Lean şi valoarea adăugată

Lean înseamnă reducerea pierderilor de pe fluxul de proces, respectiv găsirea şi aplicarea de soluţii care să ne permită să utilizăm, pe parcursul programului de lucru, cît mai mult timp posibil pentru realizarea de activităţi care să adauge valoare pentru client şi restul de timp în care ne implicăm în activităţi dintre cele care nu adaugă valoare pentru client să devină cît mai scurt cu putinţă.

Dar ce este valoarea, pentru a înţelege mai bine cum se pot împărţi activităţile curente realizate pe fluxul de proces în activităţi care adaugă sau nu valoare ?

Într-un post mai vechi (http://www.leanblog.ro/index.php/principii-lean/), reluam una din ideile de bază din Lean, şi anume: “Lean defineşte valoarea ca ceea ce clientul este dispus să plătească”. De aceea, procesele interne trebuie analizate din punctul de vedere al valorii adăugate şi al pierderilor – respectiv al acelor acţiuni şi decizii care fie adaugă valoare pentru client, fie măresc costul de producţie. Iar consecinţa logică este că îmbunătăţirea performanţelor vine fie din maximizarea efectelor proceselor care adaugă valoare, fie din minimizarea celor ale proceselor care determină pierderi, fie prin acţiunea concomitentă asupra ambelor categorii de procese.”

Clientul este de acord să plătească pentru a obţine produsul/serviciul dorit, dar nu în orice condiţii (îl interesează ce şi cum se face). Deci, valoarea este definită de CLIENT şi se referă la diferite elemente de interes pentru acesta, respectiv caracteristicile produsului sau serviciului furnizat – la calitatea aşteptată percepută, la termenul stabilit, în locul specificat şi cu costul negociat.

Teoretic, pare clar ce este valoarea, din moment ce poate fi înţeleasă ca „ceea ce satisface pe deplin cerinţele şi aşteptările clientului”, nu-i aşa?

Doar că practic valoarea este o noţiune subiectivă, dificil de cuantificat, deoarece nu întotdeauna clientul poate explicita ceea ce îşi doreşte, iar nu întotdeauna furnizorul înţelege ceea reprezintă valoare pentru clientul lui. Acest lucru este evident în imaginea alăturată.

Valoarea unui produs/serviciu trebuie deci identificată pornind de la perspectiva clientului şi specificată din punctul de vedere al clientului (sau utilizatorului) final, fiind validată de percepţia acestuia referitoare la produsul/serviciul primit. De obicei, chiar dacă pe client nu îl interesează organizarea internă a furnizorului, procedurile lui specifice de lucru sau modul de luare a deciziilor interne ale acestuia, este atent la ceea ce primeşte în schimbul preţului cerut şi, de asemenea, într-o măsură din ce în ce mai mare, la o serie de alte aspecte relevante în ultima vreme: renumele firmei, practicile sociale sau cele cu impact asupra mediului etc.

Să ne gîndim un pic. Dacă am fi un producător de umbrele, ce caracteristici ale produsului nostru ne-ar interesa în mod special? Poate ca produsul să fie uşor de realizat – pentru a nu implica procese prea complexe şi prea lungi, să fie realizat din materiale relativ uşor de procurat şi nu foarte scumpe, să aibă un design atractiv – pentru a se diferenţia de concurenţă şamd. Acum să ne imaginăm că plouă şi intrăm într-un magazin pentru că avem nevoie de o umbrelă. Ce dorim de fapt să cumpărăm? Eu aş vrea o umbrelă care să se deschidă/închidă repede şi simplu, să-mi încapă în geantă, să fie foarte uşoară, să fie rezistentă la ploaie şi la vînt. Iar dacă aş avea nişte valori morale foarte clare, aş vrea să nu fie realizată prin exploatarea copiilor, care să fie făcută din materiale reciclate sau măcar reciclabile şamd. Tu ce umbrelă ai vrea să cumperi?

De regulă, clientul nu cumpără doar produsul în sine, valoarea percepută a produsului fiind influenţată de multe alte caracteristici asociate acestuia.

Deci, pentru a aplica Lean, trebuie să pornim de la primul principiu, care spune că „Valoarea este definită de client.”, iar apoi să reducem pierderile, respectiv mare parte din eforturile depuse şi resursele consumate, fără a adăuga valoare pentru client. Deci trebuie să înţelegem valoarea a ceea ce furnizăm clienţilor.

Dar cine sînt clienţii a ceea ce facem şi ce doresc ei?

Iată o întrebare cu mai multe răspunsuri posibile.

Cum orice generalizare poate duce la rezultate neadevărate (de exemplu, dacă producem umbrele şi 75% dintre clienţii noştri sînt de fapt cliente, asta înseamnă că 75% dintre umbrele ar trebui să fie roz?), mai corect este să discutăm despre CLIENT, nu despre CLIENŢI. Deci, pentru a înţelege ce este valoarea, mai întîi trebuie definit “CLIENTUL”! Clientul nu trebuie deci considerat doar ca o medie statistică, ideal ar fi să fie considerat ca o entitate distinctă, cu nevoi şi percepţii specifice. Mai ales că trebuie pornit de la clientul intern (cel care se află imediat după noi pe fluxul de valoare), şi mers pe tot fluxul pînă la clientul exterm.

Cum se identifică valoarea? Prin estimare sau evaluare, în funcţie de datele disponibile, posibil de cuantificat.

Deci identificarea pierderilor ar însemna să determinăm mai întîi ce este valoarea, apoi să identificăm activităţile care contribuie la adăugarea valorii dorite de client sau nu, iar apoi să găsim soluţii de îmbunătăţire pentru a reduce ce nu este necesar şi a simplifica activităţile necesare şi suficiente. Ceva de genul: „De ce să muncim mult şi prost, în loc de puţin şi cu rost?”.

This entry was posted in Lean and tagged , . Bookmark the permalink.

One Response to Lean şi valoarea adăugată

  1. Pingback: Lean Blog » Blog Archive » Lean şi valoarea adăugată (continuare)

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *