Lean defineşte valoarea ca „ceea ce clientul este dispus să plătească”. De aceea, procesele interne trebuie analizate din punctul de vedere al valorii adăugate şi al pierderilor – respectiv al acelor acţiuni şi decizii care fie adaugă valoare pentru client, fie măreşte costul de producţie. Iar consecinţa logică este că îmbunătăţirea performanţelor vine fie din maximizarea efectelor proceselor care adaugă valoare, fie din minimizarea celor ale proceselor care determină pierderi, fie prin acţiunea concomitentă a ambelor categorii de procese.
Pierderile au fost grupate iniţial în 7 categorii:
1. Supraproducţia: fabricaţia de produse înainte de a fi cerute de client (pe stoc) sau procesarea de informaţii care nu sînt necesare (de ex. produse şi formulare sau date care nu au fost cerute sau nu sînt analizate de nimeni);
2. Timp pierdut pentru a aştepta ceva: lipsa unor scule, materiale, informaţii la momentul necesare sau aşteptarea pentru prelucrarea unui lot mare din care clientul cere doar două produse;
3. Transport inutil: mutări / transferări inutile ale produsului, persoanei sau a informaţiei în sau din magazii sau între procese, pe distanţe prea lungi;
4. Procesare inutilă: a produce un anumit nivel de calitate cu mai multe operaţii decît sînt necesare pentru a îndeplini cerinţele clientului, utilizarea de echipamente sau scule sofisticate cînd cele simple ar fi fost suficiente, a prelucra informaţii într-un mod mai complicat decât cel uzual, a avea şedinţe mai lungi cu personalul decât durata programată;
5. Stocuri inutile: menţinerea stocurilor materiale, producţie neterminată sau produse finite la un nivel în exces, pentru a compensa greşelile de execuţie sau alte pierderi din timpul proceselor; neutilizarea întregii capacităţii productive a personalului, creativitatea şi puterea de gândire;
6. Mişcări inutile: apar cînd nu există preocupări pentru ergonomie – mişcări suplimentare pentru a pune / lua un obiect în / din spaţiul de lucru (banc sau birou de lucru) sau neglijenţă în realizarea succesiunii de mişcări pentru realizarea unei operaţii;
7. Defecte, Corecţii, Reparaţii sau Reprelucrare: Orice activitate de corectare a greşelilor de proiectare sau execuţie detectate după producerea lor.
Pedepsirea vinovatului nu este modalitatea de rezolvare a pierderilor recomandată de Lean Manufacturing. Odată observate, pierderile sunt un potenţial de îmbunătăţire! Iar analiza cauzelor poate atrage personalul organizaţiei pentru a furniza mai multă ‘valoare pentru client’!
Principiile Lean
Abordarea Lean Manufacturing, aşa cum a fost descrisă de James P. Womack şi Daniel T. Jones pentru a ghida managerii în demersul lor de introducere a principiilor Lean în producţie, în “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation”, carte apărută în SUA în 2003, înseamnă un proces de gândire şi acţiune în 5 paşi, respectiv:
1. Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de vedere al clientului final
2. Identificarea tuturor activităţilor componente în cadrul fluxului de valoare pentru fiecare familie de produse, eliminând pe cât posibil acele activităţi generatoare de pierderi
3. Ordonarea activităţilor creatoare de valoare într-o succesiune (flux) de paşi clar identificaţi, astfel încât produsul să ajungă la clientul final parcurgând un flux cât mai continuu, fără multe întreruperi, opriri şi aşteptări intermediare
4. O dată ce fluxul de valoare a fost stabilit şi introdus, orice client intern sau extern poate aplica sistemul de tip „pull” pentru „a trage” produsul din amonte, pe fluxul de producţie
5. După ce valoarea a fost specificată, activităţile creatoare de valoare identificate, cele generatoare de pierderi eliminate, fluxul de valoare stabilit şi introdus, se poate trece la operaţionalizarea procesului şi la perfecţionarea lui, până când se atinge un nivel optim, în care valoarea adăugată este maximă şi majoritatea pierderilor eliminate.
