Mulţi am auzit despre Deming

Deming este cel mai cunoscut, poate, pentru ciclul Deming, care poartă şi alte denumiri: roata lui Deming sau ciclul PDCA.

Dar Deming a rămas cunoscut şi pentru multe alte concepte. Cu o viaţă întinsă aproape pe un secol, W. Edwards Deming (1900 – 1993) a fost parte a progresului mişcării pentru calitate, fiind cel care a pus bazele TQM – managementul calităţii totale.

Printre contribuţiile majore la teoria calităţii ale lui Deming se numără:

  • —        Teoria variaţiei (metode statistice)
  • —        Cele 14 condiţii pentru management
  • —        Ciclul PDSA / PDCA
  • —        Teoria cunoştinţelor profunde

Pe scurt, teoria cunoştinţelor profunde porneşte de la ideea că o organizaţie este un sistem complex, ce include un set de elemente interdependente. În acest sistem, fiecare operator are un potenţial aproape infinit, dacă este plasat într-un mediu adecvat, care să sprijine, educe şi promoveze simţul mîndriei şi responsabilitatea pentru propriile acţiuni şi rezultate. Deming a considerat că marea majoritate (85%) a eficacităţii operatorilor este determinată de mediu şi de management, iar restul de 15% de propriile abilităţi şi greşeli. Un manager, care utilizează sistemul de cunoştinţe profunde, trebuie să înţeleagă psihologia grupurilor şi indivizilor, precum şi să utilizeze instrumente adecvate de management.

Cine citeşte astăzi cele 14 condiţii pentru management ale lui W. Edwards Deming, constată că sînt şi astăzi valabile. Iată-le într-o traducere aproximativă, ca nişte directive adresate managerilor:

  1. Creează un scop constant din îmbunătăţirea produselor şi serviciilor. Publică misiunea companiei şi respect-o, fă inovaţii, investeşte în cercetare şi educaţie, îmbunătăţeşte continuu produsele şi serviciile, asigură mentenanţa echipamentelor, dotărilor şi instrumentelor, pregăteşte acţiuni suport pentru producţie.
  2. Adoptă o nouă filozofie. Nu mai este acceptabil să se lucreze cu acelaşi nivel de întîrzieri, greşeli, produse neconforme, pierderi. Direcţia este de promovare a schimbărilor.
  3. Înţelege scopul inspecţiei. Stopează dependenţa de inspecţia 100% pentru a obţine calitatea. Utilizează, în schimb, metode statistice pentru a dovedi calitatea integrată de prima oară în procesul de producţie. Inspecţia produselor şi serviciilor este necesară doar pentru a identifica soluţiile de îmbunătăţire a proceselor.
  4. Stopează practicile de afaceri orientate doar spre preţ. Preocupă-te în schimb, de minimizarea costului total. Lucrează cu furnizori unici, prin crearea de relaţii de lungă durată de încredere şi loialitate.
  5. Găseşte problemele şi fă constant îmbunătăţiri ale sistemului de producţie. Îmbunătăţirea nu este o acţiune sporadică; managementul este responsabil de conducerea organizaţiei spre practica îmbunătăţirilor continue ale calităţii şi productivităţii.
  6. Utilizează metode moderne de training şi de specializare la locul de muncă. Operatorii trebuie să ştie cum să execute corect ceea ce au de făcut şi trebuie să dobîndească noi abilităţi.
  7. Subliniază rolul leaderilor. Foloseşte metode moderne de supervizare a operatorilor din producţie. Responsabilităţile trebuie să fie legate de calitate, nu de cantitate. Activităţile trebuie conduse de manageri, dar oamenii trebuie conduşi de leaderi. Organizaţiile care nu au succes au de obicei un management foarte puternic şi un leadership insuficient.
  8. Înlătură frica şi creează un climat de încredere, astfel încît fiecare să poată lucra în cele mai bune condiţii pentru organizaţie
  9. Dărîmă barierele dintre departamente. Optimizează echipele transversale şi eforturile individuale.
  10. Elimină ţintele numerice nerealiste sau sloganurile neclare, gen “zero defecte”, care impun forţei de muncă noi niveluri de productivitate, fără să le furnizeze şi soluţiile specifice de îmbunătăţire. Aceste ţeluri nerealiste pot doar provoca neînţelegeri între operatori şi management. Majoritatea cauzelor calităţii şi productivităţii reduse ţin de sistem şi nu pot fi corectate doar de către operatori.
  11. Elimină standardele de lucru care se referă doar la ţinte zilnice cantitative. Ţintele numerice afectează calitatea mai mult ca orice alte condiţii de muncă, deoarece ele pun accentul pe cantitate, nu pe calitate. În schimb, foloseşte metode de motivare şi supervizare.
  12. Încurajează “mîndria lucrului bine făcut”, atît la operatori, cît şi la manageri. Arată respect faţă de operatori şi dă-le feedback referitor la modul în care îşi realizează sarcinile de lucru. Subliniază importanţa calităţii, faţă de cantitate prin orice mijloace.
  13. Creează un program viguros de educaţie şi de auto-îmbunătăţire.
  14. Creează o structură de top management care să încurajeze schimbări zilnice permanente. Implică-i pe toţi în realizarea transformării organizaţiei. Îmbunătăţirea este una din sarcinile curente ale fiecăruia. (Sursa: www.deming.org)

Tot Deming este cel care a identificat o serie de erori de management, pe care el le-a denumit „păcate de moarte”, respectiv:

  • Lipsa de constanţă a scopurilor – managerii se decid rapid şi se răzgîndesc la fel de rapid, astfel încît apar o mulţime de “Campanii” miraculoase, care ţin doar 3 zile
  • Concentrarea atenţiei pe rezultate financiare pe termen scurt, în detrimentul aspectelor esenţiale pe termen lung
  • Importanţă prea mare acordată evaluării performanţelor, ierarhizării meritelor angajaţilor, evaluărilor anuale
  • Mobilitatea managementului – nu se pot crea relaţii eficace în echipa de lucru
  • Conducerea organizaţiei doar pe baza indicatorilor ce pot fi imediat cuantificaţi
  • Costuri medicale excesive legate de sănătatea angajaţilor
  • Costuri excesive legate de despăgubirile şi garanţiile acordate pentru produsele comercializate.

Dar, de departe, cel mai cunoscut aport al lui Deming la îmbunătăţirea continuă este ciclul PDCA (Plan – Do – Check – Act).

Walter Shewhart este primul care a definit conceptul de “ciclu de îmbunătăţire continuă – PDCA”, într-o carte publicată în 1939 despre SPC.  W. Edwards Deming a modificat şi popularizat ciclul definit de Shewart, definind ciclul PDSA (Plan, Do, Study, Act). Mai tîrziu, Deming a trecut la PDCA, care porneşte de la ipoteza că procesele trebuie abordate prin parcurgerea a patru etape:

1. Plan – planificarea procesului

  • Stabilirea necesităţii de îmbunătăţire a calităţii
  • Realizarea unei analize cauză – efect
  • —Generarea de soluţii potenţiale
  • —Planificarea unei situaţii de testare a soluţiei celei mai probabile

2. Do – realizarea procesului

  • Testarea soluţiei celei mai probabile la scară redusă (de exemplu, realizarea unui proiect pilot)

3. Check – verificarea rezultatelor procesului

  • Cuantificarea rezultatelor proiectului pilot şi acceptarea soluţiei pentru generalizare

4. Act – acţiuni pe baza rezultatelor şi a concluziilor obţinute

  • Implementarea efectivă a soluţiei la nivel general pentru îmbunătăţirea calităţii

Deming a utilizat un model circular pentru a evidenţia faptul că îmbunătăţirea calităţii este un proces fără sfîrşit. O dată ce a fost realizată o îmbunătăţire, trebuie să înceapă un nou ciclu, pornind de la planificarea unei îmbunătăţiri viitoare. Dacă în timpul fazei de verificare se observă că soluţia de îmbunătăţire nu are cum să se confirme, Deming propune să se revină la faza imediat anterioară a ciclului şi să se modifice planul pregătit, pentru a se prevedea o soluţie alternativă, cu şanse mai mari de reuşită în implementare.

Deming a preferat la un moment dat ciclul PDSA, respectiv ca cea de-a treia fază a ciclului să treacă de la “Check” la “Study”, deoarece a considerat că nu este suficient să se verifice dacă nivelul de calitate atins în zona pilot este cel dorit, ci este nevoie să se studieze rezultatele obţinute, pentru a înţelege ce anume a influenţat rezultatele obţinute, pe măsura realizării schimbării planificate. PDSA înseamnă:

  1. Plan: evaluarea procesului curent, colectarea de date, identificarea de probleme şi dezvoltarea unui plan de îmbunătăţire
  2. Do: implementarea planului de îmbunătăţire într-o zonă pilot
  3. Study: colectarea de date şi evaluarea performanţelor obţinute, faţă de obiective
  4. Act: comunicarea rezultatelor obţinute în zona pilot, iar dacă rezultatele sînt bune, soluţia de îmbunătăţire să se aplică la nivel general.

Ciclul PDSA este repetitiv. După faza ‘Act’, se reia faza de planificare şi se repetă ciclul PDSA pentru o altă problemă de calitate.

Există şi alte cicluri de îmbunătăţire de tip PDCA, derivate pornind de la ciclul lui Deming. De exemplu, ciclul FAST-PDCA. Acest model prevede o serie de etape preliminare necesare pentru a creşte viteza de aplicare a ciclului PDCA:

F – Focus doar pe un obiectiv specific al efortului de îmbunătăţire a procesului, care trebuie abordat cu prioritate

A – Analiza datelor disponibile şi analiza cauză-efect

S – Selectarea soluţiei celei mai eficiente probabilistic, dintre acţiunile potenţiale de îmbunătăţire

T – Testarea soluţiei alese, prin parcurgerea fazelor ciclului PDCA clasic:

  1. Plan – planificarea testului
  2. Do – realizarea testului
  3. Check – verificarea validităţii soluţiei alese
  4. Act – utilizarea cunoştinţelor acumulate

Avantajul de bază al acestei abordări, faţă de ciclul tradiţional PDCA, este că efortul de îmbunătăţire a procesului este mai clar definit şi planificat, înainte de a iniţia fluxul etapelor de aplicare a ciclului PDCA. FAST-PDCA se foloseşte mai ales ca un instrument rapid de corecţie a unei situaţii observate.

O altă variantă este ciclul FOCUS-PDCA. Acest model implică o fază preliminară semnificativă de pregătire, înainte de iniţierea ciclului PDCA. FOCUS-PDCA este o abordare mai metodică şi mai specifică:

F Focus pe un proces anume ce necesită îmbunătăţire: se alege cu atenţie procesul de îmbunătăţit

OOrganizare pentru îmbunătăţirea procesului: în această fază, se caută toate resursele necesare pentru îmbunătăţirea procesului (echipa de îmbunătăţire, un facilitator, un şef de echipă, planul preliminar al proiectului de îmbunătăţire, necesarul estimat de echipamente şi resurse financiare, regulile de bază pentru introducerea schimbării, alte resurse necesare)

CClarificarea datelor existente despre respectivul proces: se întocmeşte o diagramă de proces pentru a descrie modul existent de lucru şi se identifică punctele în care se pot face îmbunătăţiri, iar operatorii sînt învăţaţi cum să execute sarcinile de lucru conform soluţiilor de îmbunătăţire identificate

U (Understand) – înţelegerea tipurilor şi surselor de variaţie a procesului: în această fază, se fac măsurători şi se analizează indicatorii cheie de calitate

S Selectarea soluţiei celei mai probabile pentru îmbunătăţirea procesului, folosind instrumentele calităţii anterior menţionate, se alege soluţia cea mai probabilă pentru îmbunătăţirea procesului şi se obţin aprobările necesare pentru a trece la schimbările prevăzute

Ce credeţi despre Deming şi despre instrumentele şi recomandările lui? Aştept părerile voastre!

Numai bine,
Cristina

[image]

This entry was posted in Lean, Lean Manufacturing, Lean Six Sigma, management, Training and tagged , , , , , , , , , , . Bookmark the permalink.

4 Responses to Mulţi am auzit despre Deming

  1. Unul care înţelege says:

    Eu cred că Deming, Juran şi alţii au fost geniali. Există mai multe variabile în “ecuaţiile” lor. OMUL, resursa umană este una dintre cele mai importante.

    În “Românica” deşi tot românul e genial, pus într-un sistem…. devine “LASĂ BĂ că merge ş’aşa !!!”.
    CAUZA ? GREU….. istorică de-a dreptul, adâncă…
    ACŢIUNEA CORECTIVĂ ? MISIUNE IMPOSIBILĂ X. NEVER EVER !

    • Philean says:

      În bătălia cu sistemul, omul singur pierde, desigur, de fiecare dată. Întrebarea este însă: „cine este sistemul?”. Sau, cum ar spune o vestită parlamentară: „cum îl cheamă pe sistem, cu nume și prenume?”. 🙂
      Iar dacă lucrăm mai mulți, ceva – ceva se poate schimba la sistem. Foarte greu, cu mult efort, în timp, dar există șanse. De ce nu o facem? Aceasta este o altă Întrebare! 😉

  2. remus says:

    Ce credeți despre Deming….

    Sunt două chestiuni/aspecte absolut remarcabile, în opinia mea, referitoare la WE Deming:
    1. Mesajul extraordinar transmis japonezilor în cele 8 zile de training (pe Hakone Mountain) referitor la îmbunătățirea calității. Mesajul a ”depășit”, cu mult, o simplă formare profesională referitoare la metodele statistice utilizate în managementul proceselor… Este, de asemenea remarcabil faptul că a legat acest mesaj de cercul ”virtuos” – pe care l-a prezentat pentru prima dată cu ocazia acelor cursuri – prezentat de dvs ca fiind contribuția cea mai importantă, Ciclul PDCA. Au fost suficiente 8 zile de training pentru o schimbare de paradigmă esențială într-o societate aflată la ”pământ” după război … ( P. Kolesar – What Deming Told the Japanese in 1950) ;
    2. Al doilea aspect esențial: Ca fizician, Deming știa foarte bine că ”orice sistem lăsat liber evoluează spre o stare în care entropia (dezordinea) este maximă” . ”Alunecarea” oricărei organizații (sistem) spre o stare de dezordine maximă (în care orice stare este posibilă) poate fi împiedicată (sau mai exact încetinită) prin aplicarea succesivă și într-un mod inteligent a ciclului PDCA (așa cum l -ați descris dvs).
    Deși este binecunoscut în ”spațiul” managementului calității, totuși, Deming este prea puțin cunoscut într-un mediu fundamental al societății noastre – cel educațional.
    W. Shewhart, W.E. Deming, JM Juran – momentul zero in managementul calității (din punctul meu de vedere!)

    • Philean says:

      Cei care ramîn in istorie, indiferent de domeniu, au capacitatea de a-i entuziasma și mobiliza pe ceilalți! Greu este pentru noi, cei care le înțelegem mesajul, dar nu reușim să-l dăm mai departe cu convingere, perseverență și creativitate! Eu încă muncesc cu mine însămi pentru a fi mai consecventă, mai curajoasă, mai ordonată. Poate cheia îmbunătățirii sistemului să fie sprijinul pentru schimbarea individuală, nu doar condiționarea interdependențelor dintre părți.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *