Lean în sectorul public

 Trăim într-o perioadă diferită de ce cunoşteam şi prevedeam pînă acum doi – trei ani. Este criză, recesiune, se schimbă totul mai repede decît putem noi înţelege. Nu mai miră pe nimeni titlurile recente pe care toţi le-am văzut în ziare sau pe Internet:

▫        Ce ne aşteaptă în următoarele 12 luni?
▫        Inamicul public nr. 1 pentru economie: datoria statelor
▫        Un nou impozit pentru bănci
▫        Poşta Română: Strategia de restructurare şi modernizare a companiei nu prevede disponibilizări
▫        Oprescu va plomba aleile din parcurile Bucureştiului. Preţul: între 4,5 şi 13,6 mil. Euro
▫        România mai are nevoie de bani. Ce spun economiştii: Împrumut de la FMI? Am vrea noi, dar nu vom mai primi
▫        Deputaţii fac economie la hârtia de imprimantă

Ultimele măsuri ale Guvernului au fost discutate şi răsdiscutate în ultima vreme şi, chiar neagreate fiind de mulţi, nimeni nu a propus niciun alt set coerent de măsuri care să atragă un consens mai larg.

Deci, ce şanse mai are actualul sector bugetar, dacă nu se implică într-un efort generalizat şi imediat de reformă şi îmbunătăţire a performanţelor?

Sincer, sectorul de stat este bolnav, aproape pe moarte – din fericire, are şapte vieţi iar oportunitatea ar fi ca măcar acum să contribuim şi noi, pentru a face ca viaţa viitoare să fie mai bună pentru cît mai mulţi!

Şi să nu creadă cineva că m-aş referi doar la România, sau că este doar opinia mea. Discuţii despre această stare există de mai multă vreme şi în mai multe ţări, chiar şi în cele pe care de regulă le invidiem din punctul de vedere al eficienţei, flexibilităţii sau calităţii serviciilor publice oferite, cum ar fi, de exemplu, SUA, Marea Britanie sau Germania. Mai mult, în afara experienţelor proprii legate de interacţiunea cu sistemul public din România – ca pacient în sistemul de sănătate, student în sistemul naţional de educaţie, contribuabil în sistemul finanţelor publice sau locale, cetăţean în sistemul politic sau al administraţiei publice, şamd, am citit articole şi puncte de vedere ale multor teoreticieni sau practicieni din alte ţări, care leagă instabilitatea actuală economică şi financiară la nivel global de capacitatea strategică, de rolurile şi de eficienţa sectorului public, în general.

Dacă ar fi să comparăm sectorul public cu cel privat, am putea să vedem asemănări şi deosebiri, deopotrivă avantajoase sau nu pentru societate în ambele situaţii. Astfel, ambele sectoare se confruntă cu presiunea „clienţilor” pentru calitatea şi promptitudinea serviciilor sau produselor furnizate, ambele lucrează cu oameni pe care trebuie să-i conducă pentru atingerea obiectivelor urmărite, ambele trebuie să răspundă pentru modul în care îşi gestionează consumul de resurse. Diferenţele cele mari apar dacă ne gîndim la termene şi la disponibilitatea resurselor – supravieţuirea în sectorul privat depinde de timpul de reacţie, competenţa, flexibilitatea şi capacitatea de a satisface cît mai prompt şi mai bine cererile clienţilor, în timp ce în sectorul public, conceptul de supravieţuire nu există, pentru că existenţa instituţiilor statului se presupunea a fi o condiţie apriori satisfăcută (iar în ultimii ani am asistat uneori nepăsători la înmulţirea şi dilatarea instituţiilor publice, într-o ţară care se declara adepta economiei de piaţă, dar care „naţionaliza” pieţe întregi de servicii, constituind astfel „monopoluri” ale statului în cele mai diverse domenii).

Pot da nişte exemple de astfel de situaţii pe care eu nu le înţeleg şi care fac ca birocraţia să se umfle precum un balon gigantic, prin suprapunerea şi redundanţa unor roluri şi activităţi în sectorul public.

De exemplu, în România a fost dată o lege a formării profesionale a adulţilor care defineşte un cadru al formării profesionale a adulţilor sub coordonarea unei instituţii denumite CNFPA (vezi www.cnfpa.ro pentru mai multe detalii şi legislaţia în domeniu). Nu vreau să discut aici despre oportunitatea, calitatea sau consecinţele acestei legi – vreau doar să atrag atenţia că denumirea este improprie – ar fi trebuit să se numească „Legea formării profesionale a adulţilor, cu excepţia celor care lucrează în sistemul de sănătate, în sectorul public, în domeniul psihologiei, turismului, etc. şi al tuturor celorlalţi care au ocupaţii reglementate prin alte legi”. Practic, dacă vrei să autorizezi un curs de formare a adulţilor, pentru a putea elibera un document de absolvire acceptat de angajatori, care să permită desfăşurarea unei ocupaţii recunoscute în România, trebuie să respecţi în acelaşi timp regulile specifice mai multor „sisteme naţionale” care urmăresc acelaşi lucru – respectarea regulilor proprii, fără niciun fel de preocupare referitoare la distorsiunile produse în mediu (iar dacă regulile ar fi similare, tot ar trebui plătite două taxe de autorizare, două taxe de recunoaştere a competenţei formatorului, etc.). Poate cineva să-mi explice care este eficienţa acestor sisteme paralele?

Alte exemple vin de la administraţia financiară, unde pentru a primi un certificat că nu ai datorii la bugetul de stat trebuia să dovedeşti că ai făcut plăţile la timp! Sau de la ANOFM, unde cel care îşi schimbă locul de muncă trebuie să se ducă să ceară repartiţie pe respectivul loc nou de muncă, chiar dacă nu a avut nevoie de alte servicii de la respectiva agenţie – din experienţa mea recentă, firma angajatoare a anunţat un loc nou liber de muncă la agenţia din zona sa geografică, care a emis un document în original prin care anunţa agenţia locală din zona mea de domiciliu, pe care eu a trebuit să îl duc personal pentru a fi înregistrat şi astfel am primit repartiţie pe respectivul loc, pe care a trebuit apoi să o dau angajatorului să o ducă la agenţia locală din raza sediului său. Nu ştiu cît timp i-a luat persoanei de la angajator care s-a ocupat de acest traseu, dar eu ştiu că am avut nevoie de o oră şi jumătate, plus timpul şi costurile aferente, pentru că eu locuiesc in Bucureşti, angajatorul era din alt judeţ, iar postul era pe perioada determinată, pentru realizarea unui curs de formare. Îmi poate cineva justifica eficienţa, eficacitatea şi, mai ales utilitatea procesului descris mai sus?

Revenind la asemănările şi la deosebirile dintre sectorul privat şi cel public, este evident că în sectorul public s-au diluat pînă la dispariţie cerinţele de responsabilitate şi responsabilizare. Astfel, la firmele private, dacă un muncitor strică un produs sau un echipament, se poate aştepta să i se impute dauna produsă şi să i se reţină banii direct din salariu. În sectorul public, din ceea ce ştiu eu, dacă cineva semnează un contract dezavantajos pentru stat, este eventual demis dacă iese scandal şi, după un proces de cîţiva ani, poate eventual primi o hotărîre judecătorească pentru a plăti o despăgubire. Sau dacă cineva este angajat pe un post de control – la Garda financiară sau la orice altă agenţie cu atribuţii de control, lua bani ca salariat al instituţiei, dar şi comisioane din sumele încasate de stat. Din punctul meu de vedere, este vorba de finanţare dublă şi sper să fi fost identificată şi eliminată deja de guvern.

Mai mult, dacă în sectorul privat cheltuielile trebuie să fie mereu corelate cu veniturile, în sectorul public perspectiva de obicei era inversă, cel puţin pînă anul trecut – şi anume cum să facem să avem cheltuieli mai mari anul acesta, pentru a putea justifica anul viitor necesitatea unui buget mai mare. Chiar dacă acum s-a declarat că s-a ajuns la fundul sacului, mentalitatea unor oameni încă nu s-a rupt de ideea bugetului de stat ca „sac fără fund”. Ceea ce înseamnă că unii nu simt responsabilitatea pentru risipa cronică din sistem – şi mă refer la pierderile curente, zilnice, imediat observabile de fiecare. De exemplu, cum de într-o clădire nouă a unei agenţii, frumos amenajată, plină de angajaţi, la începutul lui mai încă funcţiona sistemul general de încălzire, deşi toate birourile aveau geamurile deschise, pentru că era prea cald, iar acum două săptămîni erau aprinse luminile pe toate holurile, chiar dacă afară era soare, iar clădirea are un luminator, care asigură lumina zilei pentru toate holurile? La fel, am văzut rampe de acces construite la intrarea în unele sedii ale instituţiilor publice (pe principiul că legea o cere), dar care ar putea fi folosite doar de sportivi antrenaţi în skateboarding, pentru că unghiul de înclinare este aşa de mare, că eu n-aş fi cutezat să o iau pe acolo, chiar dacă port de obicei pantofi confortabili şi uneori mai merg pe poteci abrupte la munte.

Mă opresc aici, în speranţa că este clar că este nevoie de o schimbare a modului în care se realizează activităţile în sectorul public, pentru a se pune accentul pe utilizarea raţională şi mai eficientă a resurselor disponibile.

„Cînd călăreşti un cal mort, cea mai bună strategie este să cobori de pe cal.”
(din folclorul american)

Este evident că lucrurile se văd diferit, în funcţie de perspectiva aleasă. Acum vreo 3 ani a fost făcut un studiu în SUA, care a încercat să determine de ce imaginea sectorului public nu este cea dorită. Astfel, cei din sistem au declarat că ei cred că pe contribuabili îi deranjează mai ales nivelul taxelor pe care trebuie să le plătească şi că îi interesează în mică măsură modul în care statul cheltuieşte banii adunaţi la buget. Surprinzător pentru ei a fost că cei intervievaţi din afara sistemului au răspuns în proporţie de 31% că li se pare prea mare nivelul taxelor, în timp ce 68% au declarat că îi deranjează cel mai mult modul în care statul cheltuie banii din buget.

Deci este evident că omul simplu este interesat de eficienţa cheltuiri banilor şi că este dispus să dea bani statului în schimbul unor servicii necesare, dar de calitate buna şi furnizate într-un mod eficace şi eficient.

Începînd din 2000, a apărut o mai mare diversificare şi generalizare a aplicării instrumentelor Lean în domeniul serviciilor publice. Venind dinspre vest, acest vînt de schimbare nu poate şi nu trebuie să ne ocolească.

Voi prezenta mai întîi, pe scurt, un exemplu pe care l-am găsit pe Internet, pentru a arăta cum Lean poate contribui la obţinerea de performanţe mai bune în sectorul public. Este vorba despre un proiect pilot realizat in cadrul DHS – Department of Human Services din Oregon, SUA. Acest departament include coordonarea tuturor serviciilor oferite pentru oameni – de la servicii medicale la adopţii, ajutoare sociale, asistenţă pentru grupuri de risc – bătrîni, purtători de HIV, etc. (sursa: www.oregon.gov/DHS/transformation).

În 2006 şi-au propus ca în 3 – 4 ani să ajungă la un nivel foarte înalt de performanţă în furnizarea serviciilor sociale, prin îmbunătăţirea termenelor de livrare a serviciilor, creşterea eficienţei şi a eficacităţii. Au angajat o firmă de consultanţă, şi-au constituit o echipă de îmbunătăţire şi au reuşit să treacă de la o organizaţie care de a-abia reuşea să satisfacă cererile primite, cu angajaţi cu un moral scăzut, suprasolicitaţi, stresaţi, cu puţine speranţe pentru un viitor mai bune şi care adesea erau văzuţi ca incompetenţi de unii dintre clienţi, într-o organizaţie devenită model pentru alte departamente publice, cu angajaţi dinamici şi creativi, acţionînd în parteneriat cu clienţii serviciilor sociale, pentru a le depăşi aşteptările.

Cuvinte goale, doar ca să sune bine, veţi gîndi imediat, nu? Imposibil, vor spune mulţi! Şi, mai ales, imposibil la noi! Cam aceasta este gama de reacţii pe care le primesc la început la cursurile de iniţiere în lean adresate celor din sectorul privat, începute de prin 2004. De ce ar fi diferite pentru cei din sectorul public? Tot ce vă pot spune este că Lean aplicat cu succes determină rezultate extrem de bune şi extrem de rapid, care apoi pot fi îmbunătăţite în continuare.

Revenind la studiul de caz prezentat, echipa de îmbunătăţire de la DHS a iniţiat procesul de analiză a proceselor interne, a identificat pierderi pe flux şi le-a redus sau eliminat cu ajutorul unor instrumente Lean, a schimbat procedurile interne pentru a-i face pe angajaţi să se simtă parte a activităţilor şi să îi implice pe clienţi în rezolvarea problemelor.

Principalele neajunsuri observate au fost:

▫        Durate lungi de aşteptate pentru soluţionarea cererilor clienţilor

▫        Nivel mare de erori în procesarea

▫        Procese şi proceduri foarte complexe, cu multe persoane implicate în soluţionarea cererii unui client

▫        Angajaţi stresaţi, frustraţi, temeri faţă de viitor

▫        Nivel neactualizat de costuri interne

▫        Lipsa unor parteneri în soluţionarea nevoilor clienţilor

Acţiunile realizate s-au axat pe 5 direcţii:

  1. Rezultate bune de prima oară – de la proceduri complexe s-a trecut la procese şi instrumente simple de lucru, pentru a se reduce volumul de muncă, stresul angajaţilor şi numărul de erori de procesare a cererilor clienţilor
  2. Pregătirea angajaţilor pentru a lucra într-un mediu dinamic şi deschis faţă de schimbări
  3. Dezvoltarea colaborării între compartimente şi cu celelalte departamente
  4. Creşterea eficienţei prin monitorizarea cheltuirii banilor publici, proceduri clare şi contracte avantajoase de achiziţii publice şi cuantificarea unor indicatori de performanţă
  5. Crearea de parteneriate pentru îmbunătăţirea continuă a performanţelor.

Rezultatele declarate pentru proiectul pilot Lean au fost următoarele: cu o investiţie de 688.000 de dolari, în doi ani (în dec. 2008) s-a evidenţiat evitarea unor cheltuieli de 8,4 milioane de dolari de la buget, prin acţiuni cum ar fi: reducerea orelor suplimentare plătite angajaţilor, eliminarea cheltuielilor pentru împrumuturi suplimentare pe termen scurt, reducerea plăţilor necuvenite. Alte rezultate înregistrate în 2008 şi în 2009:

▫        Reducerea timpului de aşteptare pentru adopţii de la între 200 şi 400 zile la maxim 45 zile

▫        Reducerea timpului de recrutare a unei asistente medicale de la 80 la 20 zile

▫        Reducerea timpului de realizare a actelor adiţionale la contractele de achiziţii publice de la 84 la 30 zile

▫        Aprobarea unor avize pentru alimente în aceeaşi zi, faţă de 2 săpt.

▫        Eliminarea redundanţelor în procesele de achiziţii, de adopţii, etc.

▫        500 de angajaţi au fost implicaţi direct în procesul de transformare Lean

▫        15% din angajaţi au participat la cursuri de iniţiere în Lean (între 2 şi 12 persoane din fiecare compartiment)

▫        80 de iniţiative de îmbunătăţire au avut loc în 2009.

Pentru cei care nu sînt familiarizaţi cu sistemul Lean de management, pot afla mai multe detalii pe blog (http://leanromania.wordpress.com). Iar dacă prima reacţie va fi că în sectorul public “Noi nu avem japonezi şi nici nu producem maşini!”, sper că exemplul anterior îi va fi făcut totuşi să fie curioşi.

Învaţă din greşelile altora. Este imposibil, chiar într-o viaţă lungă, să ai timp să faci tu singur toate greşelile posibile.” (Sidd Finch)

În realitate, este destul de uşor de transferat şi adaptat experienţa deja acumulată de la sectorul productiv la cel public, chiar dacă în majoritatea situaţiilor este vorba de servicii. Aşa cum atunci cînd cumpărăm un produs ne dorim să avem la dispoziţie şi o serie de servicii asociate (de exemplu, dacă cumpăr mobilă de la un magazin, mi-ar plăcea mai mult ca sigur să îmi fie livrată acasă, să vină cineva s-o asambleze, s-o pot da înapoi dacă nu mi se mai pare potrivită după ce am aranjat-o în casă, să am pe cine suna pentru schimbarea unui mîner sau îndepărtarea unei zgîrieturi), tot aşa cînd vorbim de servicii, acestea se pot concretiza în nişte produse valoroase pentru client (un proces de evaluare se concretizează prin primirea unei autorizaţii sau a unei certificări, sectorul public furnizînd de asemenea diferite rapoarte, permise, evenimente, licenţe, etc.).

De asemenea, mulţi încă mai consideră că dacă oferă servicii „gratuite”, atunci nu au obligaţii faţă de „clienţi”, fără să îşi dea de fapt seama că nu există nimic gratuit şi că cheltuielile pentru respectivele servicii trebuie totuşi plătite de cineva. Mai mult, dacă în sectorul privat clientul poate fi relativ uşor de identificat, în sectorul public există foarte multe şi diverse categorii de clienţi – de la cel care cere o informaţie la un ghişeu pînă la fiecare cetăţean, de la utilizatorul transportului în comun subvenţionat de la bugetul local pînă la criminalul care are avocat din oficiu.

Iar o altă concepţie care dezbină sectorul privat de cel public este concepţia că instituţiilor publice nu ar trebui să li se ceară să aibă profit. Ca definiţie, profitul trebuie înţeles ca diferenţa pozitivă dintre venituri şi costuri. Dacă diferenţa este negativă, vorbim despre pierderi, adică situaţia în care avem cheltuieli mai mari decît ceea ce ne-am permite să cheltuim. Şi aşa apare deficitul bugetar de care se vorbeşte tot mai mult. Care este acceptat fără clipire de toată lumea – aproape nu există ţară fără datorii publice, deci toate ţările practic cheltuie mai mult decît încasează. Doar că de curînd a început să se vorbească din ce în ce mai des despre incapacitate de plată, faliment de ţară, insolvabilitate. Este cazul să ajungem pînă acolo, sperînd mereu că nouă nu ni se poate intîmpla, sau ar fi momentul să căutăm soluţii pentru diminuarea cheltuielilor publice?

Lean este un concept care urmăreşte reducerea continuă a pierderilor, deci un consum mai raţional şi mai eficient al resurselor, deci cheltuieli mai mici, dar fără a afecta calitatea şi eficacitatea serviciilor oferite, ba chiar cu efecte pozitive asupra satisfacţiei clienţilor.

Lean are scopul de a stabiliza şi standardiza activităţile desfăşurate în instituţiile publice (care de cele mai multe ori se desfăşoară la inspiraţia sau după bunul simţ al angajaţilor), de a conştientiza rolul părţilor şi a contribuţiei lor la rezultatele întregului sistem, precum şi de a depăşi barierele şi blocajele în colaborarea cu „clienţii” şi cu toate celelalte părţi interesate.

Trecerea la o organizaţie lean, indiferent de tipul sau complexitatea proceselor organizaţionale, se face prin eliminarea pierderilor (mai multe rezultate obţinute cu acelaşi consum de resurse sau aceleaşi rezultate cu consum mai redus), reducerea variabilităţii proceselor (procese stabile, cu rezultate identice în timp sau în diverse locaţii geografice, pe baza unor metode standardizate, eficace şi eficiente de lucru), precum şi prin creşterea flexibilităţii şi capacităţii de adaptare la schimbare (satisfacţia angajaţilor, eliberarea de stres prin creşterea competenţei şi responsabilizare).

Lean în sectorul public înseamnă aceleaşi 5 principii de bază, chiar dacă instrumentele aplicate necesită adaptarea lor la terminologia şi condiţiile specifice. Astfel, cele 5 principii se referă la următoarele aspecte:

1. Lean se poate aplica doar dacă se porneşte de la perspectiva clientului asupra serviciilor oferite şi a activităţilor realizate în unităţile publice.

Lean împarte activităţile efectuate în două mari categorii: activităţi care adaugă valoare pentru client şi activităţi care nu adaugă valoare pentru client. Ce înseamnă valoare pentru client? Ca definiţie generală, prin valoare se înţelege ceea ce este clientul dispus să plătească pentru serviciul sau produsul furnizat. Dar în cazul serviciilor public nu este întotdeauna clar cine plăteşte. De exemplu, există categorii de persoane care, prin lege, primesc servicii medicale gratuite, cum ar fi copiii, sau unele categorii de pensionari, respectiv care nu contribuie la fondul naţional de asigurări de sănătate. Totuşi, cheltuielile făcute de unităţile medicale se finanţează cu bani din fondul naţional de asigurări de sănătate sau de la bugetul de stat. În acest caz, cine plăteşte ar fi client, iar valoarea ar fi dată de client. Deci pacientul din acest grup de neasiguraţi ar trebui să aibă un rol pasiv – să primească ceea ce i se dă, fără să aibă nimic de spus. În realitate, aşa ceva nu este admisibil, iar categoria de „client” trebuie să îşi lărgească accepţiunea, pentru a include toţi beneficiarii serviciilor medicale, dar şi pe părinţii sau tutorii legali ai pacienţilor minori sau din alte categorii speciale, etc., inclusiv clienţii interni – respectiv cei aflaţi de fluxurile de proces ce asigură un serviciu medical (dacă încercăm să refacem etapele parcurse de un pacient de la simptom şi pînă la rezolvarea situaţiei, vom putea stabili procesul necesar – de exemplu, ne putem închipui un astfel de lanţ, care poate fi mai simplu sau mai complex în funcţie de situaţie: pacient cu simptome de boală è cabinet medic de familie è laborator de analize è cabinet medic de familie è medic specialist è farmacie è medic de familie/specialist è pacient sănătos.

Deci, ce înseamnă valoare pentru client? Termene rapide, deplasări reduse, nedublarea sau repetiţia nejustificată a unor acţiuni (De exemplu, pe formularul de reţetă compensată este scris CNP-ul de medic, înainte de a elibera reţeta, şi încă o dată de pacient, dacă el ridică reţeta; de ce trebuie să apară de două ori aceeaşi informaţie? Aceeaşi operaţie executată de două ori poate dubla riscul de apariţie de erori la completarea codului, de exemplu. Ca să nu mai spun de frecventele cazuri de oameni în vîrstă ajunşi la farmacie fără ochelari, care trebuie să se ducă acasă, să scrie reţeta şi să se întoarcă iar la farmacie după medicamente! Sau durata consultaţiei la cabinetul medicului de familie, care înseamnă 2-3 întrebări şi 20 de minute pentru a trece datele pacientului şi tratamentul furnizat în „n” locuri în care trebuie înregistrate datele!), politeţe, comunicare pe limbajul uşor de înţeles de interlocutor, şi multe altele.

Tot din experienţa mea, vă pot spune o situaţie de la Administraţia financiară a sectorului 6. Am ajuns la sediul instituţiei cu o nevoie urgentă, mi-am pierdut capul încercînd să citesc nenumăratele afişe lipite peste tot, şi aşa am ajuns în faţa unui ghişeu, de partea cealaltă fiind o persoană cufundată adînc în activitatea sa – avea nişte dosare şi verifica sau căuta ceva în ele. Am stat cîteva clipe, aşteptînd să termine şi să îşi ridice capul spre mine, dar dacă am văzut că este aşa de prinsă în ceea ce face că nu exista nicio şansă să mă observe, mi-am făcut curaj şi am rugat-o să fie atentă, pentru că aveam o întrebare de pus. Răspunsul a fost dezarmant: Chiar nu văd că e ocupată? Că are mult de lucru şi nu are timp de pierdut? Iar dacă i-am spus că pe afiş în dreptul ghişeului era scris că este ghişeul pentru contribuabilii cu nume care începe cu litera M, mi-a replicat cu furie în glas că, dacă m-aş fi uitat mai cu atenţie, aş mai fi văzut un al doilea afiş, la vreun metru şi jumătate mai sus, în care scria că în anumite zile respectivii contribuabili pot merge direct la alt ghişeu. Ce, nu ştiu să citesc? Poate că dacă nu ar fi fost stresată de sarcinile curente, aş fi avut norocul să primesc răspunsul dorit. Poate că dacă nu aş fi avut de citit vreo 30 de afişe, fără să găsesc clar ceea ce mă interesa, aş fi fost eu mai relaxată. Cert este că nici imaginea sectorului public din România, nici satisfacţia celor implicaţi, nu au avut nimic de cîştigat.

O cauză a serviciilor slabe poate fi lipsa de competiţie. Cum majoritatea beneficiarilor serviciilor publice nu se pot adresa altor furnizori (nu îţi poţi alege inspectorul fiscal preferat sau agentul de la ITM cu care vrei să lucrezi), angajaţii sectorului public nu se preocupă întotdeauna să găsească modul cel mai simplu, rapid şi plăcut de a interacţiona cu cel care are nevoie de un serviciu public. Chiar dacă sistemele de management al calităţii sau modelele de excelenţă utilizate formal de multe entităţi din sectorul public au impus cuantificarea satisfacţiei clienţilor ca indicator de performanţă, de cele mai multe ori este o abordare superficială, fără consecinţe favorabile pentru fiecare „client”.

Practic, Lean diferenţiază între trei categorii de pierderi, care în sectorul public pot fi uşor vizualizate, dacă ne gîndim doar la cozile de la ghişeele unde se depun declaraţiile lunare ale firmelor, sau la durata de eliberare a unui aviz de la o primărie, sau la numărul de drumuri pe care trebuie să le facă cineva pentru a se angaja la un nou loc de muncă. Esenţial în Lean este să se înţeleagă clar conceptul de pierdere. Pierderile Lean nu se referă doar la ceea ce s-a stricat, la erori, la aspecte evidente cum ar fi picătura de apă de la un robinet defect. În Lean, pierderile se referă şi la timp, la oportunităţile pierdute, la banii care s-ar fi putut obţine, precum şi la relaţia dintre percepţia consumului de resurse şi percepţia calităţii serviciilor publice, la nivelul utilizatorului final.

a)      Pierderi în decursul realizării activităţilor curente     
Ohno, la Toyota, a identificat 7 tipuri de pierderi care reduc eficacitatea şi eficienţa fluxului de valoare.

01.  Supraproducţia

Ca şi în producţie, supraproducţia în serviciile publice se referă la realizarea de rezultate – fie mai multe, fie mai devreme decît a cerut clientul, sau furnizarea de materiale, produse sau servicii nesolicitate.

Exemple de pierderi prin supraproducţie:

▫        Furnizarea de mai multe informaţii sau servicii decît cele solicitate de client sau nenecesare pentru următorul post de lucru pe flux

▫        Mai multe copii ale unui document decît participanţii la o şedinţă

▫        Formulare cu multe date de completat, dintre care pe unele nu le analizează nimeni niciodată şi crearea de rapoarte pe care nu le citeşte nimeni

Ca şi în producţie, supraproducţia în serviciile publice se datorează de multe ori ideii că oamenii trebuie permanent să aibă ceva de făcut, să aibă tot timpul ocupat. Doar că în Lean este mai potrivită sintagma „Decît mult şi prost, mai bine puţin şi cu rost.”.

02. Aşteptare

Orice aşteptare implică cel puţin o pierdere de timp şi se întîlneşte ori de cîte ori fluxul de furnizare a unui serviciu nu este continuu.

Exemple de pierderi prin aşteptare:

▫        Aşteptarea unei decizii, a unei aprobări / semnături sau a unor informaţii necesare

▫        Aşteptări datorate unor proceduri de lucru prea complexe

▫        Întîrzieri prin participări la discuţii lungi şi inutile

▫        Timp lung pentru verificarea şi acceptarea parolei de intrare într-o aplicaţie informatică

03. Transport

Pierderile prin transport se referă la mişcarea repetată sau pe distanţe prea mari a „produsului” aflat pe fluxul de proces. Cum s-ar putea însă evidenţia transportul unor produse „imateriale”, cum sînt de cele mai multe ori serviciile? Dar faptul că sînt dificil de observat nu înseamnă că nu determină pierderi, ce pot duce de multe ori la nerespectarea termenelor de livrare sau la alte tipuri de pierderi.

Exemple de pierderi prin transport:

▫        Poştă, e-mail, transportul de documente

▫        Realocarea / transferul de sarcini nefinalizate

▫        Birocraţie ne-necesară – de exemplu, formulare cu traseu repetitiv prin mai multe birouri, pentru semnături multiple succesive

▫        Traseele de parcurs pentru obţinerea de aprobări, evaluări, validări, etc.

04. Procesare inadecvată („De ce simplu, cînd se poate şi complicat?”)

Procesarea inadecvată, inutilă (sau supraprocesarea) înseamnă a face mai mult decît este necesar şi suficient pentru a furniza valoarea cerută de client. Se ştie însă că mai binele este duşmanul binelui! Astfel, în locurile unde se observă în permanenţă stres, agitaţie şi suprasolicitare, unde se munceşte pînă la epuizare, unde nimeni nu mai are timp să zîmbească şi să răspundă politicos celor din jur, trebuie căutate pierderile prin procesare inadecvată.

Exemple de procesare inadecvată:

▫        Prelucrarea unor date neactualizate

▫        Redundanţa sarcinilor – realizarea aceleiaşi sarcini de două persoane care nu comunică între ele, verificări suplimentare repetate, aprobări necesare de la mai multe persoane pe acelaşi formular

▫        Birocraţie excesivă – de exemplu, înregistrarea manuală a unor date similare în mai multe registre (ca în cabinetul medicului de familie, unde datele pacientului se trec în cel puţin trei registre diferite)

▫        Utilizarea de softuri necorespunzătoare

05. Stocuri inutile

La fel ca şi în cazul celorlalte pierderi deja discutate, stocurile de elemente „imateriale”, ca stocurile de competenţe, cunoştinţe, informaţii, etc., nu sînt prea uşor de „văzut” şi de cuantificat.

Cîteva exemple de stocuri inutile în servicii:

▫        Informaţii, materiale, consumabile sau dotări în exces faţă de ceea ce este necesar şi suficient pentru realizarea activităţilor ce duc la furnizarea serviciului cerut de client

▫        Rechizite care acoperă consumul mediu pe mai multe luni

▫        Date redundante – aflate simultan pe harddisk-urile mai multor calculatoare

▫        Copii multiple ale unui document, care se arhivează în mai multe locuri

▫        Multe e-mailuri necitite în căsuţa de poştă electronică

▫        Clienţi la rînd pentru a beneficia de serviciile oferite.

În domeniul serviciilor, de cele mai multe ori se consideră că stocurile nu pot fi considerate pierderi, deoarece nu implică mari imobilizări financiare. Totuşi, pierderile nu ar trebui să fie întotdeauna cuantificate doar în bani, ci şi în timpi şi prin efectele posibil de cuantificat la diverse niveluri.

06. Mişcări inutile

Conform definiţiei clasice, mişcările în exces se referă la oamenii care de deplasează mult la şi în jurul postului de lucru. Consecinţa imediată şi evidentă este oboseala fizică. Dar apar şi alte efecte, legate de performanţele muncii: Lead Time mai lung, aparenţa de mişcare browniană, posibile devieri pe traseu.

Prin mişcări putem înţelege orice deplasări sau mişcări ale trupului (aplecare, aşezare, ridicare, rotire, întindere, etc.), mişcări ale membrelor superioare (apucare cu mîna, strîngere, punere la loc, întinderea sau îndoirea braţului, etc.), dar, de asemenea, mişcarea degetelor, a capului, a globului ocular, etc.

Cîteva exemple de mişcări inutile:

▫        Orice mişcări ale oamenilor, care nu adaugă valoare (deplasări repetate cauzate de amplasarea imprimantelor, sălilor de discuţii, locului de fumat, etc.)

▫        Căutarea fişierului util în calculator

▫        Apăsări repetate a tastelor, în loc de a utiliza moduri mai simple de lucru (de exemplu, un text se poate alinia prin apăsarea repetată a tastei de spaţiu sau prin utilizarea tastei „Tab”)

▫        Salvarea unor fişiere pe desktop şi apoi curăţirea periodică a desktopului, prin transferul fişierelor în alte locaţii

▫        Mişcări determinate de amplasarea neergonomică a mobilierului şi a echipamentelor dintr-un birou sau de procedeele de lucru nestandardizate, birocraţia ne-necesară, dezorganizarea şi schimbarea frecventă a priorităţilor

07. Defecte, rebuturi, erori, neconformităţi

Defectele apar după parcurgerea fluxului de proces, deci consumă resurse fără a produce valoare. Dar în domeniul furnizării de servicii, de multe ori erorile şi defectele sînt considerate de cele mai multe ori ca parte integrantă a procesului. Este drept că se spune că „Numai cine nu munceşte, nu greşeşte!” sau că „Pedeapsa pentru cel care greşeşte nu trebuie să fie mai mare decît pentru cel care nu face nimic!”, dar scopul identificării pierderilor prin erori, greşeli, rebuturi, reprocesare, defecte, etc. este găsirea de soluţii pentru preîntîmpinarea reapariţiei acestor situaţii nedorite, nu pentru a găsi şi elimina vinovatul.

Cîteva exemple:

▫        Neconformităţi, reclamaţii interne/externe şi scrisori de scuze în cazul reclamaţiilor de la clienţi

▫        Informaţii lipsă pentru realizarea unor sarcini

▫        Omiterea unor cerinţe sau informaţii la realizarea unor sarcini

▫        Introducerea greşită sau incompletă a unor date, refacerea unor formulare greşit completate

▫        Formatul incorect al unor date într-o bază de date, care nu permite funcţionarea corectă a unor aplicaţii ce folosesc bazele de date respective

▫        Folosirea de unităţi diferite de măsură pentru unii indicatori, ceea ce duce la interpretări eronate (vestita adunare de „mere” cu „pere”!)

▫        Neutilizarea cunoştinţelor acumulate – comunicare slabă, ne-extinderea soluţiilor de îmbunătăţire verificate în practică, lipsa cadrului de valorizare a cunoştinţelor implicite.

b)     Variabilitatea mare a modului de realizare a proceselor şi a rezultatelor obţinute    
Dacă nu sînt identificate bunele practici, realizarea unui aceluiaşi serviciu diferă de la om la om şi de la moment la moment. Prin standardizarea procedurilor de lucru se poate diminua variabilitatea şi se poate asigura transparenţa serviciilor publice.

c)      Inflexibilitatea modului de furnizare a serviciilor publice      
Birocraţia excesivă încarcă costurile de realizare a serviciilor publice. La fel, lipsa de flexibilitate a organizării duce la pierderi – de exemplu, numărul de persoane pe schimb la spitale sau la poliţie este egal în fiecare zi, chiar dacă se ştie că numărul de evenimente nedorite este mai mare vinerea şi sîmbăta seara, decît lunea seara.

Esenţial este să nu se uite că pierderile sînt doar efectul vizibil al unor cauze ce trebuie identificate şi eliminate prin acţiuni de îmbunătăţire.

2. Pentru a satisface cerinţele, nevoile şi aşteptările clienţilor, organizaţia trebuie să definească clar activităţile care constituie fluxul de valoare.

Pentru a satisface cerinţele, nevoile şi aşteptările beneficiarilor serviciilor publice, este util să se identifice etapele de parcurs pentru realizarea respectivului serviciu, pornind dinspre client în avalul fluxului şi stabilind fiecare om şi fiecare activitate care contribuie la livrarea serviciului. Astfel, trebuie văzut traseul urmat de o cerere pentru o autorizaţie de construcţie, de exemplu – la cine ajunge şi cum, cît stă în aşteptare, unde este procesată, de cine şi cum, unde de cine şi cum este aprobată, emisă, înregistrată, comunicată, etc. Astfel, se poate stabili durata efectivă de lucru şi se poate compara cu durata oficială de eliberare, se pot identifica informaţiile şi activităţile redundante sau lipsă, alte activităţi care nu adaugă valoare pentru client (aşteptări prin sertare sau pe birouri pentru o semnătură sau pentru o ştampilă, trasee lungi de transport între diferiţi funcţionari aflaţi în birouri diferite, etc.

Ca şi în mediul privat, singurul mod de a stabili fluxul de valoare este observarea modului curent de lucru. În sectorul public, totul se bazează pe competenţa oamenilor din sistem, şi mai puţin pe proceduri clare, scrise, standardizate, care să ofere stabilitate şi transparenţă oricărui proces. In alte probleme ce apar în sectorul public se leagă de faptul că orice decizie are nevoie de obicei de 2 – 3 decidenţi, că orice document emis poartă 2 – semnături, referinţe şi ştampile, că organizarea este funcţională, deci procesul pentru livrarea unui serviciu public este segmentat între diferite birouri şi servicii, astfel încît responsabilitatea se disipează aproape pînă la dispariţie, iar durata de livrare şi complexitatea procesului se amplifică din ce în ce mai mult.

3. Fluxul de valoare trebuie să devină continuu, pentru a scurta durata realizării serviciului public.

Pentru a furniza servicii publice, toate persoanele implicate şi informaţiile necesare trebuie să fie disponibile la momentul adecvat, conform procedurilor stabilite de lucru, astfel încît procesul să nu se întrerupă şi să fie realizat continuu, pînă la finalizarea lui. Să ne imaginăm că o persoană este condamnată la executarea unei pedepse cu închisoare, dar toate închisorile sînt suprapopulate şi nu mai există locuri disponibile. Sau că este o perioadă de iarnă şi este o epidemie de gripă, care face ca toate spitalele să intre în carantină, iar cei cu boli cronice care au nevoie de intervenţii periodice nu pot fi spitalizaţi. Sau că la Parlament trebuie votate mai multe legi, dintre care unele rămîn şi cîte doi ani pe listă, fără să intre în plen pentru discuţii. Toate aceste situaţii provoacă pierderi în sectorul public, pe care le putem cuantifica în consumuri prea mari de resurse, respectiv risipă de bani, timp, energie, fără a fi corelate cu rezultatele obţinute, dar de asemenea determină şi alte efecte nedorite, cum ar fi percepţiile negative ale anumitor instituţii (Guvern Parlament, etc.), dar şi acuzaţiile de corupţie, ineficienţă, rea voinţă, etc. faţă de unii bugetari.

Pentru a depăşi aceste dificultăţi, este necesar ca fiecare angajat sau funcţionar public să aibă roluri şi responsabilităţi clare, proceduri transparente de lucru, dar şi limite clare de autoritate, pentru a putea lua parte la controlul proceselor prin care se livrează servicii publice.

4. Fluxul continuu de valoare trebuie pus în mişcare doar la cererea clientului.

Organizarea activităţilor din orice instituţie publică trebuie să permită declanşarea fluxului continuu de valoare imediat ce apare o cerinţă de la client. De exemplu, pompierii pornesc către incendiu după ce sînt alertaţi de la dispecerat. Ce s-ar întîmpla dacă ei ar fi permanent pe străzi şi ar uda mereu clădirile dintr-un oraş, pentru că parte a muncii lor este şi prevenirea incendiilor? Totuşi, un consultant personal al unui ministru este plătit şi dacă i se cere un sfat, şi dacă nu i se cere nimic special. Sau un funcţionar dintr-o agenţie locală este teoretic mereu la program, chiar dacă din experienţă se poate determina că în anumite perioade apar foarte puţine solicitări, care ar putea fi eventual rezolvate de o altă persoană la fel de puţin încărcată, dar dintr-un alt birou.

Ceea ce nu înseamnă că programul de lucru al unora ar trebui scurtat, ci doar că personalul trebuie să fie pregătit şi flexibil pentru a satisface cît mai prompt cerinţele clienţilor, pe baza unor proceduri transparente şi standardizate.

5. Lean înseamnă a urma drumul spre perfecţiune prin îmbunătăţire continuă cu paşi mici, respectiv identificarea, expunerea şi rezolvarea problemelor cronice.

Caracteristica cheie a organizaţiei lean este capacitatea de a-şi îmbunătăţi constant activităţile, prin continua identificare a problemelor cronice de pe fluxul de valoare şi prin găsirea de soluţii adecvate, cu ajutorul instrumentelor Lean.

După cum aţi observat, lucrurile par simple, la prima vedere. Întrebarea care apare este: „Dar dacă este aşa de simplu, de ce nu s-au aplicat deja?” Vestea bună este că unii deja au început. O altă veste bună este că mai există şi alte iniţiative care pot contribui la obţinerea de performanţe mai bune – cum ar fi: BSC, TQM, modelele de excelenţă, 6Sigma. Dar vestea rea este că toate aceste iniţiative au o componentă socială, a cărei inerţie este cunoscută tuturor.

Astfel, pentru o îmbunătăţire continuă a performanţelor, pe lîngă restructurarea proceselor şi standardizarea procedurilor de lucru, este nevoie de schimbări la nivelul culturii organizaţionale.

Lean se poate aplica cu succes doar dacă:

  1. 1.       Se trece la un nou tip de cultură organizaţională
  2. 2.       Se creează o organigramă şi un set de roluri şi fişe de post pentru persoanele cu principalele responsabilităţi pentru trecerea la Lean
  3. 3.       Fiecare are comportamente de tip Lean
  4. 4.       Se planifică şi se aplică etapele de schimbare planificate

Cultura Lean porneşte de la ideea că „Nu se caută vinovatul, ci problema!”, deoarece “A greşi este omeneşte, dar a persista în greşeală este …. “. Astfel, orice pierdere sau problemă evidenţiată constituie o oportunitate de îmbunătăţire! Iar duşmanii cei mai mari sînt rutina şi luarea deciziilor pe baza unor valori medii.

Organizaţia Lean trebuie să-i implice pe toţi în strategia de îmbunătăţire continuă, pentru a identifica şi separa activităţile fără valoare adăugată de cele cu valoare adăugată şi a găsi în echipă soluţii de îmbunătăţire. Dar ceea ce este cel mai important este ca toate activităţile să se desfăşoare într-un mediu liber, fără teamă, în care oamenii nu se tem să vorbească şi să îşi argumenteze propunerile.

Din nefericire, în sectorul public nu se pune accentul pe modul de realizare a activităţilor. Există alte interese ale conducătorilor care primează în instituţiile publice – cele politice, de regulă. Se urmăresc marile iniţiative – programe, strategii, politici, etc. sau problemele cu mare vizibilitate şi cu rezolvare pe termen scurt, şi mai puţin activităţile curente şi implicarea funcţionarilor în furnizarea serviciilor publice.

Pentru a încheia într-un mod nu tocmai optimist aceste consideraţii preliminare, voi prezenta cele 10 porunci paradoxale adaptate de Ken Miller (sursa: http://kenmillerblog.info) pentru aplicarea lean în sectorul public

  1. Recompensa pentru lucrul bine făcut este că vei avea mai mult de lucru. Dar nu renunţa să faci bine  în continuare ceea ce faci.
  2. Toate economiile pe care le vei face fiind mai eficient vor fi tăiate din bugetul viitor şi niciodată nu vor mai fi alocate în alt buget. Dar nu renunţa să cauţi soluţii de eficientizare în continuare.
  3. Toate reformele îndrăzneţe promovate de actualul guvern vor deveni reversibile o dată cu venirea viitorului guvern. Dar nu renunţa la reforme în continuare.
  4. Nu există suficient timp pentru a analiza procesele actuale şi pentru a căuta soluţii de îmbunătăţire. îţi cauţi timp pentru îmbunătăţire.
  5. Ceilalţi se pot împotrivi mereu la fiecare pas al reformei. Dar nu renunţa să îi atragi  în continuare alături de tine pentru a face îmbunătăţiri.
  6. Viitorul este impredictibil şi cu totul în afara posibilităţii de a-l controla. Dar nu renunţa să planifici viitorul în continuare.
  7. Presa scrie doar despre ceea ce nu merge bine. Dar nu renunţa să trimiţi comunicate de presă, cu rezultatele de succes în aplicarea Lean.
  8. Legal nu vei putea face multe dintre schimbările necesare. Dar nu renunţa să simplifici în continuare procedurile de lucru.
  9. Dacă îi vei învăţa pe ceilalţi să facă lucrurile mai bine, vor pleca să ocupe posturi mai bune. Dar nu renunţa să îi înveţi în continuare.
  10. Ideile tale, în cel mai bun caz îl pot face pe altul să fie apreciat şi în cel mai rău caz te poate coborî în ochii colegilor tăi. Dar nu renunţa să împărtăşeşti în continuare ideile tale de îmbunătăţire.

Deci, cine vrea să aplice Lean în sectorul public? Pentru că acum este momentul cel mai potrivit pentru a îmbunătăţi performanţele şi calitatea serviciilor publice, mai ales ca resursele disponibile nu vor mai fi niciodată la nivelul de abundenţă din anii precedenţi.

Aştept să mă contactaţi dacă vreţi să aflaţi mai multe.

Cu drag,
Cristina

This entry was posted in Imbunatatire, Lean, management, Romania, servicii and tagged , , . Bookmark the permalink.

2 Responses to Lean în sectorul public

  1. philean says:

    Bună, Iulian!
    Ştii cum e cu vestea bună şi cu vestea rea? Cea bună este că intenţiile bune există şi în administraţie, şi în educaţie, şi în sistemul de sănătate, etc. Cea rea este că este puţin probabil ca pe termen scurt să se transforme în acţiuni reale de îmbunătăţire! Deci mai binele este duşmanul binelui, aşa că trebuie început din altă parte.
    Propunerea mea este ca fiecare să facă mai bine ce ştie el / ea să facă. Ne va lua vreo trei generaţii ca să îmbunătăţim ceva, dar măcar nu vom trăi cu regretul că nu am încercat! Pentru că totul începe şi se termină cu fiecare dintre noi şi cu cei din jurul nostru – metoda petei de ulei.
    Multumesc mult
    cristina

  2. iulian says:

    Parte dintre pașii schimbării se regăsesc cumva și în Poliția Română, dar … doar la nivelul de bune intenții. De ce, cred că nu este greu de înțeles. Totuși, pe lângă rigiditatea culturii organizaționale, justificate de ceea ce a trebuit și încă suportă polițistul de la umilul și bine-intenționatul fost candidat și actualul corupt și debusolat politician, cântărește hotărâtor în egală măsură ceea limitativ înțelegem să numim ”sistemul”. Niciodată, dau un exemplu, un agent nu va putea promova și aplica o soluție, pentru simplul motiv că nu numai că nu-l va auzi nimeni ci pentru ”ce știe ăsta?”. Este drept, s-au elaborat deja bună parte dintre proceduri și, cei abilitați, le-au și promovat însă, rezultatul acestor eforturi nu este unul durabil, pentru simplul motiv că nu a murit încă ”căprăria”. ”Dacă șeful nu cunoaște și nu se conformează, noi de ce trebuie să ne obosim?” Anacronice sunt și ”politicile” din domeniul antrenării personalului, așa că – dau un exemplu – avem surpriza ca un fost ajutor de bucătar, personal contractual care răspundea de fasolea din meniul cantinei, ajunge ofițer cu răspunderi în serviciul integrat de patrulare. Nu a interesat și nu interesează încă, în coordonate reale, realizarea unei schimbări. De ce să mă leg la cap, eu, șef fiind, să promovez într-un post decizional un om competent, care este stăpân pe profesie și care are o viziune managerială? Mai bine ”pun” un papagal pe post, un viitor ”acar Păun”, care, nu poate să aibă inițiativă, care nu știe nici pe ce lume se află darmite să mai și realizeze că eu, ”șeful” său, nu am cunoștințele, interesul, timpul, etc. necesare pentru a contribui la o soluție durabilă. Și apoi, ce sunt alea discuții? De discuții stăm noi, ce suntem la brainstorming ori alte dastea de prin SF? Cum adică să discute cu mine? Cine ești mă să vii și să-mi tulburi … liniștea … Ca să închei, nu ne lipsesc ideile, procedurile, strategiile, ci oamenii, iar, aceștia nu ”apar” peste noapte, nu se nasc și nu se educă în scurtul orizont de 3 ani, dintre așa zisele noastre ”alegeri”. Cineva, cumva, cândva ar trebui să realizeze această stare de lucruri și, în cazul că ar reuși să modernizeze cultura organizațională, ar trebui să o trateze la modul foarte serios. Să accepte că managementul resurselor umane la nivelul de top-manager este cel puțin insuficient, că este necesar un real marketing managerial.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *