Omuleţul Lean

Să vi-l prezint pe “omuleţul Lean”:

[image order=”ASC” orderby=”menu_order” align=”center” size=”medium” image_link=”on” link_type=”large” caption=”on” lightbox=”on” limit=”1″ image_frame=”on” random=”on” random_cat=”on” ]

După ce am invitat o prietenă să citească cîte ceva din posturile de pe acest blog, am primit următorul mesaj:

 ” … am inteles de la tine ca metoda Lean se poate aplica in orice tip de organizatie, indiferent de domeniul de activitate. Se poate aplica si la nivel personal, in vederea imbunatatirii performantelor individuale?”

Eu înclin să spun cu toată convingerea că răspunsul este DA!

Ce vrea Lean de fapt? Să risipim cît mai puţine resurse în ceea ce facem de obicei, de fapt să nu le consumăm fără rost, mai ales fără să adaugăm valoare pentru cei care beneficiază de rezultatele muncii noastre.

Eu le spun celor care vin la cursuri că nu trebuie neapărat să “obosim foarte tare muncind” (adică să nu consumăm mai mult efort şi resurse fizice individuale mai multe decît sînt necesare şi suficiente pentru a realiza bine ceea ce avem de făcut). Dar pentru a nu “obosi” muncind mai mult decît este cazul, este esenţial să ne folosim creierul propriu la potenţial maxim şi să ne dezvoltăm continuu capacitatea noastră de gîndire, pentru că nu trebuie să uităm că:

RUTINĂ = RUINĂ

Cine face şi desface, are toată ziua ce face!

Dacă continui să faci ceea ce ai făcut întotdeauna, vei obţine tot ceea ce ai obţinut pînă acum.

Thought is cause: experience is effect. If you don’t like the effects in your life, you have to change the nature of your thinking. (Mariannne Williamson)

Nici o problemă nu poate fi rezolvată la acelaşi nivel de cunoştinţe la care a apărut. (Einstein)

A wise person does at once, what a fool does at last. Both do the same thing; only at different times. (Baltasar Gracian)

Eu aplic curent principiile Lean şi parte din instrumentele Lean în modul meu de viaţă, în încercarea conştientă, dar mai ales intuitivă, de a diminua continuu “pierderile”, intrinsec legate de valorile mele etice şi de dorinţa mea de obţine satisfacţii pe măsura eforturilor mele de a face ceea ce eu cred că este util şi bun, pentru mine şi pentru ceilalţi.

Dacă este să mă refer la cele 5 principii cheie formulate iniţial de Womack şi Jones, vă pot da cîteva exemple legate de ceea ce fac eu de obicei.

1.       Eforturi pentru cunoaşterea nevoilor şi aşteptărilor celorlalţi, pentru a înţelege în ce constă valoarea, din punctul de vedere al clientului final, pentru fiecare categorie de activităţi pe care o realizez.

Practic este vorba de cunoaşterea celorlalţi şi de auto-cunoaştere. În acest mod, pot compara ceea ce îmi place, ştiu şi vreau să fac, cu ceea ce este util şi dorit de cei cărora mă adresez, astfel încît să nu accept ceea ce nu aş vrea să fac şi nici să nu-i dezamăgesc pe ceilalţi, lăsîndu-i să creadă că vor primi ceva ce eu nu sînt de fapt dispusă să le ofer. Rezultatul ţine de ceea ce eu numesc profesionalism şi deontologie profesională, pentru că „The secret of joy in work is contained in one word – excellence. To know how to do something well is to enjoy it”. (Pearl Buck)

2.       Atenţie şi interes pentru a „vedea” şi înţelege ceea ce se întîmplă în modul curent de lucru, în scopul de a găsi şi a elimina, pe cît posibil, activităţile care nu adaugă valoare.

Astfel, încerc să nu mai fac toate lucrurile comutîndu-mă pe „pilot-automat”, ci să fac apel la raţiune cît mai des, în încercarea de a nu mă lăsa furată de val şi de a crede mereu că o soluţie care a avut succes la un moment dat poate fi aplicată apoi ori de cîte ori este nevoie, pentru că va duce mereu la acelaşi rezultat, indiferent de context. Să vă dau un exemplu: cei care au ajuns să citească pînă aici, este evident că sînt familiarizaţi cu calculatorul şi că şi-au creat deja multe „automatisme” pentru a comunica cu acesta. De asemenea, toţi ştim că pentru a obţine un anumit efect, avem mai multe căi de a-l obţine – mă refer aici la MSOffice – respectiv, dacă vreau să selectez un cuvînt, pot folosi fie combinaţii de taste, fie mouse-ul; sau dacă vreau să tipăresc un fişier, pot intra în fişier şi da comanda de la tastatură sau folosind doar mouse-ul, deşi aş putea să dau comanda direct, fără să mai deschid fişierul. Ceea ce încerc să spun este că pentru orice acţiune posibilă, există de obicei mai multe alternative de utilizat. Dacă ar fi să fac un sondaj pe această temă, probabil că majoritatea ar recunoaşte că de regulă foloseşte doar una dintre alternativele posibile, celelalte, chiar fiind cunoscute, fiind folosite doar rareori, în situaţii excepţionale. Eu numesc starea în care ajungem să facem nişte acţiuni în mod automat, fără a lua o decizie conştientă de fiecare dată, starea de „pilot–automat”. Această stare uneori este extraordinar de utilă (de exemplu, ne putem „programa” pentru a reacţiona impecabil în situaţii de criză, cînd este important să reacţionăm rapid într-un anume fel dezirabil). Cum însă situaţiile de criză nu apar foarte des (sper!) în viaţă, de cele mai multe ori renunţarea neconştientă la liberul arbitru şi intrarea pe „pilot–automat” se transformă într-o situaţie contra-productivă, mai ales atunci cînd ajungem să nu ne mai dăm seama de stereotipurile şi prejudecăţile care ne influenţează deciziile sau cînd decidem să facem anumite acţiuni complet inutile (iată un exemplu: am întîlnit un magazioner care primea saci cu nasturi – din cei foarte mici şi simpli, utilizaţi la cămăşile bărbăteşti – care se cumpărau la kilogram de la furnizorul de nasturi; doar că la recepţie se apuca să îi numere şi îi trecea în gestiune ca număr de bucăţi, deşi în secţia de producţie, la posturile unde se coseau nasturii, existau nişte cutii cu nasturi, care se umpleau periodic, fără ca cineva să numere efectiv nasturii din acele cutii! Iar descărcarea din gestiune se făcea doar la final – la livrarea produselor finite, în urma unui calcul = nr. de cămăşi finite x nr. de nasturi/cămaşă. De ce număra nasturii, mai ales că nimeni nu îi ceruse să-i numere? Probabil că din conştiinciozitate, doar că se pare că nu întotdeauna ceea ce ni se pare nouă corect este şi bine.).

Aşa că nu trebuie să uităm că „Enough is better than too much.”, dar şi că „Progresul nu va fi mai mare dacă încerci doar să îndepărtezi ceea ce nu este bine. Performanţa stă în dezvoltarea a ceea ce este bun.” (Calvin Coolidge).

3.       Ordonarea activităţilor creatoare de valoare într-o succesiune cît mai simplă şi fluentă, pentru a le realiza cît mai plăcut, repede şi bine, fără multe întreruperi, opriri şi aşteptări pe flux

În activitatea de servicii, se spune că este aproape imposibil să se respecte acest principiu. De exemplu, vine un om programat la cabinetul unui medic specialist. După vreo 20 – 30 de minute, este invitat în cabinetul doctorului, pentru consultaţie, doar că doctorul are ceva important de notat într-un registru – preţ de vreo 2-3 minute, apoi reuşeşte să pună o întrebare pacientului, dar înainte ca acesta să îi dea detalii, sună mobilul doctorului şi acesta se scuză, dar răspunde, şi urmează încă vreo 2-3 minute de discuţie înflăcărată cu consoarta aflată în panică dintr-o cauză minoră şi de neînţeles. Apoi doctorul se scuză încă o dată şi reia întrebările, consultînd fişa şi notînd răspunsurile. Apoi pune un diagnostic şi prescrie un tratament, pe care îl consemnează într-o reţetă, în fişă şi într-un registru. Dacă pacientul are noroc şi o afecţiune minoră, totul durează mai puţin de o oră, chiar dacă timpul util (pentru diagnostic şi alegerea tratamentului propus) este sub 10 minute – pentru situaţia prezentată! Vi se pare cunoscută, sau măcar posibilă, o astfel de situaţie? Dacă da, probabil că v-aţi dat seama imediat ce adaugă valoare şi ce nu, dar şi ce ar fi de făcut pentru ca ceea ce este util să se poată realiza simplu, eficient, fără întreruperi şi birocraţie excesivă

Cineva afirma că „Înainte de orice altceva, secretul succesului este să termini ceea ce ai început!”. De asemenea, ştim toţi ce i se întîmplă celui care aleargă după mai mulţi iepuri în acelaşi timp! Sau un proverb italian spune că „Cel care începe multe lucruri nu termină decît cîteva!”. Iar un pilot de curse auto (Rick Mears) susţinea că: „To finish first, you must first finish!”.

Deci totul se reduce (pentru mine) la stabilirea de priorităţi şi la modul în care ne organizăm activităţile pe care le avem de realizat. Rareori, sau aproape niciodată, cred eu, poate cineva spune că tot ce are de făcut într-o anumită perioadă de timp, este la fel de urgent, important, plăcut, util, interesant, vital etc. O dată ce ne stabilim nişte criterii în funcţie de care să ne stabilim priorităţile în viaţă, putem decide ce trebuie realizat ca un proces continuu (pentru că doar aşa aduce valoarea dorită), şi ce poate fi făcut „printre picături”, respectiv ce poate fi amînat pînă la momentul în care devenim disponibili. Cam tot aşa recomanda Covey să se procedeze pentru a analiza eficienţa utilizării timpului de lucru, cînd a propus matricea acţiunilor pe care le are de făcut un manager, ca un set de combinaţii posibile între activităţile importante şi cele neimportante, precum şi între activităţile urgente şi neurgente. Sau la fel reiese din legea lui Pareto, care ne duce cu gîndul că 80% dintre rezultatele pe care le obţinem sînt determinate de 20% dintre acţiunile principale pe care le facem, restul fiind multele şi măruntele activităţi care ne ocupă timpul, fără a ne aduce satisfacţiile dorite.

4.       O dată ce fluxul de valoare a fost stabilit şi introdus, orice client intern sau extern poate aplica sistemul de tip „pull” pentru „a trage” produsul din amonte, pe fluxul de producţie

Acest principiu este strîns legat de capacitatea noastră de a ne organiza timpul, pornind de la priorităţile pe care ni le-am stabilit, de la termenele pe care le avem de respectat şi de la cunoaşterea aprofundată a capacităţilor noastre. De exemplu, dacă am de făcut o traducere de 1 pagină, trebuie să pot estima cu o exactitate cît mai mare durata necesară de timp pentru a o realiza. De ce? Pentru că dacă am o comandă să traduc 100 de pagini în trei săptămîni, trebuie ca, înainte de a da un răspuns sau de a negocia un alt termen, să ştiu cît timp îmi este realmente necesar, ca să îl compar cu timpul disponibil şi cu timpul acordat de client. Problema este deci să compar Cycle Time cu Lead Time şi cu Takt Time, înainte de a lua o decizie. Aşa se întîmplă şi într-o firmă de producţie. De ce ar fi altfel în viaţă, în general? Dacă mă cunosc bine, îmi ştiu competenţele şi capacitatea/viteza de lucru, îmi pot controla modul de lucru, atunci pot stabili regula de a lucra în sistem „pull” în cazul anumitor activităţi şi de a planifica realizarea celorlalte sarcini în funcţie de alte criterii: timp disponibil, chef sau obligaţie. Cam aşa face şi gospodina tradiţională sau prinţesa din poveste: ştie la ce oră trebuie pusă masa (sau primeşte semnalul de la zmeul care trimite buzduganul ca să anunţe că este pe drum) şi în funcţie de respectiva oră are un interval de timp la dispoziţie pentru a pregăti ce trebuie să fie cald pe masă!

Elbert Hubbard spunea că „Lots of folks confuse bad management with destiny!”. Ţine de noi să schimbăm în mai bine ceea ce facem de obicei.

5.       După ce valoarea a fost specificată, activităţile creatoare de valoare identificate, cele generatoare de pierderi eliminate, fluxul de valoare stabilit şi introdus, se poate trece la operaţionalizarea procesului şi la perfecţionarea lui, până când se atinge un nivel optim, în care valoarea adăugată este maximă şi majoritatea pierderilor eliminate.

În concluzie, este vorba de dezvoltare personală şi de îmbunătăţire continuă, pentru că „A job worth doing is worth doing well. Otherwise, it is not worth doing at all. There is no middle of the road.” (Madhukar Kaushik).

Deci, ce am schimbat eu în viaţa mea de cînd am început să învăţ despre Lean şi modurile şi domeniile de aplicare a principiilor şi instrumentelor specifice?

Am început să mă concentrez pe ce este important pentru mine şi să refuz să îmi mai consum din energie pentru activităţi care nu adaugă valoare pentru nimeni, mai ales cele care implică bîrfe, lamentări, discuţii despre politică etc. Apoi am început să-mi analizez şi ordonez stereotipurile, pentru a le recunoaşte efectele şi pentru a reduce deciziile „automate”, nu întotdeauna acceptabile. Aplic elemente ale 5S – explicam cuiva de curînd beneficiile obţinute prin aplicarea 5S pentru geanta mea extinsă (respectiv atît geanta „normală” a unei femei, cît şi „geanta” mai mare – care include tot ceea ce am nevoie cînd plec de acasă, de la haine şi obiecte personale la echipamente si materiale necesare pentru training). Aplic metodologia SMED pentru a mă „seta” mai repede şi mai uşor atunci cînd am multe lucruri urgente şi importante de realizat într-un interval mai scurt de timp. Aplic sistemul „Pull” cu regularitate – prefer să încep ceva important doar atunci cînd ştiu că îmi ajunge timpul exact pentru a termina şi trimite lucrarea ceruta la un moment dat. Şi, mai ales, obişnuiesc să îmi recunosc greşelile, încercînd să găsesc energia necesară pentru a îmbunătăţi apoi continuu ceea ce am de făcut.

Din fericire, mai am mult de lucru! Încă mai constat că nu am apreciat bine timpul necesar pentru o lucrare şi mai lucrez cîte 20 de ore încontinuu pentru a i termina la timp! Încă mă mai enervez cînd văd ce se întîmplă la bancă, la poştă, la doctor sau la administraţia financiară! Mai descopăr cîteodată trei greşeli de ortografie pe o pagină! Şi multe altele – nu vă pot spune chiar tot ceea ce nu-mi iese bine!

Dar sper să mă ajutaţi! Aşa că aştept cu interes şi nerăbdare comentarii, critici sau sugestii de îmbunătăţire!

Numai bine,
Cristina

This entry was posted in Imbunatatire, Lean, Lean Six Sigma, Romania, servicii and tagged , , , , , , , , , , . Bookmark the permalink.

7 Responses to Omuleţul Lean

  1. Pingback: Lean Blog » Blog Archive » Este Lean util doar la locul de muncă?

Leave a Reply to Mugur Cancel reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *