Lean în România şi în restul lumii – mai este necesar efortul de îmbunătăţire continuă?

Am aflat despre un articol publicat relativ recent: “New study downplays effects of lean manufacturing” .

În esenţă, rezultatele unui studiu realizat în acest an (în iunie),  au aratat că doar 30% din cele 100 de companii din SUA  cuprinse în sondaj au reuşit să obţină reduceri ale costurilor de 5% în 2010, în timp ce marea majoritate nu şi-au atins obiectivele propuse, prin aplicarea instrumentelor specifice metodologiei LSS. Dintre cei care au răspuns că au înregistrat unele reduceri ale costurilor, doar 13% au considerat că peste 75% din reducerile obţinute pot fi sustenabile în anul următor, ceea ce înseamnă de fapt că marea majoritate a eforturilor de îmbunătăţire reprezintă investiţii fără şanse de recuperare (puteţi citi mai multe despre acest studiu aici).

Concluzia a fost că, în aceste timpuri în care globalizarea şi constrîngerile economice şi financiare îşi produc efectele aproape în toate ţările, aplicarea LSS nu mai poate aduce acele beneficii iniţial constatate de promotorii metodologiei.

Bineînţeles că au apărut păreri pro şi contra, după ce raportul a fost publicat în septembrie 2011.

Unii susţin că nu se poate renunţa la avantajele LSS, doar pentru că multe firme nu au reuşit să aplice corect soluţiile de îmbunătăţire necesare. Alţii spun că  doar LSS nu poate determina reducerea costurilor şi că pe termen scurt poate chiar produce o creştere a costurilor.

Iar comentariile încă apar în mediile profesionale.

Rezultatele acestui studiu nu sînt însă chiar aşa de neaşteptate. Cine citeşte extrasul publicat de autori, poate constata că multe dintre firmele intervievate (40%) nu au calculat ROI pentru investiţia în îmbunătăţirea continuă, deci este peste tot adevărat că “dacă nu ştii unde trebuie să ajungi, orice drum te va duce undeva“, chiar dacă vei ajunge unde este mai bine doar din pură întîmplare!

Dacă veţi căuta pe Internet date despre rata de succes a schimbărilor organizaţionale, veţi vedea că rezultatele sînt mai degrabă în favoarea eşecului, decît a succesului, atunci cînd există stabilitate economică. Însă, în timpuri de criză, se pare că mediul este mai favorabil schimbărilor, aşa cum sugerează un alt studiu recent. 

Deci este LSS panaceul oricărei organizaţii? Evident că nu. Dar se poate rezista pe piaţă fără îmbunătăţire continuă? Răspunsul gen radio Erevan ar fi: “DA, doar că nu pentru multă vreme“.

Ceea ce se ignoră de obicei, atunci cînd se doreşte aplicarea metodelor LSS, este o planificare riguroasă a schimbărilor, inclusiv cuantificarea impactului financiar (resurse necesare şi recuperarea investiţiei), dar mai ales introducerea în planul realizat a modalităţilor prevăzute pentru controlul impactului social al oricărei iniţiative de schimbare. Dorinţa de acţiune şi de a vedea cît mai repede rezultatele dorite duce în majoritatea situaţiilor la folosirea unor scurtături, eliminînd tocmai faza care-l făcea imbatabil pe croitoraşul cel viteaz, care măsura de şapte ori înainte de a tăia o dată! Nu ştiu dacă raportul de 7 la 1 este cel care aduce succesul, dar sigur “a munci fără a gîndi” nu este niciodată o soluţie acceptatbilă.

Părerea mea este că denumirile “exotice”, cele care au succes pe piaţă tocmai prin faptul că par să se adreseze “elitei”- gen TQM, LSS, VoC, IIP, JIT, DFSS, QFD  şi multe altele de acest gen nu reuşesc decât să producă dezorientări în rîndul celor care nu le recunosc instantaneu semnificaţia. Dacă am renunţa la vehicularea de concepte super sofisticate şi am reveni la simplitate, dorindu-ne doar o preocupare permanentă a tuturor pentru a face mereu mai bine, mai uşor, mai repede, mai ieftin ceea ce merită să fie făcut, poate că polemicile despre utilitatea uneia sau alteia dintre metode ar înceta, primînd doar găsirea soluţiilor adecvate ale problemelor curente, indiferent dacă au ca inspiraţie metodele grupate sub una sau alta dintre denumirile anterior menţionate.

Voi ce părere aveţi? Este mai bine să vorbim şi să gîndim la nivel de expert sau de om “simplu”?

Numai bine,
Cristina

This entry was posted in Imbunatatire, Lean, Lean Six Sigma, management and tagged , , , , , , , , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *