Omul Lean

[image order=”ASC” orderby=”menu_order” align=”center” size=”medium” image_link=”on” link_type=”large” caption=”on” lightbox=”on” limit=”1″ image_frame=”on” random=”on” random_cat=”on” ]

Toate cărțile, exemplele, teoriile referitoare la Lean și, în general, la îmbunătățirea continuă, se lovesc în practică de relația dintre om / sarcină și om / oameni.

Chiar dacă, declarativ, cultura organizațională, stilurile de management și de leadership folosite, comunicarea internă, procedurile de rezolvare a problemelor și regulamentele interne par să fie adecvate pentru trecerea la Lean, în fapt, în cel mai bun caz, de obicei este vorba doar de un efort de tip heirupist și nesustenabil pe termen lung.

Voi încerca să ofer mai jos explicația mea pentru acest tip de rezultat.

De obicei, la fiecare schimbare se recomandă să se evalueze riscul de rezistență la schimbare din partea oamenilor din zonele implicate, pentru a se planifica acele măsuri necesare reducerii pe cît posibil a acestui risc. În realitate însă, rezistența la schimbare nu apare ca urmare a noilor sarcini de realizat, nici față de modul nou de lucru propus sau impus.

Din punctul meu de vedere, pe termen lung, eșecul măsurilor de îmbunătățire continuă vine din perspectiva asupra muncii, pe care o moștenește genetic marea majoritate dintre noi. Mă refer la acea perspectivă ce vine de demult, apărută ca reacție la schimbările rapide și masive produse în mentalitatea umană comună în perioada revoluției industriale.

După abolirea sclavagismului, unul dintre succesele sociale istorice înregistrate în lupta cu „exploatatorii” forței de muncă a fost celebra formulă a echilibrului zilnic „ideal” în viață: 8 ore de muncă, 8 ore de timp liber și 8 ore de somn. Adică, dacă aveai ferma ta sau micul tău atelier de lucru sau erai pur și simplu mamă casnică, puteai munci zi-lumină, fără grija de a depăși limita celor 8 ore de muncă, ce a ajuns să devină regula legală impusă prin convenții internaționale. Dar, ca angajat, „exploatatorul” nu avea dreptul să-ți ceară să lucrezi peste 8 ore. În acel moment, cei mulți au tras concluzia că este OK ca viața lor să se separe în două părți, aparent fără nicio legătură între ele – viața profesională, respectiv munca (impusă de condiții externe, percepută ca exploatarea nemiloasă a propriei forțe de muncă, care are rostul doar de a aduce mijloacele de subzistență necesare oricărui om, fără a fi obligatoriu să aducă vreo satisfacție sau vreo plăcere) și restul de viață – așa numita viață personală (în care omul trebuia să uite de muncă, pentru a se putea bucura de „viață”!).

În peste o sută și ceva de ani, această concepție despre muncă s-a înrădăcinat atît de puternic, încît și în anii din urmă se mai vorbește despre echilibrul dintre cele două „vieți” umane, ca și cum cineva ar putea să separe cumva, definitiv, ziua de noapte, lumina de întuneric, albul de negru, sau ființa umană în rolurile ei – de persoană privată, angajat, prieten, părinte sau fiu/fiică etc.

Astfel, în general, omul s-a obișnuit să-și trăiască o mare parte a vieții în disimulare, duplicitate, dihotomie, simțind că munca este o obligație, pe care trebuie să o facă chiar și fără plăcere, fără interes, fără satisfacție, și considerînd că timpul „liber” este „adevărata” viață, în care să aibă loc „realizarea” ca om. Se spune și astăzi că doar cine a plantat un pom, a construit o casă și a făcut un copil are o viață completă, fără însă să se pomenească de muncă și de satisfacțiile aduse de o muncă responsabilă și corectă. Ceea ce nu se spune însă este că această enumerare a faptelor care definesc o viață de calitate vine din timpurile în care viața omului nu era tributară formulei 1 zi = 8+8+8.

Eu cred că omul trebuie să ajungă la un echilibru intern, nu să adere fără tragere de inimă la un echilibru impus din exterior. Deciziile referitoare la muncă nu trebuie să fie implicite, după cum bate vîntul sau spune unul și altul, ci ar trebui să fie conștiente, voite, intenționate, astfel încît insatisfacția muncii să nu fie mereu atribuită norocului sau mediului, ci mai ales propriei persoane.

Chiar dacă nu toți oamenii pot ajunge singuri la acest tip de echilibru, chiar dacă există oameni care nu își pot conștientiza alegerile făcute fără ajutorul altora, îmbunătățirea continuă nu se poate face doar prin măsuri externe. De aceea, transformarea Lean a unei organizații nu se poate baza doar pe intervenții cu impact organizațional, ci au nevoie de acțiuni care să-i facă pe oameni, pe fiecare dintre ei, să-și regăsească unitatea ca ființă umană, să-și conștientizeze forma de muncă aducătoare de satisfacție și dorința de a trăi în cooperare, nu în competiție cu propriul eu.

Atîta vreme cît viața unui om nu este completă, cît există o schismă între viața profesională și viața personală, între nevoie și plăcere, între alegeri impuse și decizii conștiente, este puțin probabil ca omul să fie capabil de echilibru, de interes, implicare, îmbunătățire continuă.

Lucrurile se transformă spontan în mai rău, dacă nu au fost modificate în mai bine în mod intenţionat. (Francis Bacon)

Fără Lean la nivel individual este puțin probabil să existe Lean la nivel de grup. De aceea, orice schimbare organizațională trebuie să înceapă cu o abordare unificatoare integratoare. Nu este pentru toți, dar este necesară.

Voi ce credeți?

 

[image]

This entry was posted in auto-cunoastere, dezvoltare personala, Imbunatatire, Lean, viata and tagged , , , , , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *