VSM

Un instrument util pentru a cunoaşte situaţia reală a pierderilor interne este cunoscut sub numele „Harta fluxului de valoare”.

Acest instrument vizual a fost dezvoltat de Toyota, pentru a lua în considerare toate activităţile realizate pentru a ‚fabrica’ produsul sau serviciul cerut de client şi pentru a vizualiza fluxul materialelor şi al informaţiilor în zona analizată. În acest mod, se pot identifica pierderile în fluxul valorii pentru care se caută soluţii de reducere sau eliminare a acestora.

De obicei, se vorbeşte despre „Harta stării curente” (reprezentare grafică a fluxului valorii în situaţia existentă) şi despre „Harta stării viitoare” (fluxul de valoare îmbunătăţit – prin aplicarea tuturor instrumentelor Lean). Descrierea detaliată a acestui instrument Lean este prezentată într-o carte[2] devenită „clasică” în domeniul Lean.

Pentru a înţelege în ce constă această metodă de lucru, este suficient să pornim de la analiza fiecărui cuvînt din denumire, pornind în sens invers, respectiv:

A.      Valoare

B.     Flux

C.     Hartă.

A. Prin valoare se defineşte percepţia clientului final referitoare la produsul sau serviciul solicitat unui furnizor.

Cu alte cuvinte, valoarea este dată de ceea ce este dispus clientul să plătească pentru un produs sau serviciu care să-i satisfacă necesităţile. Dacă i s-ar spune care este ponderea în preţ a operaţiilor inutile, a timpului de aşteptare sau a corectării neconformităţilor observate înainte de livrare, mai mult ca sigur că nu ar fi de acord să plătească pentru acest consum suplimentare de resurse.

Mai mult, să ne gîndim la un telefon mobil modern, care încorporează funcţiile de telefon, radio, agendă electronică, terminal Internet (şi multe altele). Cine cumpără un astfel de produs, pentru ce ar fi dispus să plătească? Pentru accesul la Internet doar în zonele acoperite de satelit? Pentru a asculta muzică sau pentru a fi în reţeaua de telefonie mobilă? Pentru imaginea pe care o are cînd îl utilizează? Pentru durata de dezvoltare sau de testare a modelului? Şi întrebările ar putea continua, dacă vrem să putem identifica acele operaţii din fluxul de producţie (considerat de la cererea clientului până la livrarea produsului către utilizatorul final) care adaugă valoare şi care nu – din perspectiva clientului. Iar răspunsul este uneori uşor de imaginat dacă ne gîndim la unele promoţii care în anumite cazuri includ un telefon mobil gratuit pentru un anumit tip de abonament la serviciile oferite. Sau, în alte situaţii, la campaniile de reducere a preţului cu pînă la 70% sau 90% din preţul iniţial. Aceste strategii de marketing se bazează pe identificarea internă clară a valorii pentru client şi pe controlul costurilor de producţie.

B. Oriunde se realizează un produs sau un serviciu pentru un client, apare un flux de valoare. Pentru a furniza un produs, de obicei se parcurge un proces de producţie care include succesiunea de operaţii şi activităţi de producţie necesare. Fluxul de valoare se referă deci la toate operaţiile şi activităţile succesive care trebuie realizate în ordinea adecvată pentru a crea valoare pentru client.

Pentru că am vorbit despre pierderi, este evident că nici un proces de producţie nu este perfect. Astfel, prin proces perfect se înţelege un proces care include doar elemente care adaugă valoare şi care determină un proces capabil, disponibil şi adecvat.

C. Pentru descrierea situaţiei (existente sau dorite), se utilizează „harta” ca instrument de reprezentare grafică.

Pentru harta stării curente, principiul utilizat este observarea procesului de realizare a unui anumit produs sau de furnizare a unui serviciu, de a înregistra datele specifice (operaţiile executate, consumuri, rezultate, indicatori de performanţă, parametri de lucru, organizarea locului de muncă, informaţii necesare, etc.) şi de reprezentare cu ajutorul unor simboluri grafice a tuturor rezultatelor acestor observaţii. În cazul hărţii stării viitoare, se trasează situaţia îmbunătăţită dorită.

Utilizarea acestui instrument se face aplicînd o serie de reguli:

  Harta trebuie includătoate acţiunile (atît valoarea adăugată, cît şi non-valoarea adăugată) necesare în mod curent pentru a face ca produsul să parcurgă principalele procese tehnologice specifice.

  De regulă se utilizează un creion şi o hîrtie pentru a trasa harta fluxului de valoare. Dar acesta este doar primul pas – următorii paşi se referă la analiza stării curente, la găsirea de soluţii de îmbunătăţire înglobate în harta stării viitoare, la pregătirea şi aplicarea unui plan de acţiuni de îmbunătăţire(cu termene, responsabilităţi, resurse necesare şi obiective de atins stabilite cît mai clar).

  Se trasează doar pentru acele procese care „merită” – adică pentru un produs principal / serviciu repetat, pentru o familie mare de produse sau utilizînd alte criterii de analiză a relevanţei / priorităţilor pentru a decide aplicarea acestui instrument.

   Pentru trasarea hărţii fluxului de valoare, se urmăreşte atît fluxul de materiale, cît şi fluxul de informaţii, specifice procesului de realizare a produsului sau serviciului considerat, pornind din avalul spre amontele procesului.

  Fiind o abordare transversală, este de obicei necesar să se lucreze într-o echipă multifuncţională, pentru a înţelege şi a reprezenta grafic situaţia observată.

   Rezultatul urmărit este determinarea ponderii timpului de lucru care adaugă valoare, faţă de durata totală necesară pentru realizarea produsului sau furnizarea unui serviciu, de la primirea comenzii clientului şi pînă la livrare. Cunoscînd situaţia reală, se poate începe analiza problemelor constatate, pentru a găsi cauzele ce determină apariţia de pierderi care împiedică un flux continuu, respectiv se găsesc răspunsuri la următoarele întrebări:

1)      Se respectă timpul de tact pe flux?

2)      Posturile de lucru sînt echilibrat încărcate ca volum de muncă?

3)      Cum se poate asigura un flux continuu de materiale? Care este lotul minim posibil?

4)      Cum se poate simplifica fluxul de informaţii?

5)      Cum se poate reduce redundanţa pe fluxul de informaţii?

Iar soluţiile propuse pentru a elimina cauzele acestor probleme se înscriu într-un plan de acţiuni de îmbunătăţire care să permită trecerea la o situaţie nouă, descrisă de o hartă fluxului viitor de valoare.



[1] În engleză, denumirea metodei este „Value Stream Map”, folosindu-se adesea abrevierea „VSM”.

[2] Learning to See – Value Stream Mapping to Add Value, autoriMike Rother şi John Shook, publicată de Lean Enterprise Institute în 1996

Leave a Reply

Your email address will not be published.