Pentru clarificarea termenilor utilizați, inovarea se referă la procesul care duce la crearea de produse noi, servicii noi., procese noi sau schimbări organizaționale (sisteme noi de management sau metode și practici noi de lucru, indiferent de organizația sau de departamentul organizațional în care vor fi aplicate).
Inovarea este procesul. Inovația este rezultatul obținut prin inovare. O inovație este un obiect nou sau modificat, care adaugă valoare nouă, sau reprezintă implementarea unui produs nou sau semnificativ îmbunătățit (lansarea lui pe piață) sau introducerea în activitatea curentă a unui proces nou, a unei noi metode de marketing, metode de management, metode de organizare a postului de lucru sau relații externe.
„Cînd inovezi, trebuie să fii pregătit să-i auzi pe ceilalți spunîndu-ți că ești nebun.” (Larry Ellison – Oracle)
La ultimul curs despre managementul inovării am fost întrebată: „La ce folosește Lean în procesul de inovare?”.
Un răspuns simplu poate fi ilustrat prin imaginile următoare, dacă am considera că procesul de producție nu implică doar fabricația propriu-zisă, ci toate etapele necesare pentru ca un produs nou să ajungă pe piață – de la idee, proiectare, realizare, marketing și pînă la disponibilitatea produsului pentru clienți:
De exemplu:
- Pot avea o idee extraordinar de atractivă, pot crea un nou produs grozav, pot proiecta un proces de producție simplu și flexibil, iar apoi pot pune agenții de vînzare să caute clienți și să distribuie produsul meu nou pe piață. Acesta ar fi, simplistic, un proces de inovare de tip Push.
- Procesul de inovarea Lean (procesul de inovare de tip Pull) implică o serie de etape preliminare deciziei de aprobare a ideii pentru proiectarea unui produs nou, care să valorifice creativitatea echipei și nevoile în continuă schimbare ale clienților, dar folosind o abordare menită să crească valoarea pentru clienți și să minimizeze riscurile pentru organizația inovatoare.
În esență, procesul de inovare Lean urmărește creșterea eficienței activităților de dezvoltare a unui produs nou (sau proces nou, sau introducerea unor schimbări majore interne la nivel de management sau de marketing), prin cunoașterea și înțelegerea nevoilor clienților înainte de a trece la selectarea unei idei de produs nou care să fie pusă în practică, dar și prin stabilirea unei metodologii de realizare a ciclului de dezvoltare a produsului care să nu permită pierderi pe fluxul de activități.
De-a lungul anilor, ca parte externă a eforturilor de transformare Lean în unele organizații, m-am confruntat deseori cu atitudinea adoptată de cei din departamentele de creație, de proiectare sau uneori de management. De ce? Pentru că mi s-a explicat, repetat, cu multă vervă și oarecare superioritate, că nu se poate reglementa creativitatea – regulile sau planurile sau termenele au un efect nefast asupra oamenilor creativi, care nu pot fi încorsetați de măsuri care să le limiteze libertatea de mișcare.
În cinismul meu, aș spune că cei care vor să fie complet liberi să creeze, fără limite și în lipsa oricăror constrîngeri, ar fi bine să aleagă o formă de artă pentru a se exprima, nu neapărat joburi în industrii creative. Cert este că între a face doar ceea ce ne place și a face ceva care să ne și placă, dar să ne aducă și venituri și să contribuie și la mai binele celorlalți, nu numai satisfacții personale, există diferite tipuri sau grade de compromisuri pe care le putem accepta.
Mai mult, atunci cînd este vorba de produse noi, între departamentele implicate(R&D, marketing, top management etc.) apar diferențe de opinii în ceea ce privește prioritățile, caracteristicile cheie sau așteptările clienților. O abordare Lean, respectiv desemnarea unui responsabil al procesului de inovare, ar putea să gestioneze aceste interese departamentale și să asigure rezultatul dorit: valoarea pentru client.
Iar din punctul meu de vedere, principiul de bază în viață, ca și în orice activitate umană (fie ea artistică sau industrială), este să nu risipești, pe cît posibil, niciuna dintre resursele disponibile.
Așadar, ca orice altă activitate umană, inovarea ar trebui să fie un proces Lean, adică un proces cu pierderi minime și rezultate uimitoare în urma efortului făcut într-un mediu plin de incertitudini, care să le permită angajaților să-și testeze ideile și ipotezele de lucru pentru a crea produse noi mai bune, mai repede și cu resurse mai puține.
Inovarea Lean își propune evitarea surprizelor neplăcute. Cele mai multe firme au încredere în angajații super-specializați din departamentele de strategii, cercetare, dezvoltare, inovare, proiectare – experți bine pregătiți, cu studii înalte, experimentați, competenți, creativi, cu intuiție, vizionari, talentați. Dacă apar situații neplăcute, eșecul este pus de obicei pe seama unor erori punctuale sau pe dinamica cerințelor pieței, nu neapărat pe diferența de perspectivă asupra valorii produsului pentru client. Dar oare așa este cu adevărat? Sau superioritatea unora („specialiștii”) în relația cu ceilalți („amatorii”) este o atitudine care nu este întotdeauna corectă și benefică pentru ambele părți?
În realitate, rezultatele arată că nu toate ideile și produsele noi lansate pe piață au succes (Microsoft estimează că doar o treime din ideile de îmbunătățire din cadrul firmei conduc la rezultate viabile, iar Amazon și Netflix declară un procent de reușită de aproximativ 50%).
Dar poate cazul cel mai celebru (în mod negativ) este cel al firmei Kodak, care a dat faliment în 2012, după 100 de ani de existență, pentru că a mizat pe dorința clienților de a avea în continuare fotografii pe suport fizic, în timp ce pe piață era evidentă revoluția IT&C și tendința oamenilor de a folosi dispozitivele electronice și spațiul virtual pentru preluarea, stocarea și schimbul de amintiri – filme, fotografii, prelucrarea imaginilor de către amatori etc.
Principiile inovării Lean
Inovarea Lean are la bază 3 principii cheie care, dacă sînt acceptate, înțelese și aplicate de toată lumea din organizația inovatoare, pot genera valoare nouă pentru client, cu riscuri reduse asociate mediului incert din faza de concepție. Aceste principii sînt grupate în acronimul „3E”și asigură orientarea spre client în fiecare fază a procesului de inovare, respectiv:
1. Empatia
Empatia este necesară pentru a înțelege ce vrea și așteaptă clientul care va cumpăra, utiliza sau beneficia de produsul, serviciul, procesul nou creat, înainte însă de a-l crea și de a-l testa. Spre deosebire de simpatie, empatia nu presupune să-ți placă de client – îl poți plasa fără grijă în categoria de „amator”, „nepriceput”, „nu știe țăranul ce este șofranul”, atîta vreme cît afli și înțelegi ce nevoi reale și ce așteptări are, care încă nu sînt satisfăcute de ceea ce este disponibil pe piață. Empatia înseamnă să vezi realitatea cu ochii clientului, să nu proiectezi asupra lui viziunea ta asupra vieții și nevoile tale, să încerci să te pui în locul lui (se mai spune „să te pui în papucii lui”).
În principiu este simplu, în practică a trece de la principiul general la o situație particulară este mai greu. Iată un exercițiu! Cred că toată lumea s-a aflat la un moment dat în situația de a i se cere să bifeze o căsuță că a citit și este de acord cu termenii și condițiile de utilizare a unei anumite aplicații, pagini de net sau a unui credit. Dacă ai fi în locul celui care trebuie să întocmească lista de termeni și condiții, cine crezi că este clientul tău, față de care să manifești empatie?
Principiul empatiei, aplicat în inovarea Lean, înseamnă să obții date de la clienți potențiali (nu doar ceea ce spun, dar și observarea lor, pentru a înțelege ceea ce nu spun, dar simt, vor și așteaptă să primească), fără a le filtra și interpreta în funcție de propriile valori, cunoștințe, stereotipuri, obișnuințe, ipoteze, dorințe etc.
2. Experimentarea
Experimentarea se referă la testarea celor mai riscante ipoteze de lucru, pentru a găsi soluțiile noi utile pentru satisfacerea nevoilor clienților. Este nevoie de trecerea de la datele obținute de la client la un model care să fie considerat valid, de completarea ipotezelor de lucru cu cele legate de ideile de soluții, de obținerea resurselor interne pentru proiect și trecerea la testarea ipotezelor, precum și la iterații pentru îmbunătățiri succesive și obținerea de variante de soluții inovative din care să se aleagă apoi calea de urmat.
3. Evidențe
Evidențele includ datele obținute în urma experimentelor, care să permită luarea deciziilor de acțiune în continuare – care pot duce la alegerea unei soluții și continuare proiectului pentru realizarea unui produs nou sau dimpotrivă (reluarea testelor sau renunțarea la proiect). Este vorba despre validarea nevoilor care să aducă valoarea nouă pentru client, despre dovezile că ideea propusă este viabilă, pe baza unor date, observații, ipoteze și percepții testate – nu doar o idee personală și o abordare creativă per se.
T.J. Marion, un profesor american, a descris inovarea Lean ca un proces rapid, care combină trei metodologii de lucru:
a) Design Thinking, pentru identificarea rapidă a noilor oportunități, respectiv înțelegerea noilor cerințe latente de pe piață, printr-un proces de „dezvoltare a clienților” (oarecum similar următorului proces de dezvoltare a produsului) – este metodologia creativă care transformă oportunitățile în proiecte de lucru
b) Găsirea rapidă a soluțiilor de răspuns pentru a satisface oportunitățile identificare, respectiv trecerea printr-un proces continuu prin etapele de adunare de date, selectarea ideii la care să se lucreze, dezvoltarea produsului, realizarea de prototipuri, îmbunătățire, validarea proiectului și intrarea în producție, cu consum redus de resurse – este metodologia bazată pe Lean Startup, care adaugă rigoare în gestionarea procesului de inovare
c) Folosirea unei metodologii Lean și a instrumentelor Lean pe fluxul procesului de inovare, pentru a reduce pierderile, a face continuu mici îmbunătățiri și a elimina birocrația nenecesară – fie că este vorba de Lean Design, de metodologia Agile, Scrum, Six Sigma, DFSS sau orice altă abordare uzuală sau instrument folosit în mod curent în organizația în care are loc inovarea, este nevoie de o abordare structurată pentru a ajunge rapid la rezultatul dorit, la acel produs nou care să creeze valoare nouă pentru client.
Design Thinking
Design Thinking este o sintagmă extrem de dificil de tradus în limba română, așa că voi folosi în continuare varianta în engleză.
Cuvintele componente sînt cunoscute, cred, de toată lumea Lean și nu numai.
- Design a intrat deja în vocabularul curent al limbii române, iar în acest context sensul implică întregul proces de concepție a unui produs nou.
- Thinking, tradus mot-a-mot, înseamnă „gîndire”, ca în gîndirea critică, gîndirea creativă sau gîndirea Lean (Lean Thinking). Dar în Design Thinking sensul nu se referă doar la procesul cognitiv al gîndirii, ci la o abordare structurată a concepției unui lucru nou, într-un anumit domeniu, pornind de la o viziune de ansamblu și de la un mod de gîndire, de la stil de lucru specific.
Așadar Design Thinking este o abordare orientată spre descoperirea și furnizarea de valoare nouă pentru client, prin crearea unui produs nou (sau a unui proces, a unei metode de marketing etc.), pornind de la client către găsirea de soluții utilepentru satisfacerea nevoilor acestuia.
Orientarea spre client înseamnă a intra în faza de proiectare cu date obținute direct de la clienți, nu cu ideile despre ceea ce pot și vor să facă proiectanții de produs. Este vorba despre aplicarea principiului empatiei, de care am discutat mai sus.
„Niciun plan nu supraviețuiește primei întîlniri cu clienții.” (Steve Blank)
Lean Startup
Dacă Design Thinking are în vedere principiul empatiei specific pentru inovarea Lean, metodologia Lean Startup este specifică principiului experimentării.
Ca și în cazul de mai sus (Design Thinking), limba română nu este prea generoasă în furnizarea de termeni care să permită traducerea unor sintagme din engleză, fără a pierde sensul original.
Lean Startup este o metodologie propusă de Eric Ries (în cartea scrisă în 2011 – The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses), care îmbină principiile Lean (durată scurtă și resurse minime pentru parcurgerea drumului de la idee la rezultat) cu etapele iterative ale inovării (dezvoltare, testare, validare). Practic, este vorba de introducerii conceptului de MVP (Minimum Viable Product) – produsul nou viabil, dar cel mai simplu care va fi cumpărat de clienți. Mai multe despre Lean Startup puteți citi aici.
Astfel, MVP este un produs cu cel mai mic număr de caracteristici necesare și suficiente pentru a satisface minimal nevoile identificate, pentru care clienții sunt totuși dispuși să plătească. Este oarecum echivalentul „prototipului”, al „produsului-test”, care are ca scop să verifice reacția clienților, cu minim de efort (timp, bani, atenție) și să valideze setul minimal de caracteristici specifice produsului nou, dar, în același timp, să aducă venituri. După obținerea de feedback, MVP este transformat într-un produs nou cu toate caracteristicile dorite de client, iar procesul de realizare este îmbunătățit pentru a elimina pierderile. Un exemplu sugestiv pentru utilizarea conceptului de MVP în procesul de inovare se află aici.
Datele obținute în urma experimentării vor fi utile pentru luarea deciziilor și pentru eliminarea pierderilor pe fluxul procesului parcurs de produsul nou pentru a ajunge la clienți,
Metodologii Lean
În ceea ce privește metodologiile Lean, nu voi intra în detalii. Fiecare organizație și fiecare specialist în îmbunătățire are propriile preferințe, propriile obișnuințe și propriul specific. Tot ce vreau să menționez este că trebuie să se folosească toate, nici nu este nevoie de ierarhizarea lor sau de alegerea metodologiei la modă într-o anumită perioadă sau într-un anumit domeniu de activitate. Totul este să fie o abordare structurată, care să permită obținerea performanțelor dorite, referitoare la satisfacerea clienților, reducerea pierderilor, creșterea productivității sau orice alte performanțe legate de imaginea firmei, marca produsului, venituri etc.
Bibliografie
Eric Ries, The Startup Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Culture and Drive Long-Term, 2017
Dan Olsen, The Lean Product Playbook: How to Innovate with Minimum Viable Products and Rapid Customer Feedback, 2015
Cindy Alvarez, Lean Customer Development: Building Products Your Customers Will Buy, 2014
Steve Blank, The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, 2013
Eric Ries, The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses, 2011
James P. Womack, Daniel T. Jones, Lean Thinking. Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, 2003
J. M. Juran, Juran’s Quality Handbook, 1998
