Luarea deciziilor în îmbunătățirea continuă

Adesea, i se atribuie lui Deming următorul citat: “In God we trust; all others must bring data.“. Dacă ar fi să explic această opinie, înseamnă că principiul ”Crede și nu cerceta” este acceptabil doar în religie, dar în restul domeniilor, luarea deciziilor nu se poate face decît după obținerea, analiza și interpretarea datelor.

În fapt, toți știm sau ni s-a spus în mod repetat că îmbunătățirea continuă nu se face după ureche, după păreri, opinii și sugestii, ci că avem nevoie de fapte și date reale, exacte, complete, pe baza cărora să luăm niște decizii obiective, după o analiză atentă.

Eu prima oară am fost fascinată de această abordare, pe care am găsit-o în cartea lui Juran, despre îmbunătățirea calității. Acolo am citit despre cum orice problemă trebuie rezolvată de-abia după ce proiectăm și completăm niște fișe de date, pentru a avea informații despre modul de apariție, modul de manifestare, recurență, complexitate etc. Așa am aflat că orice ”specialist” nu va sări niciodată de la efect la soluție, că doar amatorii în domeniu fac această greșeală.

Similar, dacă ne referim la managementul calității, oricine știe că există o diferență între corecție (o intervenție imediată, temporară, pentru limitarea efectelor nedorite) și acțiunea corectivă (o acțiune cu efect pe termen lung, de înlăturare a cauzei sau cauzelor neconformităților), care se obține obligatoriu prin parcurgerea a două etape – cea de la efect la cauză, și apoi cea de la cauză la soluție. Iar standardele internaționale recomandă ca, după o corecție, să urmeze obligatoriu o analiză și găsirea unei soluții permanente.

Au urmat, cronologic, metodologii ca Lean și Six Sigma – care au adus în portofoliul specialiștilor în îmbunătățirea continuă un întreg arsenal de instrumente de lucru, multe dintre ele empirice, dar și multe bazate pe metode statistice relativ dificile, unele accesibile doar celor cu o pregătire avansată în domeniu.

Dar principiul nu s-a schimbat – orice decizie de aplicare a unei soluții de îmbunătățire trebuie luată doar după o analiză mai mult sau mai puțin complexă, care să includă aspecte tehnice și financiare, uneori și consecințe sociale, dar și recomandări și concluzii legate de riscuri, probabilități, niveluri de încredere etc..

Toate bune și frumoase (să zicem 🙂 noi, chiar dacă nu cu mare bucurie), dar, tot așa cum iarna nu e ca vara, nici teoria nu bate cu practica întotdeauna.

Astfel, în experiența mea, am observat că majoritatea celor aflați în căutarea de soluții de îmbunătățire, rareori au răbdare să aștepte o perioadă relativ mare (de la cîteva zile, în cel mai bun caz, pînă la 2-3 luni, în cazul unor proiecte mai complexe), necesară pentru un studiu ca la carte, care să includă toate etapele recomandate pentru rezolvarea problemelor. Chiar dacă au pregătirea necesară pentru a înțelege de ce se recomandă culegerea și analiza datelor, care să permită niște interpretări statistice cu un mare grad de adevăr, de cele mai multe ori ei preferă soluții intuitive, rapide, care să ducă la niște schimbări vizibile în timp scurt de la identificarea problemei.

Așa că a început să mă preocupe această situație – decalajul dintre mai binele posibil peste „n„ zile și mai puțin binele de mîine.

De fapt, se spune că:

”In any situation, the best thing you can do is the right thing; the next best thing you can do is the wrong thing; the worst thing you can do is nothing. (Theodore Roosevelt)”

”Anyone can make a decision, given enough facts. A good manager can make a decision without enough facts. A perfect manager can operate in perfect ignorance.” (Spencer’s Laws of Data)

Ce am observat? Că toți marii ”Guru” ai calității și toți precursorii metodologiilor de îmbunătățire continuă utilizate încă și astăzi și-au cristalizat majoritatea abordărilor la începutul celei de-a doua părți a secolului trecut (pînă prin anii 1980), cînd se căutau moduri științifice de susținere a dezvoltării industriale accelerate. Tot în acea perioadă, se dezvoltau psihologia muncii și psihologia organizațională. Dar psihologia cognitivă, care este acum în plină expansiune, și-a reînceput afirmarea la sfîrșitul anilor 1970. Așadar, este evident decalajul dintre perioadele de înflorire a respectivelor domenii.

În timp ce îmbunătățirea continuă vine, în mod tradițional, cu o componentă analitică puternică, în prezent teoriile moderne cognitive reconsideră valoarea modurilor intuitive prin care oamenii reușesc să gîndească și să vină cu soluțiii viabile, în condițiile actuale de supraîncărcare cu date.

În încercarea încă nefinalizată de redactare a lucrării mele de licență, pe tema deciziilor implicite, am făcut un mic sondaj asupra stilului de luare a deciziilor, printre cunoscuții mei din domeniul îmbunătățirii continue. Întrebarea pusă se referea, în principal, la evaluarea propriului stil de luare a deciziilor.

Vă pun și vouă întrebarea, pentru că am în plan să-mi termin totuși lucrarea – așa că vă aștept cu interes răspunsurile.

Deci, întrebarea este: ”Voi cum vă apreciați stilul de luare a deciziilor – dacă 1 înseamnă un stil pur intuitiv și 5 un stil pur analitic, unde v-ați plasa, pe o scală între 1 si 5?

(Stil pur analitic înseamnă că nu luați nicio decizie fără o analiză a datelor, cu ajutorul unor instrumente – de la cele mai simple: comparații, PMI, cuantificarea unor riscuri etc., pînă la cele relativ mai complexe – matrici, arbori de decizie, analiza cîmpului de forțe etc. Stil pur intuitiv înseamnă că luați deciziile care vă vin imediat în cap, atunci cînd vă confruntați cu o situație oarecare, chiar dacă pe moment nu înțelegeți de unde a apărut respectiva decizie și nici nu ați făcut vreo oarecare evaluare a consecințelor acesteia.)

Revenind la tema articolului meu, am observat că aproape toți cei care mi-au răspuns și-au declarat un stil apropiat de cel pur analitic, fără însă să îmi poată descrie modalitatea de analiză preferată (cea mai frecvent aplicată). De ce? Eu cred că au declarat răspunsul care credeau că este bine să-l dea, chiar dacă în realitate acționează de multe ori în mod intuitiv, prin decizii implicite, pe care însă nu le recunosc, în mod conștient, ca fiind niște alegeri personale, considerîndu-le mai degrabă ca pe niște factori de mediu.

Eu cred în intuiție – dar nu în amatorism. Intuiția nu înseamnă că cineva are noroc și adesea ”ghicește” soluția corectă. Intuiția se construiește în timp, pe baza experiențelor și a cunoștințelor acumulate, dovedite prin rezultatele obținute. Omul competent se poate baza pe intuiție, poate avea încredere în intuiția sa. Este modul în care își poate folosi competențele în toată complexitatea lor, fără a mai parcurge căile obligatoriu însă de parcurs de către începători.

Mă opresc aici – dacă cineva dorește mai multe informații despre deciziile implicite și intuiție, aștept întrebările cu mare interes!

Numai bine,
Cristina

[image]

This entry was posted in auto-cunoastere, Imbunatatire, Lean, Lean Six Sigma, psihologie and tagged , , , , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *