul nu a fost tocmai cel dorit. A fost cam așa:

El: „De ce are mașina nevoie de antenă?”
Eu: „Ca să primească informații de la satelit.”
El: „De ce vin informații de la satelit?”
Eu: „Pentru că satelitul urmărește ce se întîmplă pe Pămînt, ca să poată transmite datele obținute.”
El: „De ce trebuie să se știe ce se întîmplă pe Pămînt?”
Eu: „Pentru că trebuie să se evite unele evenimente nedorite.”
El: „De ce sînt nedorite?”
Eu: …

Și uite așa era să ajung să discut cu un copil de 5 ani despre complexe teorii ale conspirației sau să ajung la explicarea unor strategii de securitate globală, care nu fac tocmai obiectul preocupărilor mele în viață!

„Un copil poate pune întrebări la care un om înțelept nu poate răspunde.” (Anonim)

Metoda celor „5 De ce?”a fost pentru prima oară folosită de Sakichi Toyoda (unul din fondatorii firmei Toyota) pe la 1930, iar apoi a fost dezvoltată de Taiichi Ohno și inclusă în TPS în anii 1970. Astfel, totul a pornit de la dorința de a înțelege o situație în mod cît mai obiectiv și mai rapid posibil, căutînd obținerea unor explicaţii de la cei implicați direct în activitățile care au dus la apariția situației observate, folosind în mod repetat întrebarea „De ce se întîmplă (sau nu) ceva anume?” sau „De ce a apărut simptomul observat?”.

Cum de obicei la început explicaţiile sînt superficiale (referitoare la simptome / efectele observate, nu la cauzele situaţiei existente), se repetă de mai multe ori întrebarea „De ce?”, pentru a se detalia explicaţia primită iniţial. Se consideră cu 5 este un număr satisfăcător pentru a trece de la simtom la cauză în majoritatea situațiilor, dar nu este obligatoriu ca, de fiecare dată, să fie nevoie (doar) de 5 întrebări „De ce?”. Uneori întrebările se pot opri la al treilea „De ce?”, alteori se poate ajunge la 7 repetări. De obicei, seria de întrebări se oprește atunci cînd se ajunge la un răspuns care conduce direct la o soluție posibilă și adecvată pentru eliminarea cauzei fundamentale.

Provocarea pentru cei care utilizează această metodă este de a ști cum să conducă sesiunea de întrebări și răspunsuri, deoarece secretul succesului întrebărilor iterative de „De ce?” constă în a reuși trecerea de fiecare dată de la un nivel mai superficial spre unul mai adînc. Practic, după fiecare repetare a întrebării „De ce?” trebuie să se obțină un răspuns logic, succesiv celui anterior, mai detaliat și din ce în ce mai specific, care să permită găsirea cauzei esențiale care a determinat problema ce necesită atenția noastră la un moment dat.

„Orice răspuns trimite la o întrebare, la o întrebare trezită din răspuns.” (Constantin Noica)

Principiul aplicat în metoda „5 De ce?”este similar principiului pîlniei, așa cum se prezintă în imaginea alăturată:

Este evident, din imaginea de mai sus, că metoda „5 De ce” se aplică în mod iterativ, pentru fiecare dintre efectele observate și pentru pentru fiecare cauză potențială identificată cu ajutorul unei dagrame cauză – efect.

Iată un exemplu simplist de aplicare a metodei „5 De ce?” (mi s-a întîmplat acasă, iar discuția a fost între mine și meșterul chemat pentru reparație):

Situația observată: Maşina de spălat s-a oprit la jumătatea ciclului de spălare.

  1. De ce s-a oprit maşina? Pentru că nu mai trage apă.
  2. De ce nu mai trage apă? Pentru că pompa de apă nu mai funcţionează.
  3. De ce nu mai funcţionează pompa de apă? Pentru că pompa s-a blocat.
  4. De ce s-a blocat pompa de apă? Pentru că nu am curăţat filtrul la intervalul menţionat în cartea tehnică.
  5. De ce nu am curăţat filtrul la intervalul menţionat în cartea tehnică? Pentru că nu am dat importanţă recomandărilor de întreţinere.

Soluția pentru eliminarea problemei: Citirea cărții tehnice și respectarea recomandărilor pentru întreținere ale producătorului!

Exemplul de mai poate părea prea simplist, dar măcar evidențiază direcția logică urmată prin întrebările puse, spre găsirea cauzei celei mai probabile şi a acţiunilor corective şi preventive necesare. Dacă nu se ajunge la cauza de bază, problema nu poate fi rezolvată pe termen lung (nu se ajunge la stabilirea unei acţiuni corective sau preventive). De exemplu, dacă omul s-ar fi oprit la al 3-lea „De ce?”, soluția găsită ar fi fost reparaţia sau înlocuirea periodică a pompei de apă – la fiecare constatare a defecțiunii (o corecție necesară, repetitivă pe termen scurt, care i-ar fi adus un volum mai mare de activitate și un venit mai mare), astfel tratîndu-se doar efectul, nu cauza reală (lipsa acțiunilor de întreţinere pentru buna funcţionare a pompei, pentru a nu se repeta apariția defecţiunii).

„Întrebările unui om înţelept conţin pe jumătate răspunsul.” (Solomon Ibn Gabirol)

Deși este o metodă intuitivă, simplă, aparent copilărească – la prima vedere, aplicarea ei trebuie să respecte o serie de etape, specifice oricărei metodologii de rezolvare a problemelor:

  1. Constituirea unei echipe de lucru

Apărută la Toyota, metoda „5 De ce?” are la bază principiul că cele mai bune soluții se pot găsi doar implicîndu-i în procesul de rezolvare a problemei pe cei care se confruntă în mod direct cu efectele și simptomele vizibile ale situației neconvenabile. Totuși, operatorii nu pot avea singuri responsabilitatea pentru rezolvarea tuturor problemelor, tot așa cum nu se poate considera că specialiștii din birouri dețin în exclusivitate toate datele necesare pentru a găsi cele mai bune soluții. Astfel, toate instrumentele empirice, uzuale pentru rezolvarea problemelor, se bazează de obicei pe eforturile unei echipe, constituite din membri care cunosc situația efectivă de lucru și vor pune în lucru soluția găsită, dar și din persoane care cunosc modul de aplicare a instrumentelr de îmbunătățire și au competențe de facilitare a muncii în echipă.

  1. Definirea problemei

Nu voi intra în detalii aici despre cum se identifică problemele, cum se stabilesc prioritățile, cum se alege problema de studiat, cum se culeg datele necesare pentru definirea problemei – eventual, puteți aplica metoda întrebărilor, pentru a clarifica aspectele definitorii ale problemei de rezolvat. Ceea ce este important este ca această etapă de definire a problemei să se finalizeze cu un enunț scurt, specific, care să stabilească clar limitele și să fie suficient de sugestiv și acceptabil pentru membrii echipei de lucru.

De obicei, se utilizează in formular, dar la fel de util este să se folosească o tablă, pe care să apară problema și răspunsurile găsite la întrebările succesive „De ce?”.

Iată un exemplu de formular pentru aplicarea metodei „5 De ce?”:

„Progresul apare ca urmare a răspunsurilor primite la întrebări. Descoperirile se fac punînd în discuţie răspunsurile.” (Bernhard Haisch)

3.  Administrarea celor „5 De ce?”

În practică, întrebarea care se pune nu este doar „De ce?”, ci este o întrebare personalizată, ce pornește de la simptomul observat inițial. De exemplu, dacă problema care ne preocupă este că o anumită categorie de angajați întîrzie la program în fiecare zi de luni, atunci prima întrebare este: „De ce întîrzie majoritatea angajaților lunea dimineața?”.

Facilitatorul echipei nu trebuie să se mulțumească cu primul răspuns propus de membrii echipei, ci trebuie să conducă discuțiile cu inteligență, pentru a reține un prim răspuns care să fie bazat cel mai probabil pe cunoașterea situației reale, nu neapărat pe presupuneri sau pe ideile preconcepute ale participanților.

„Observați ce se întîmplă în atelierul de producție, fără idei preconcepute și cu o minte deschisă. Întrebați „De ce?“ de cinci ori cu privire la orice aspect.” (Taiichi Ohno)

Oricum, este bine să se noteze succint toate motivele plauzibile, dacă nu există clar unul singur valabil, pentru a putea reveni la ele la nevoie. Pentru a continua succesiunea celorlalte întrebări „De ce?”, se alege cel mai plauzibil răspuns și se particularizează în consecință următoarea întrebare.

Revenind la exemplul anterior, dacă la întrebarea „De ce întîrzie majoritatea angajaților lunea dimineața?” participanții încep să-și dea cu opinia, fără să știe de fapt ce ar răspunde întîrziații la această întrebare, atunci este util ca aceștia să fie întrebați înainte de aplicarea acestei metode. Dacă apoi răspunsul reținut este: ”Deoarece nu au auzit ceasul cînd a sunat.”, atunci următoarea întrebare ar trebui să fie: „De ce nu au auzit ceasul cînd a sunat?” și tot așa, pînă cînd ajungem la un răspuns care pare să fie adevărata cauză a întîrzierilor înregistrate periodic, pentru care se poate aplica o acțiune corectivă adecvată.

Problema majoră în această etapă este de a decide cînd să te oprești în a mai insista cu întrebări „De ce?”. Ideea este de a nu ne crampona de numărul de cinci întrebări (uneori este nevoie de mai multe, alteori de mai puține întrebări). Este însă important să existe toate răspunsurile necesare înainte de a alege o soluție viabilă, dar și să nu despicăm prea mult firul în patru, pentru a nu ajunge la măsuri care nu pot fi eficiente în contextul analizat.

De exemplu, dacă la al 5-lea „De ce?” vine cineva cu răspunsul ”Deoarece acesta este mentalitatea muncitorilor români.” și nimeni nu mai are nicio altă idee, atunci este semn că am depășit numărul optim de întrebări „De ce?” (pentru că nu există nicio soluție viabilă, la îndemîna unui manager, de a schimba în timp util mentalitatea românilor). În această situație, de obicei se revine la răspunsul anterior și se caută pe acel nivel o soluție viabilă, iar dacă nu există, se caută un alt răspuns mai plauzibil. Mai mult, trebuie reținut că această metodă nu se folosește pentru a găsi vinovați, ci pentru a găsi cauza ce trebuie eliminată pentru a evita reapariția problemei.

  1. Găsirea, aplicarea și monitorizarea eficacității soluției adecvate pentru eliminarea cauzei de bază identificate în etapa anterioară

„5 De ce?” este o metodă practică, folosită la rezolvarea problemelor, nu o metodă de acumulare de cunoștințe. De aceea, finalitatea ei reală este eliminarea cauzei și împiedicarea reapariției problemei vizate.

„Nu există niciun singur pas de uriaș pentru a face ceva. Există o mulţime de pași mici.” (Peter A. Cohen)

Există suficiente avantaje ale metodei „5 De ce?”, dacă ținem seama că a ajuns la o vîrstă respectabilă:

  • Este o metodă practică, rapidă și simplă de explorare a cauzelor unei probleme – nu necesită cunoștințe avansate speciale, nu are o durată mare, nu necesită aplicații software dedicate sau alte investiții
  • Dacă este corect aplicată, se ajunge ușor la cauza de bază și apoi la o acțiune corectivă aedcvată – fiind o formă de eliminare a riscului de a sări direct de la simptom la soluție
  • Este complementară altor instrumente de îmbunătățire – diagrama cauză efect, metoda întrebărilor, arborele defectelor etc.
  • Ca orice metodă specifică sistemului Lean, „5 De ce?” a apărut în producție, dar se poate folosi de fapt în orice domeniu de activitate, cu același succes.

De exemplu, se poate aplica pentru a găsi cauza reducerii vînzărilor – în ipoteza că problema este neîndeplinirea țintei de vînzări cu 5% pe luna anterioară, ne putem imagina următorul dialog:

Î1: De ce au scăzut vînzările cu 5% luna trecută?
R1: Am avut mai puține contacte cu clienți noi potențiali.
Î2: De ce au fost făcute mai puține contacte?
R2: Am avut mai puțin timp disponibil pentru a contacta clienți noi.
Î3: De ce nu a fost mai mult timp disponibil pentru a contacta clienți noi?
R3: Pentru că au fost mai multe reclamații de la clienți care au fost rezolvate.
Î4: De ce au apărut mai multe reclamații?
R4: S-au depășit niște termene de livrare pentru comenzile planificate la livrare în prima săptămînă a lunii, iar apoi s-au decalat mai multe comenzi.
Î5: De ce s-au depășit termenele la începutul lunii?
R5: A fost săptămîna cu 1 mai și cu o zi liberă înainte de primul week-end, și s-au decalat niște comenzi în producție, iar apoi livrările s-au suprapus și au apărut niște întîrzieri.

Soluția? Revizuirea procedurii de stabilire a termenelor de livrare, pentru a lua în calcul zilele de sărbători naționale.

Sau ne putem gândi la aplicarea metodei „5 De ce?” în viața privată. Dacă pornim de la ideea că una din cauzele de bază ale comportamentelor nostre nesatisfăcătoare în anumite situații sînt obiceiurile sau prejudecățile noastre, atunci prin aplicarea cu onestitate a acestei metode de analiză putem ajunge să ne dăm seama ce anume ne împiedică să performăm acceptabil în anumite situații. Iată un exemplu de astfel de situație: nu putem să ne abținem de la anumite comportamente pe care le considerăm dăunătoare sănătății noastre (cum ar fi cînd sîntem la dietă, dar nu renunțăm la înghețată sau în fiecare dimineață declarăm că ne lăsăm de fumat, dar invocînd stresul zilnic, la prînz de reapucăm de fumat). Aplicarea metodei „5 De ce?” ar implica următoarea analiză:

Î1: De ce am consumat produsul nepermis?
R1: Am fost nervoasă și stresată toată dimineața și am avut nevoie de o pauză și de ceva bun ca să îmi revin.
Î2: De ce am fost nervoasă și stresată?
R2: Am avut mult de lucru și nu m-am putut concentra, știind că nu am cum să-mi termin sarcinile la timp.
Î3: De ce nu m-am putut concentra?
R3: Pentru că sarcinile de lucru erau dintre cele care nu-mi plac și s-au adunat toate exact azi.
Î4: De ce s-au adunat toate exact azi?
R4: Pentru că le-am tot amînat, că n-aveam chef de ele, dar acum a venit termenul de predare și nu mai puteam să le amîn.

Soluția? În funcție de situația specifică, fie schimbarea locului de muncă, fie delegarea sarcinilor neplăcute (dacă am cui!), fie stabilirea unei planificări mai adecvate – pentru a nu permite acumularea sarinilor celor mai neplăcute.

Este vizibil că primele două răspunsuri se referă la niște motive care par întotdeauna extrem de credibile, dar pentru a săpa mai mult, pentru a ajunge la adevăratele cauze, este nevoie de mai multe întrebări și de mai multe răspunsuri, cît mai sincere și cît mai oportune. (Vezi aici mai multe despre efecte. cauze, cauze de bază, motive.)

„Un răspuns este invariabil părintele unei mari familii de noi întrebări.” (John Steinbeck)

Totuși, precum orice monedă, care are două fețe, la fel orice mod de lucru poate fi văzut din două perspective, de aceea este evident că „5 De ce?” este o metodă care are limitele ei, nu doar avantaje:

  • Se poate aplica doar problemelor simple sau de complexitate moderată – în cazul problemelor complexe, cu cauze multiple și multe variabile, atunci este nevoie de metode care să poată studia simultan toate influențele, gen arborele defectelor, FMEA, DoE etc.
  • Este o metodă care se aplică unei situații specifice, recente, care nu admite generalizări, preluarea de experiențe din alte situații etc. – de aceea, dacă echipa de analiză nu este constituită așa cum am descris mai sus, răspunsurile obținute nu vor fi specifice situației abordate, de aceea nu vor permite identificarea cauzei reale și nici a soluției care să nu permită reapariția problemei
  • Evident, nu întotdeauna traseul de la efect la cauza de bază este atît de simplu și de direct ca în exemplele anterioare. De multe ori, în realitate este vorba de mai multe cauze posibile ce acționează simultan, de aceea mulți experți propun aplicarea metodei „3 De ce?” cu căi/trasee diferite, care permite răspunsuri diferite unele dintre întrebările succesive „De ce?”. Practic, în acest fel se ajunge la construirea unei diagrame ce se apropie mai mult cu „Arborele defectelor”. Totuși, pentru a nu complica prea mult metoda „5 De ce?”, practicienii obișnuiesc să rețină de fiecare dată doar răspunsul cel mai relevant pentru găsirea unei soluții fezabile a problemei, fără a intra în aspecte ce nu pot fi influențate sau controlate la nivelul intern al organizației și fără a propune soluții inovative ce necesită investiții prea mari sau durate lungi de experimentare.
  • Găsirea unei cauze de bază nu garantează rezolvarea problemei
  • În lipsa unui bun facilitator care să conducă investigația cu ajutorul celor „5 De ce?”, rezultatele obținute pot fi inutile pentru rezolvarea problemei – fie se merge pe principiul că cineva „de sus” le știe pe toate și răspunsurile se bazează doar pe opinii și închipuiri proprii, fie se caută vinovați – în loc de cauze, fie întrebările puse direcționează răspunsurile spre o soluție deja preconizată, fie răspunsurile primite se concentrează mai mult pe scuze și exonerări, decît pe explorarea situației reale și a adevăratelor cauze.

„Pe cît de ciudat ar putea suna, unele întrebări nu au răspunsuri, ceea ce este o lecție foarte greu de învăţat.” (Katherine Graham)

  • La fiecare „De ce?”, pot exista mai multe răspunsuri, iar ignorarea unora dintre ele poate determina omiterea din analiză a unor cauze demne de a fi luate în seamă.
  • Un alt dezavantaj este că cei care folosesc cei „5 De ce?” preferă să se oprească la un nivel de confort propriu:
    • Unde soluția este evidentă și imediată, chiar dacă pe termen lung nu este clar dacă va fi eficace
    • La găsirea unui vinovat, în loc de găsirea unei soluții
    • Limitarea la găsirea unei deficiențe tehnice a produsului sau echipamentului
    • Externalizarea cauzei – la furnizori, la clienți, la terți etc.

„Mașinile nu se defectează; oamenii le fac să se defecteze.” (Taiichi Ohno)

  • Desigur, există și pericolul din cealaltă extremitate – persoane extrem de analitice și de perfecționiste, care ezită să se oprească după un număr acceptabil de iterații, fiind dispuși să meargă pînă la 10, 11 sau chiar mai multe întrebări de tip „De ce?”.

„Un expert nu este o persoană care îți dă răspunsul, ci este cineva care îți pune întrebarea corectă.” (Eliyahu M. Goldratt)

Pentru a diminua dezavantajele metodei „5 De ce?”, există o serie de recomandări de utilizare:

  • Pentru a răspunde la întrebarea „De ce?”, enunţul propus trebuie să urmărească un raţionament deductiv, care să expliciteze ideea „De aceea”.
  • NU SE ENUMERĂ 5 motive posibile pentru apariția unui anumit efect / simptom, ci se determină o succesiune logică de cauze care să conducă treptat către o concluzie – o cauză fundamentală, respectiv se trece de la nivelul evident al efectului observat spre nivelul unor motive plauzibile și apoi spre nivelul mai elaborat, mai detaliat și mai analitic al cauzelor potențiale.
  • Este bine ca fiecare cauză identificată prin analiza „5 De ce?” să fie verificată prin testare, pentru a verifica dacă s-a găsit deja sau nu cauza rădăcină. Testarea poate fi o simplă întrebare suplimentară: „Dacă se elimină această cauză printr-o acțiune corectivă, problema ar putea totuși să reapară?”. Dacă răspunsul este pozitiv, atunci este necesar să se continue întrebările „De ce?”, pînă răspunsul la această întrebare suplimentară devine nu.
  • La întrebarea „De ce?”, răspunsul trebuie să fie succint, concret și specific – fără să se înșire o succesiune de motive posibile sau de generalități banale, fără a se răspunde cu o altă întrebare, fără a se sări la un răspuns care nu are legătură directă cu întrebarea, fără a se accepta doar motive, pretexte, ipoteze intuitive sau opinii netestate, scuze sau învinuiri directe ale unor terțe părți.
  • Pentru succesul aplicării metodei, un rol esențial îl are facilitatorul echipei de analiză. Pentru că rolul lui nu este doar de a pune întrebările „De ce?”, ci de a observa problema, a formula întrebările, a testa și a reține răspunsurile relevante, precum și de a-i atrage pe participanți să ia parte la discuții, în mod constructiv. Astfel, facilitatorul trebuie să aibă un puternic spirit critic, o bună cunoaștere a metodei, precum și capacitatea de a conduce și stimula lucrul în echipă.

„Gîndirea critică înseamnă să pui întrebările potrivite; gîndirea sistemică înseamnă să vezi imaginea de ansamblu. În acest mod, vei avea un set de aptitudini care transcende orice set de competențe tehnice specifice, care pot sau nu să devină depăşite moral.” (Michael Hammer)

În concluzie, înainte de a trece la metode complexe de analiză, atunci cînd situația existentă nu ne convine, putem aplica metoda „5 De ce?”, pentru a avea acces rapid la cauza cea mai probabilă a efectelor nedorite, dar într-un mod care să ne permită să evităm pericolul de a crede că poseăm întotdeauna adevărul absolut. Astfel, soluţionarea sustenabilă a unei probleme este posibilă doar dacă putem evita capcanele de raţionament şi erorile de judecată pe care le facem în identificarea cauzelor reale care determină efectele nedorite observabile.

„Cauza de bază a oricărei probleme este cheia pentru o soluție durabilă.” (Taiichi Ohno)

 

Nota: A nu se confunda această metodă, care este o metodă clasică de analiză, cu metoda întrebărilor, care urmărește nu neapărat identificarea cauzei, ci definirea clară a unei probleme, care să permită înțelegerea și analiza ulterioară a cauzelor posibile. Iată un exemplu de aplicare a metodei întrebărilor, combinată cu metoda “5 De ce?”:

[image]