Lean în viaţa personală

Spuneam în alte posturi că sînt fascinată de teoriile referitoare la îmbunătăţirea continuă. M-am convins, prin încercările şi erorile experimentate, că nu există o cale unică şi sigură de a ajunge acolo unde vrei, dar, în acelaşi timp, m-am convins că pot fi respectate nişte principii, indiferent de modul specific de interpretare şi de aplicare a lor.

Astfel, există cele 5 principii Lean, enunţate de doi profesori americani de la MIT (Womack şi Jones, 1996), referitoare la ceea ce se întîmplă în organizaţiile din industrie. Deşi mulţi le discută, le contestă, încearcă să le modifice sau să le dezvolte, eu le aplic curent (atît principiile Lean, cît şi parte din instrumentele Lean) în modul meu de viaţă, în încercarea conştientă, dar mai ales intuitivă, de a diminua continuu “pierderile”, intrinsec legate de valorile mele etice şi de dorinţa mea de obţine satisfacţii pe măsura eforturilor mele de a face ceea ce eu cred că este util şi bun, pentru mine şi pentru ceilalţi.

Aşa că am „tradus” cele 5 principii în principii echivalente, utile pentru a înţelege cum ne trăim viaţa de zi cu zi:

Principiu

Abordare tradiţională

În viaţa personală
Clientul defineşte valoarea. Nu trăim singuri, chiar dacă unii dintre noi de multe ori ne plîngem, din diferite motive, că sîntem singuri (apropo, cineva – nu mai îmi aduc aminte cine – spunea că nu sîntem singuri atîta timp cît avem pe cineva căruia să ne plîngem că sîntem singuri!). Aşadar, tot ceea ce facem este destinat cuiva – avem un „client” (extern sau uneori chiar intern– noi înşine/însene), iar satisfacţia fiecăruia depinde de reacţia celui/celei cu care venim în contact. Revenind la definiţii, valoarea este ceea ce ar fi dispus „să plătească” clientul; în viaţă, „plata” primită s-ar putea traduce prin recunoaştere, acceptare, evaluare, promovare, relaţii bune, etc.

Dacă îţi pui mintea la contribuţie, poţi stoarce apă dintr-un prosop uscat. (Eiji Toyoda – preşedinte Toyota Motor Co., 1967-1982)

Este nevoie de eforturi conştiente  pentru cunoaşterea nevoilor şi aşteptărilor celorlalţi, pentru a înţelege în ce constă valoarea, din punctul de vedere al clientului final, pentru fiecare categorie de activităţi pe care o realizez. Practic este vorba de cunoaşterea celorlalţi şi de auto-cunoaştere. În acest mod, pot compara ceea ce îmi place, ştiu şi vreau să fac, cu ceea ce este util şi dorit de cei cărora mă adresez, astfel încît să nu accept ceea ce nu aş vrea să fac şi nici să nu-i dezamăgesc pe ceilalţi, lăsîndu-i să creadă că vor primi ceva ce eu nu sînt de fapt dispusă să le ofer. Rezultatul ţine de ceea ce eu numesc profesionalism şi deontologie profesională, pentru că „The secret of joy in work is contained in one word – excellence. To know how to do something well is to enjoy it”. (Pearl Buck)

Principiu

Abordare tradiţională

În viaţa personală
Organizaţia defineşte fluxul de valoare, elimină pierderile şi fluidizează fluxul valorii. De obicei, propriile valori şi competenţele pe care le avem ne ghidează modul în care decidem ceea ce şi cum facem. Bineînţeles, dacă există standarde şi proceduri într-o organizaţie, cu atît mai bine, iar respectarea legislaţiei este o condiţie implicită pentru realizarea oricărei activităţi.În funcţie de capacitatea de a furniza valoare, tot ceea ce facem adaugă sau nu valoare pentru celălalt (să-i zicem client). În Lean se spune că activităţile care nu adaugă valoare se împart în două categorii: necesare (pierderi ascunse) şi nenecesare (pierderi evidente). Întrebarea care se pune este dacă clientul (cel căruia îi furnizăm ceva) este dispus să plătească, indiferent de modalitate (bani, mulţumiri, zîmbete, vorbe bune, etc.) pentru fiecare activitate pe care o realizăm? Dacă răspunsul este un „DA” hotărît, întrebarea următoare trebuie să fie „Pot face activitatea mai repede, mai bine, mai ieftin, mai plăcut, mai sigur?”. Dacă este „NU”, întrebarea implicită trebuie să fie „Dacă nu este nevoie de ceea ce fac, atunci de ce le mai fac?!?”. Iar aici revenim la întrebarea: „Crezi că poţi mai bine de atît?”, indiferent că este vorba de activităţi utile care adaugă sau nu valoare şi de cele inutile, pe care le facem fie pentru că sîntem setaţi pe „pilot automat” şi nu gîndim la ceea ce facem, fie pentru că ne credem atît de „buni” încît nu putem concepe că există ceva imperfect în ceea ce facem.Deci „clientul” stabileşte valoarea, dar „furnizorul” este cel care decide cum face ceea ce este de făcut, astfel încît performanţele să fie cele mai bune posibile: consumuri mici, costuri mici, productivitate mare, satisfacţie maximă, etc.

“Dacă americanii au o productivitate de 9 ori mai mare, înseamnă că noi irosim ceva.” (Taiichi Ohno, anii ’70)

Important este să devenim conştienţi şi să luăm decizii cît mai multe posibil în mod conştient, chiar dacă este vorba de decizii intuitive. Avem nevoie de atenţie şi interes pentru a „vedea” şi a înţelege ceea ce se întîmplă în modul curent de lucru, în scopul de a găsi şi a elimina, pe cît posibil, activităţile care nu adaugă valoare. Astfel, încerc să nu mai fac toate lucrurile comutîndu-mă pe „pilot-automat”, ci să fac apel la raţiune cît mai des, în încercarea de a nu mă lăsa furată de val şi de a crede mereu că o soluţie care a avut succes la un moment dat poate fi aplicată apoi ori de cîte ori este nevoie, pentru că va duce mereu la acelaşi rezultat, indiferent de context. Să vă dau un exemplu: cei care au ajuns să citească acest text pînă aici, este evident că sînt familiarizaţi cu calculatorul şi că şi-au creat deja multe „automatisme” pentru a comunica cu acesta. De asemenea, toţi ştim că pentru a obţine un anumit efect, avem mai multe căi de a le obţine – mă refer aici la MSOffice – respectiv, dacă vreau să selectez un cuvînt, pot folosi fie combinaţii de taste, fie mouse-ul; sau dacă vreau să tipăresc un fişier, pot intra în fişier şi da comanda de la tastatură sau folosind doar mouse-ul, deşi aş putea să dau comanda direct, fără să mai deschid fişierul. Ceea ce încerc să spun este că pentru orice acţiune posibilă, există de obicei mai multe alternative de utilizat. Dacă ar fi să fac un sondaj pe această temă, probabil că majoritatea ar recunoaşte că de regulă foloseşte doar una dintre alternativele posibile, celelalte, chiar fiind cunoscute, fiind folosite doar rareori, în situaţii excepţionale. Eu numesc starea în care ajungem să facem nişte acţiuni în mod automat, fără a lua o decizie conştientă de fiecare dată, starea de „pilot–automat”. Această stare uneori este extraordinar de utilă (de exemplu, ne putem „programa” pentru a reacţiona impecabil în situaţii de criză, cînd este important să reacţionăm rapid într-un anume fel dezirabil). Cum însă situaţiile de criză nu apar foarte des (sper!) în viaţă, de cele mai multe ori renunţarea neconştientă la liberul arbitru şi intrarea pe „pilot–automat” se transformă într-o situaţie contra-productivă, mai ales atunci cînd ajungem să nu ne mai dăm seama de stereotipurile şi prejudecăţile care ne influenţează deciziile sau cînd decidem să facem anumite acţiuni complet inutile (iată un exemplu: am întîlnit un magazioner la o fabrică de confecţii care primea saci cu nasturi – din cei foarte mici şi simpli, utilizaţi la cămăşile bărbăteşti – care se cumpărau la kilogram de la furnizorul de nasturi; doar că la recepţie se apuca să îi numere şi îi trecea în gestiune ca număr de bucăţi, deşi în secţia de producţie, la posturile unde se coseau nasturii, existau nişte cutii cu nasturi, care se umpleau periodic, fără ca cineva să numere efectiv nasturii din acele cutii! Iar descărcarea din gestiune se făcea doar la final – la livrarea produselor finite, în urma unui calcul = nr. de cămăşi finite x nr. de nasturi per cămaşă. De ce număra nasturii, mai ales că nimeni nu îi ceruse să-i numere? Probabil că din conştiinciozitate, doar că se pare că nu întotdeauna ceea ce ni se pare nouă corect este şi bine.). Aşa că nu trebuie să uităm că „Enough is better than too much.”, dar şi că „Progresul nu va fi mai mare dacă încerci doar să îndepărtezi ceea ce nu este bine. Performanţa stă în dezvoltarea a ceea ce este bun.” (Calvin Coolidge).

Principiu

Abordare tradiţională

În viaţa personală
Organizaţia împuterniceşte oamenii care adaugă valoare pe flux, astfel încît produsul să ajungă la client parcurgînd un flux de proces cît mai continuu, fără multe întreruperi, opriri şi aşteptări intermediare. Dacă este vorba de activităţile profesionale desfăşurate într-o organizaţie, este evident că acest principiu înglobează toate teoriile referitoare la motivare, responsabilizare, împuternicire şi alte metode specifice dezvoltării resurselor umane.Tot aici se încadrează şi teoria auto-controlului, enunţată de Juran, care spunea că, pentru a avea performanţe bune la locul de muncă, oricărui angajat trebuie să i se creeze condiţiile pentru auto-control, respectiv:

  • să ştie clar ce are de făcut
  • să ştie clar cum să verifice că a făcut ceea ce se aştepta de la el să facă, şi
  • să ştie clar cum să acţioneze atunci cînd observă abateri între ce avea de făcut şi ce a făcut în realitate.

Dacă ne referim la ceea ce facem zilnic în viaţa noastră, îmi vine în minte Marcus Buckingham, care spunea: „…Ori de cîte ori îţi dai seama că ceva nu îţi place, nu încerca să te convingi că poţi trece peste situaţie. Nu spune că aşa e viaţa. Nu te resemna. În schimb, îndepărtează-l din viaţa ta cît poţi de repede. Elimină-l. … Un singur lucru trebuie să ştii despre succesul individual durabil. Descoperă ceea ce nu-ţi place să faci şi încetează să mai faci acel lucru. …”

Adică secretul este să facem doar ce ne place, pentru că astfel nu vom amîna, nu vom uita şi nu vom munci prea mult şi fără rost, ci fiecare clipă va fi preţuită pentru satisfacţiile obţinute.

“Doar în 6% din situaţiile în care ceva merge prost este vina directă a unei persoane. În celelalte 94% dintre situaţii, este vina sistemului în care persoana îşi desfăşoară activitatea.” (Deming)

Acest principiu înseamnă ordonarea activităţilor creatoare de valoare într-o succesiune cît mai simplă şi fluentă, pentru a le realiza cît mai plăcut, repede şi bine, fără multe întreruperi, opriri şi aşteptări pe flux. În activitatea de servicii, se spune că este aproape imposibil să se respecte acest principiu. De exemplu, vine un om programat la cabinetul unui medic specialist. După vreo 20 – 30 de minute, este invitat în cabinetul doctorului, pentru consultaţie, doar că doctorul are ceva important de notat într-un registru – preţ de vreo 2-3 minute, apoi reuşeşte să pună o întrebare pacientului, dar înainte ca acesta să îi dea detalii, sună mobilul doctorului şi acesta se scuză, dar răspunde, şi urmează încă vreo 2-3 minute de discuţie înflăcărată cu consoarta aflată în panică dintr-o cauză minoră şi de neînţeles. Apoi doctorul se scuză încă o dată şi reia întrebările, consultînd fişa şi notînd răspunsurile. Apoi pune un diagnostic şi prescrie un tratament, pe care îl consemnează într-o reţetă, în fişă şi într-un registru. Dacă pacientul are noroc şi o afecţiune minoră, totul durează mai puţin de o oră, chiar dacă timpul util (pentru diagnostic şi alegerea tratamentului propus) este sub 10 minute – pentru situaţia prezentată! Vi se pare cunoscută, sau măcar posibilă, o astfel de situaţie? Dacă da, probabil că v-aţi dat seama imediat ce adaugă valoare şi ce nu, dar şi ce ar fi de făcut pentru ca ceea ce este util să se poată realiza simplu, eficient, fără întreruperi şi birocraţie excesivă. Cineva afirma că „Înainte de orice altceva, secretul succesului este să termini ceea ce ai început!”. De asemenea, ştim toţi ce i se întîmplă celui care aleargă după mai mulţi iepuri în acelaşi timp! Sau un proverb italian spune că „Cel care începe multe lucruri nu termină decît cîteva!”. Iar un pilot de curse auto (Rick Mears) susţinea că: „To finish first, you must first finish!”.

Deci totul se reduce (pentru mine) la stabilirea de priorităţi şi la modul în care ne organizăm activităţile pe care le avem de realizat. Rareori, sau aproape niciodată, cred eu, poate cineva spune că tot ce are de făcut într-o anumită perioadă de timp, este la fel de urgent, important, plăcut, util, interesant, vital etc. O dată ce ne stabilim nişte criterii în funcţie de care să ne stabilim priorităţile în viaţă, putem decide ce trebuie realizat ca un proces continuu (pentru că doar aşa aduce valoarea dorită), şi ce poate fi făcut „printre picături”, respectiv ce poate fi amînat pînă la momentul în care devenim disponibili. Cam tot aşa recomanda Covey să se procedeze pentru a analiza eficienţa utilizării timpului de lucru, cînd a propus matricea acţiunilor pe care le are de făcut un manager, ca un set de combinaţii posibile între activităţile importante şi cele neimportante, precum şi între activităţile urgente şi neurgente. Sau la fel reiese din legea lui Pareto, care ne duce cu gîndul că 80% dintre rezultatele pe care le obţinem sînt determinate de 20% dintre acţiunile principale pe care le facem, restul fiind multele şi măruntele activităţi care ne ocupă timpul, fără a ne aduce satisfacţiile dorite.

Principiu

Abordare tradiţională

În viaţa personală
Comanda clientului determină ‘tragerea’ produsului sau serviciului pe fluxul procesului. De regulă, nici a face bine nu este sigur că poate fi făcut fără să existe o „cerere”, o necesitate – amintiţi-vă bancul cu Bulă şi cu bătrînica ce nu voia să treacă strada!Nimic nu ar trebui făcut fără să fie cerut! De ce? Pentru că satisfacţia de a primi ceva în schimb pentru efortul depus – bani, mulţumiri, afecţiune, zîmbete, etc.) ne motivează să facem lucrurile bine în continuare. Să ne gîndim de exemplu la situaţia unor inventatori – persoane foarte creative şi perseverente, care creează obiecte sau metode revoluţionare, ale căror beneficii nu sînt recunoscute de cele mai multe ori pe durata vieţii lor. Poate aţi citit sau cunoaşteţi astfel de cazuri şi aţi văzut cum se împleteşte entuziasmul cu frustrarea în viaţa „geniilor”.Eu cred că primul pas pentru a avea satisfacţie în viaţă este să ne identificăm cu sinceritate „clienţii” a căror satisfacţie ne-o dorim. Iar apoi să aplicăm cu încredere primele 4 principii enunţate de Womack şi Jones în 1996 şi apoi reinterpretate în funcţie de diverse criterii de mulţi alţii.

Nimeni nu trebuie să facă nimic şi să trimită niciunde. Cineva trebuie să vină să ceară ceea ce are nevoie. (Hall, 1983)

O dată ce fluxul de valoare a fost stabilit şi introdus, orice client intern sau extern poate aplica un sistem de tip „pull” pentru „a trage” produsul din amonte, pe fluxul de proces. Acest principiu este strîns legat de capacitatea noastră de a ne organiza timpul, pornind de la priorităţile pe care ni le-am stabilit, de la termenele pe care le avem de respectat şi de la cunoaşterea aprofundată a capacităţilor noastre. De exemplu, dacă am de făcut o traducere de 1 pagină, trebuie să pot estima cu o exactitate cît mai mare durata necesară de timp pentru a o realiza. De ce? Pentru că dacă am o comandă să traduc 100 de pagini în trei săptămîni, trebuie ca, înainte de a da un răspuns sau de a negocia un alt termen, să ştiu cît timp îmi este realmente necesar, ca să îl compar cu timpul disponibil şi cu timpul acordat de client. Problema este deci să compar Cycle Time cu Lead Time şi cu Takt Time, înainte de a lua o decizie. Aşa se întîmplă pentru orice activitate. De ce ar fi altfel în viaţă, în general? Dacă mă cunosc bine, îmi ştiu competenţele şi capacitatea / viteza de lucru, îmi pot controla modul de lucru, atunci pot stabili regula de a lucra în sistem „pull” în cazul anumitor activităţi şi de a planifica realizarea celorlalte sarcini în funcţie de alte criterii: timp disponibil, chef sau obligaţie. Cam aşa face şi gospodina tradiţională sau prinţesa din poveste: ştie la ce oră trebuie pusă masa (sau primeşte semnalul de la zmeul care trimite buzduganul ca să anunţe că este pe drum) şi în funcţie de respectiva oră are un interval de timp la dispoziţie pentru a pregăti ce trebuie să fie cald pe masă! Elbert Hubbard spunea că „Lots of folks confuse bad management with destiny!”. Ţine de noi să schimbăm în mai bine ceea ce facem de obicei.

Principiu

Abordare tradiţională

În viaţa personală
Metoda ţinteşte îmbunătăţirea continuă a activităţii organizaţiei, ca sistem, pînă cînd se atinge un nivel optim, în care valoarea adăugată este maximă şi majoritatea pierderilor eliminate. Acest principiu m-a inspirat în alegerea unui motto pentru firma mea:Cine n-ar vrea ca în viaţă totul să fie mai plăcut, mai bine şi obţinut mai repede?Cu îmbunătăţirea continuă m-am întîlnit în 1994 (cînd am avut plăcerea să traduc o carte rămasă nepublicată în România – „Juran despre îmbunătăţirea calităţii”, un manual însoţit de o serie de 16 casete video, în bunul spirit american de suport pentru învăţare). Acea carte a constituit pentru mine o nouă perspectivă asupra succesului şi satisfacţiei, atît în viaţa profesională cît mai ales (culmea!) în viaţa personală. Iar acesta poate fi sistemul de care se vorbeşte în enunţul celui de-al 5-lea principiu – pentru că o persoană nu poate fi mulţumită decît dacă are satisfacţii în tot ceea ce face, indiferent dacă este vorba despre ceea ce face în familie, în comunitate, la serviciu sau pentru sine.

Lean înseamnă: “Doing it right when no one is looking”. (Henry Ford)

După ce valoarea a fost specificată, activităţile creatoare de valoare identificate, cele generatoare de pierderi eliminate, fluxul de valoare stabilit şi introdus, se poate trece la operaţionalizarea procesului şi la perfecţionarea lui, pînă cînd se atinge un nivel optim, în care valoarea adăugată este maximă şi majoritatea pierderilor eliminate. În concluzie, este vorba de dezvoltare personală şi de îmbunătăţire continuă, pentru că „A job worth doing is worth doing well. Otherwise, it is not worth doing at all. There is no middle of the road.” (Madhukar Kaushik).

Deci, ce am schimbat eu în viaţa mea de cînd am început să învăţ despre Lean şi modurile şi domeniile de aplicare a principiilor şi instrumentelor specifice? Am început să mă concentrez pe ce este important pentru mine şi să refuz să îmi mai consum din energie pentru activităţi care nu adaugă valoare pentru nimeni, mai ales cele care implică bîrfe, lamentări, discuţii despre politică etc. Apoi am început să-mi analizez şi ordonez stereotipurile, pentru a le recunoaşte efectele şi pentru a reduce deciziile „automate”, nu întotdeauna acceptabile. Aplic elemente ale 5S – explicam cuiva de curînd beneficiile obţinute prin aplicarea 5S pentru geanta mea extinsă (respectiv atît geanta „normală” a unei femei, cît şi „geanta” mai mare – care include tot ceea ce am nevoie cînd plec de acasă, de la haine şi obiecte personale la echipamente şi materiale necesare pentru training). Aplic metodologia SMED pentru a mă „seta” mai repede şi mai uşor atunci cînd am multe lucruri urgente şi importante de realizat într-un interval mai scurt de timp. Aplic sistemul „Pull” cu regularitate – prefer să încep ceva important doar atunci cînd ştiu că îmi ajunge timpul exact pentru a termina şi trimite lucrarea ceruta la un moment dat. Şi, mai ales, obişnuiesc să îmi recunosc greşelile, încercînd să găsesc energia necesară pentru a îmbunătăţi apoi continuu ceea ce am de făcut.

Din fericire, mai am mult de lucru! Încă mai constat că nu am apreciat bine timpul necesar pentru o lucrare şi mai lucrez cîte 20 de ore încontinuu pentru a i termina la timp! Încă mă mai enervez cînd văd ce se întîmplă la bancă, la poştă, la doctor sau la administraţia financiară! Mai descopăr cîteodată trei greşeli de ortografie pe o pagină! Şi multe altele – mai sînt multe care încă nu-mi ies cum mi-ar plăcea!

Voi în ce stadiu vă aflaţi?

Numai bine,
Cristina

 

This entry was posted in auto-cunoastere, Imbunatatire, Lean, relatii umane, Uncategorized and tagged , , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *