Lean şi managementul calităţii

Există vreo asemănare între metodologia Lean şi managementul calităţii? Dar diferenţe? Ce credeţi?

Dacă ar fi să începem cu definiţii, ne-am gîndi la Lean ca la un set de concepte, principii şi instrumente utilizate pentru a identifica şi elimina sistematic pierderile de pe fluxul proceselor dintr-un sistem de producţie, pentru a crea şi livra valoare maximă din perspectiva clientului, cu consum minim de resurse. Deci măsurăm şi îmbunătăţim procentul activităţilor care adaugă valoare pe fluxul de proces, iar metoda de atingere a obiectivului urmărit este îmbunătăţirea continuă prin rezolvarea problemelor observate.

Folosind un raţionament similar, managementul calităţii implică modul reglementat de lucru aplicat de organizaţie pentru a satisface cerinţele clienţilor, pentru a spori gradul de satisfacţie a clienţilor, concomitent cu îmbunătăţirea continuă a performanţelor organizaţiei. Deci vom măsura gradul de satisfacţie a clienţilor, iar metoda de atingere a obiectivului urmărit este îmbunătăţirea continuă prin rezolvarea problemelor observate.

Deja încep să se evidenţieze asemănările, nu?

De fapt, asemănarea cea mai evidentă este că ambele metodologii pornesc de la luarea în considerare a perspectivei şi a punctelor de vedere ale clientului.

Dar există şi diferenţe, nu? Dacă ar fi să ne referim la principalii indicatori utilizaţi, Lean foloseşte valoarea adăugată, în timp ce managementul calităţii se concentrează pe satisfacţia clienţilor.

Valoarea adăugată se determină pornind de la perspectiva clientului şi, de obicei, se creează în cadrul acelor activităţi care realizează transformarea elementelor de intrare în produsele sau serviciile furnizate clienţilor la termenul stabilit şi la calitatea cerută, fără a avea nevoie de nicio ajustare sau refacere pe parcurs. În plus, tot ca activităţi care adaugă valoare, pe lîngă cele considerate de client ca relevante pentru realizarea produsului sau serviciului solicitat, se consideră şi acelea care sînt obligatorii din considerente legale sau etice.

În managementul calităţii se urmăreşte preponderent satisfacţia clienţilor. Doar că satisfacţia clienţilor nu se poate cuantifica direct; ceea ce se poate măsura este doar percepţia propriei satisfacţii a unui client, ceea ce face ca aprecierea atingerii indicatorilor stabiliţi să aibă mai mult o valoare calitativă, greu de comparat în situaţii sau la momente diferite. Mai mult, există tendinţa ca organizaţiile să-şi propună satisfacerea nu doar a cerinţelor clienţilor (care să zicem ar fi oarecum posibil de înţeles şi de cuantificat), dar şi a aşteptărilor acestora, pe care unii îşi propun chiar să le depăşească (iar în acest caz este şi mai greu, dacă nu imposibil, să se măsoare satisfacţia unui client faţă de ceva ce nici nu ştia că ar fi putut dori sau faţă de ceva ce nu este conştient că i-ar fi necesar).

Astfel că, în ultima situaţie menţionată, Lean ar aduce o limitare provenită din considerente de eficienţă. Să vă dau un exemplu – mulţi sînt fascinaţi de gadget-urile care apar pe piaţă, iar piaţa de astfel de produse este în continuă creştere, ceea ce îi face pe cei din marketing să le ceară proiectanţilor să fie din ce în ce mai inventivi, pentru a-şi depăşi mereu concurenţa. Din această cursă, apar pe piaţă produse din ce în ce mai sofisticate, cu mai multe funcţii, din ce în ce mai compacte. Doar că nu toate aceste produse se adresează exclusiv tinerilor, iar cei trecuţi de prima tinereţe încep să aibă unele probleme în timp, de exemplu văzul îşi pierde din performanţe, ceea ce înseamnă că miniaturizarea nu mai este întotdeauna un avantaj competitiv pe anumite segmente de piaţă.

Eu cred că depăşirea aşteptărilor clienţilor, ca opţiune strategică, poate fi uneori contraproductivă, prin lipsa unor metode cantitative şi obiective adecvate pentru „scanarea” clienţilor, în încercarea de explicitare a unor aşteptări adesea neconştientizate. Astfel produsele sau serviciile devin mai sofisticate decît este de fapt nevoie, ceea ce determină pierderi, prin consumul iraţional de resurse. Ceea ce înseamnă că Lean poate preveni sau limita astfel de situaţii. De asemenea, Lean contribuie la reducerea costurilor interne ale calităţii, la rezolvarea unora dintre problemele cronice de calitate, la reducerea timpului de reacţie faţă de satisfacerea cerinţelor clienţilor, la creşterea numărului de comenzi livrate la timp şamd.

Voi ce credeţi?

Numai bine,
Cristina

This entry was posted in Instrumente, Lean, management and tagged , , , , . Bookmark the permalink.

5 Responses to Lean şi managementul calităţii

  1. Tomasso says:

    Noul ISO 2015 a intrat, mai putin “rigid” …. se aproprie mai mult de Lean fara sa ii dea “nas” prea mult, dar lasa loc de un viitor 9004 adaptat …la ideea de plus-valoare….
    9001 trebuie sa fie un “schelet” ptr cultura LEAN a unei organizatii, cu conditia sa fie …”elastic”…. LEAN fara schelet e curat haos…… cale spre dezorganizare….. Daca e rigid si nu scoate redundantele afara, documentatia stufoasa…etc etc devine o FRANA. O greutate in plus care nu aduce plus-valoare…
    Si vitzavercea e cumva: Lean poate -si trebuie- sa includa ISO ca un adevarat schelet- sprijin in cultura sistemelor de management ale unei organizatii…..

  2. Tomasso says:

    Foarte frumoasă teoria Cristina, din păcate în mioritica Românie, dar şi prin civilizaţii mai acătării, totul e formalism. Singurii care au constiinta necesara ptr a aplica aceste concepte ramân japonezii. Şi nemţii pe ici pe colo, căci şi la ei s-a cam împuţit caşul. Într-o piaţă internă şi internaţională inundată de marfă prc… noi vorbim aici de teorii fine… Îmi place, dar mă tem că la noi subiectul poate fi bun de o teză, ceva… doar, căci în practică sunt “Poveşti Nemuritoare”, singura etichetă cu iz legal care contează ar fi ISO 9001. Ignorându-se toate celelalte faţete de care vorbeşti: resurse, eficienţă, etc. Din păcate şi ISO 9001 e foarte “găunos”- formă fără fond !!!

    • Philean says:

      Perfect de acord, Tomasso! Totul este formalism pina cind fiecare individ implicat nu incepe sa creada in necesitatea de a folosi eficient resursele, de a face ceva in loc de a se face ca face ceva, de a evita risipa de orice fel si asa mai departe. Poate ca este un nou fel de religie 😕 (desi nu sint eu cea care ar trebui sa sustina asa ceva!)

  3. Cristina says:

    Multumesc pentru comentariu si parerea personala.
    Practic, orice metodologie ce urmareste imbunatatirea continua este o fateta care se intrepatrunde cu celelalte intr-o abordare mai complexa. Managementul calitatii, TQM, Lean si multe alte abordari propuse la anumite momente si din anumite directii se completeaza reciproc, deci legatura dintre ele ar fi de tip “si”, nu “sau” – deci sint perfect de acord cu concluzia comentariului tau de mai sus.
    Dar daca se face doar managementul calitatii, de obicei (din ce am vazut eu, mai ales pe partea de asigurare a calitatii) unele decizii contravin interesului de a avea un consum rational al resurselor.
    Iar cu “asteptarile” clientilor am alta problema, pentru ca, fiind greu de identificat, se creeaza un “client” generic (care poate in fapt sa nu se identifice cu vreun client real – din considerente statistice) si se determina niste asteptari intr-un mod relativ artificial. Iar daca vorbim despre asteptarile “clientului” (asteptarile fiecarui client real) – deja complicatiile cresc foarte mult, la fel si costurile sau diferentele de nivel de satisfactie. De citeva ori am avut mari surprize cind am discutat despre asteptarile mele fata de niste produse si servicii (era vorba de servicii de telefonie si de servicii bancare si de asigurari) – iar replica a fost de fiecare data ca nu fac parte din grupul tinta studiat, desi eram utilizator frecvent al unora dintre serviciile in cauza. Deci am mari rezerve fata de firmele care isi propun depasirea asteptarilor clientilor (probabil din cauza ca nu sint un client “mediu”).
    numai bine,
    Cristina

  4. Viorel says:

    Din cate am inteles problema pusa de tine este ce ar fi de preferat: “eficienta maxima in procesele organizatiei” sau “depasirea asteptarilor clientilor (care implica automat si pierderi)”.

    Raspunsul tot tu l-ai dat: depasirea asteptarilor clientilor a dus la produse care nu se cer, dar in acelasi timp a dus si la dezvoltare si imbunatatire de produse.

    Eu le-as utiliza pe amandoua: Managementul calitatii concentrat pe produs si lean manufacturing concentrat pe proces.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *