10 Principles in Material Handling
10 principii aplicabile în producţie
În general se consideră că există 10 aspecte fundamentale pentru producţie, care trebuie de obicei considerate pentru analiza, planificarea şi managementul activităţilor şi sistemelor de producţie. Ele acoperă o serie de domenii relevante şi pot constitui puncte de plecare pentru a identifica problemele cronice potenţiale şi pentru a evalua nevoile de îmbunătăţire:
- Planificare
- Standardizare
- Manoperă
- Ergonomie
- Încărcarea capacităţii de producţie
- Utilizarea spaţiului disponibil
- Sistemul de producţie
- Nivelul de automatizare
- Mediu
- Costul ciclului de viaţă
2 Bin Inventory System
Metoda 2 bin
Sistem de stocare ce utilizează două containere alăturate (sau orice dispozitive echivalente logic, ce asigură o anumită rată de utilizare pe o anumită perioadă de timp). Ca mod de utilizare, după ce se consumă ceea ce se află în primul container, este transmisă comanda de reaprovizionare şi apoi se continuă utilizarea a ceea ce se află în al doilea container. Consumul a ceea ce există în al doilea container trebuie să acopere perioada necesară pentru reaprovizionare – reîntoarcerea primului container plin.
Această metodă de reaprovizionare se bazează pe metoda “punctului de comandă”, containerul gol fiind elementul de declanşare a punctului (momentului) în care se face comanda de reaprovizionare.
Metoda 2 bin se utilizează de obicei pentru produse sau piese de mici dimensiuni şi relativ simple, consumabile necostisitoare, produse cu rată redusă de utilizare sau cu consum aleatoriu, deoarece permite o gestiune vizuală simplă a stocului la un post de lucru.
Avantajul acestei metode este că nu necesită multe înregistrări şi metode de control a stocului; sistemul nu urmăreşte cuantificarea stocului existent la un moment dat, ci se concentrează pe limitarea stocului (minim un container, maxim 2 containere), prin condiţionarea cantităţii dimensionate într-un container de lungimea duratei de reaprovizionare. Ca metodă de control, de obicei se recomandă ca reaprovizionarea să se facă prin umplerea containerului luat de la un post de lucru şi returnarea lui la respectivul post de lucru, pentru a elimina necesitatea înregistrărilor multiple a mişcărilor de stocuri.
Metoda 2 bin este cel mai simplu exemplu de metodă de management vizual şi de sistem pull pentru gestiunea stocurilor.
2 Level Master Schedule
Program general pe 2 niveluri
Metodă de planificare generală utilizată în situaţia în care există planuri pentru familii de produse, cu o varietate mare de opţiuni la nivel de componente. Primul nivel determină un plan general pentru familia de produse, în scop general de planificare a producţiei. Al doilea nivel implică opţiunile specifice ale clienţilor, pentru a permite o planificare mai detaliată şi îmbunătăţită a produselor cu diferite opţiuni.
2 Way Scorecard
Fişă de scor pe 2 niveluri
Fişă de scor ce permite unui furnizor să furnizeze feedback referitor la nivelul la care clientul îi furnizează informaţii, face plata la timp şi conduce alte elemente cheie pentru performanţele bilaterale.
24/7
Referire la activităţile care se realizează 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămînă
24/7/365
Referire la activităţile care se realizează continuu – 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămînă, 365 de zile pe an, fără pauze de vacanţă etc.
2P (Process Preparation)
2P – Pregătirea procesului – se referă la proiectarea unui proces de producţie pentru realizarea unui produs nou, care să includă de la început eliminarea pierderilor înglobate, în loc de a se adapta un proces existent, proiectat şi organizat în mod tradiţional. Astfel, 2P implică crearea unui proces de tip just in time care să livreze ceea ce are nevoie clientul, la termenul stabilit, în condiţiile prevăzute, cu consum minim de resurse. Pentru a aplica 2P, este nevoie de o echipă cu 8-12 membri, care să permită reprezentarea tuturor părţilor interesate. Prin aplicarea metodologiei Kaizen, echipa se întîlneşte timp de 3-5 zile.
Principalul scop al 2P este alegerea dintre mai multe moduri de lucru, amplasări, moduri de organizare pe cel mai adecvat, înainte de a aloca resurse pentru a începe realizarea unui nou produs. Astfel, procesul ales trebuie să permită calitate la sursă, proces în flux unitar, producţie la timpul de tact, aplicarea principiilor Pull şi JIT, Poka Yoke, eliminarea pierderilor şi a încărcării neuniforme pe flux.
2P se poate aplica şi în alte situaţii – nu doar la introducerea produselor noi, respectiv în cazul modificărilor volumului cererilor clienţilor (peste 15%) sau relocarea unui proces.
3 Bin System
Metoda 3 bin
Metodă derivată din metoda 2 bin, în situaţia în care containerele standard folosite au dimensiuni foarte mici în funcţie de rata mare de utilizare a componentelor sau de durata mare necesară pentru reaprovizionare. În sistemul 3 bin, dacă al doilea container plin nu este niciodată utilizat înainte de sosirea containerului cu cantitatea reaprovizionată, trebuie să se revină la sistemul 2 bin.
3 Elements of Demand
Cele 3 elemente ale cererii
Cele 3 elemente care determină satisfacţia clientului: CALITATE, COST, LIVRARE
3 Elements of Just In Time (JIT)
Cele 3 elemente ale JIT
Cele 3 elemente ale JIT:
Timpul de tact
Flux continuu
Sistem pull de producţie
3 Kaizen Principles
Cele 3 principii Kaizen
Cele 3 principii ale Kaizen:
Gemba – locul unde se desfăşoară activitatea propriu-zisă
Gembutsu – produsul care se realizează
Genjitsu – faptele.
Cele trei principii Kaizen asigură rezultatele dorite, prin vizitarea locului de lucru, abordarea produselor / proceselor reale şi soluţionarea problemelor pe baza faptelor observate în zona de producţie.
3D
(1) Traducere în engleză a celor 3K din japoneză, care se referă la condiţiile de lucru de la un post de lucru murdar, periculos sau stresant. Cei 3D sînt:
Dirty (murdar)
Dangerous (periculos)
Difficult (dificil, stresant)
(2) Traducere în engleză a 3 alegeri posibile în cazul unei sarcini de lucru: ”Do it, Delegate it, Dump it”, ceea ce în traducere ar însemna: Realizează sarcina, deleag-o sau ignor-o”.
3D Loading
Încărcare 3D
Metodă de optimizare a spaţiului ce permite planificarea mai simplă şi mai rapidă a ocupării spaţiului în 3D dintr-o incintă paralelipipedică (de exemplu un container sau spaţiul dintr-un TIR) cu obiecte paralelipipedice (cutii de transport), cu ajutorul unor algoritmi de amplasare tridimensională.
3K
Cei 3K sînt:
Kitanai (murdar)
Kiken (periculos)
Kitsue (dificil, stresant)
Cei 3K se referă la situaţia reală a gemba, de obicei în contrast cu ideea că gemba trebuie să fie locul adecvat pentru a adăuga valoare şi a face îmbunătăţiri continue.
3M
(1) Acronim pentru denumirile din limba japoneză pentru cele trei mari categorii de pierderi posibile de pe fluxul de producţie, considerate la Toyota ca parte a unei trilogii:
Muda (pierderi prin activităţile care nu adaugă valoare – cele 7 tipuri de pierderi considerate în Lean)
Mura (pierderi ce apar ca urmare a folosirii unor metode inadecvate, a stabilirii unor standarde nerezonabile, ce duc la dezechilibre, iregularitatea activităţilor / instabilitatea procesului)
Muri (pierderi prin consumuri prea mari, suprasolicitare, stres, dificultate prea mare a sarcinilor)
Ipoteza de pornire este că aceste tipuri de pierderi înseamnă de fapt nişte beneficii potenţiale irosite, de aceea 3M se utilizează pentru a stabili zonele prioritare de îmbunătăţire.
(2) Acronim pentru caracteristicile esenţiale ale unei sarcini delegate sau a unui contract:
Measurable (Măsurabil)
Manageable (Gestionabil)
Motivational. (Motivaţie)
3P
(1) Acronim pentru „Persoane, Produs, Proces” – cei 3 parametri de îmbunătăţit în cadrul TQM – concept creat de Womack pentru analiza companiilor şi îmbunătăţirea performanţelor:
Persoane: Satisfacţia clienţilor interni şi externi
Produs: Conformitate faţă de cerinţele specificate
Proces: Îmbunătăţire continuă a tuturor proceselor şi activităţilor.
(2) Acronim pentru „Procesul de Pregătire a Producţiei” (Production Preparation Process) – numele unei metode riguroase de proiectare produse şi procese de producţie sau de reproiectare fundamentală a proceselor de producţie pentru un produs deja existent, pentru care condiţiile clienţilor s-au modificat substanţial. Prin această metodă de proiectare se urmăreşte asigurarea calităţii, capacităţii, productivităţii şi fluxului de producţie prin care se realizează produsul considerat. Procesul de pregătire a producţiei permite minimizarea resurselor necesare (financiare, SDV-uri, spaţiu, stocuri, timp). În loc de a alege şi adapta un proces existent, de obicei se porneşte de la zero pentru a proiecta o linie de producţie specifică pentru produsul considerat, care să respecte specificaţia produsului, durata de timp pînă la lansarea pe piaţă a produsului, cerinţele de producţie, constrîngerile de cost.
3P se aplică în timpul fazei de proiectare a unui produs nou, a componentelor şi a procesului de producţie, pentru a identifica modul în care cerinţele de producţie sau de livrare pot fi satisfăcute înainte de a lua decizia finală asupra proiectului de proces şi a planului de producţie. 3P este de fapt un exerciţiu de management de proiect şi de eliminare a pierderilor potenţiale.
Instrumentul principal este un model la scară a produsului (machetă, mock up) făcut din materialele disponibile (plastic, carton, lemn sau orice alt material disponibil), care se verifică apoi în practică Folosind acest model, echipa va parcurge traseul pe care l-ar urma produsul pe fluxul de producţie, pentru a observa situaţia reală şi a identifica pierderile posibile, înainte de a trece la aprovizionarea cu materiale şi la realizarea efectivă a procesului de producţie. Astfel, prima trecere a procesului furnizează oportunităţi de observare a ceea ce se întîmplă (inclusiv detaliile care nu se pot evidenţia cînd totul se pregăteşte doar într-un birou, fără implicarea gemba) şi se pot găsi deja îmbunătăţiri de aplicat, care permit ca la prima realizare a procesului să se evite deja o serie de erori posibile. În acest fel, metoda se poate utiliza atunci cînd clientul cere produse cu cerinţe specifice şi este necesar să se adapteze procesul, pentru planificarea capacităţii de producţie la trecerea la fabricaţia unui produs nou, pentru stabilirea Lead Time mediu pentru un anumit produs / familie de produse.
Metoda implică o echipă interdepartamentală, similară echipei Kaizen (care poate include proiectanţi de produs, ingineri de proces / calitate / producţie, operatori, experţi în producţie şi orice alte persoane implicate în lansarea produselor pe piaţă), care are ca sarcină examinarea întregului proces de producţie dezvoltarea unui număr de alternative pentru fiecare etapă a procesului de producţie, evaluarea prin prisma criteriilor Lean şi, selectarea soluţiei de proiectare a produsului / procesului ce va necesita cel mai scurt timp de lucru, cele mai puţine resurse, calitate înglobată, productivitate, stocuri interoperaţionale, spaţiu etc.
3R
Abreviere pentru „Record, Recall, Reconstruct” (înregistrare, reamintire, reconstruire)– o succesiune de faze utilizate pentru generarea de idei de noi produse
4 Wall Inventory
Stoc intern
Stocul ce se află într-o singură incintă sau clădire (între 4 pereţi)
4M / 5M / 6M 4M / 5M / 6M Sistem de identificare a factorilor cu impact major asupra proceselor de producţie, care se utilizează de obicei pentru analiza cauză – efect. De obicei, cei 6M se utilizează pentru a construi diagrama cauză-efect în cazul problemelor de producţie, pentru a nu se omite nicio categorie relevantă de surse de cauze, sau în cazul unei întîlniri de brainstorming pentru a găsi cauzele / soluţiile unei probleme.
Cei 4M – acronim pentru un set de 4 cuvinte care încep cu litera M şi care reprezintă principalele variabile ce pot fi controlate îb cadrul unui sistem de producţie pentru a crea valoare pentru clienţi:
Manoperă – deprinderi de muncă corespunzătoare, competenţe necesare, punctualitate şi absenteism redus
Metode – procese standardizate, mentenanţă şi management
Maşini – fără defecţiuni, deficienţe în funcţionare sau opriri neplanificate
Materiale – fără defecte sau lipsuri
Cei 5M – acronim pentru un set de 5 cuvinte care încep cu litera M, care descriu cele 5 zone de producţie în care pot apărea probleme cronice:
Manoperă
Metode
Maşini
Materiale
Mediu.
Cei 6M – acronim pentru un set de 6 cuvinte care încep cu litera M:
6M = Manoperă
Metode
Maşini
Materiale
Mediu
Metode de măsurare
5 Why Analysis
Metoda 5 „De ce?”
Metodă simplă de analiză a problemelor, care foloseşte o succesiune de întrebări de tip „De ce?”, pentru a ajunge treptat de la motivele aparente la la cauza fundamentală a unei probleme.
Metoda a fost propusă de Sakichi Toyoda (unul din fondatorii Toyota) şi dezvoltată de Taiichi Ohno. În esenţă, este vorba de a pune întrebarea „De ce se întîmplă ceva anume?” şi de a primi o explicaţie. Cum de obicei la început explicaţiile sînt superficiale (referitoare la simptome / efectele observate, nu la cauzele situaţiei existente), se pune în continuare întrebarea „De ce?”, pentru a se detalia explicaţia iniţial oferită.
Exemplu: Maşina de spălat se opreşte la jumătatea ciclului de spălare.
De ce s-a oprit maşina? Pentru că nu mai trage apă.
De ce nu mai trage apă? Pentru că pompa de apă nu mai funcţionează.
De ce nu mai funcţionează pompa de apă? Pentru că pompa s-a blocat.
De ce s-a blocat pompa de apă? Pentru că nu am curăţat filtrul la intervalul menţionat în cartea tehnică.
De ce nu am curăţat filtrul la intervalul menţionat în cartea tehnică? Pentru că nu am dat importanţă recomandărilor de întreţinere.
Exemplul este simplist, dar măcar conduce logic spre găsirea cauzei celei mai probabile şi a acţiunilor corective şi preventive necesare. Dacă nu se ajunge la cauza de bază, problema nu poate fi rezolvată pe termen lung (mi se ajunge la stabilirea unei acţiuni corective), ci doar pe termen scurt, tratîndu-se efectul (reparaţia pompei – corecţie), nu cauza reală (întreţinerea bunei funcţionări a pompei, pentru a nu se repeta defecţiunea).
Nu este obligatoriu să se utilizeze întotdeauna fix 5 întrebări „De ce?”. Uneori este suficient să se pună doar 3 întrebări, alteori mai mult de 5. Dar este importat să se respecte cîteva reguli de bază, respectiv să nu se sară de la o cauză la alta, să nu se răspundă cu alte întrebări, să fie întrebat cel care este parte a situaţiei existente – care să poată da răspunsuri concrete, nu doar supoziţii sau deducţii proprii.
5C
Acronim al unei metode similare cu 5S, care urmăreşte stabilizarea, menţinerea ţi îmbunătăţirea condiţiilor de lucru, ca suport pentru satisfacerea cerinţelor referitoare la CALITATE, COST şi LIVRARE:
Clear Out: Separarea elementelor esenţiale de cele neesenţiale la postul de lucru
Configure: Un loc pentru orice şi orice la locul său
Clean şi Check: Activităţi de curăţire manuală, pentru observarea oricăror condiţii anormale
Conformity: Respectarea şi îmbunătăţirea standardelor
Custom şi Practice: Respectarea şi îmbunătăţirea regulilor, din convingerea că aşa se obţin rezultatele dorite
Acronim al celor 5 etape ale unei metode de origine japoneză, pentru organizare şi control vizual la postul de lucru.
5S poate fi deci considerat un program structurat pentru a obţine în mod sistematic un mediu de lucru funcţional, în care să existe standardizare la postul de lucru, organizare, curăţenie, reguli simple şi eficace pentru a menţine ordinea şi securitatea muncii, contribuind astfel la îmbunătăţirea productivităţii, la reducerea problemelor de calitate şi de securitatea muncii.
Aplicarea celor 5 etape ale metodei 5S se face în ordine logică, primele 3 (Sortare, Stabilizare, Strălucire) fiind acţiuni efective de realizat la postul de lucru, în timp ce celelalte 2 acţiuni (Standadizare, Susţinere) reprezintă acţiuni de menţinere şi de monitorizare a progresului realizat.
Conţinutul celor 5S este următorul:
- Seiri (Sortare) – Primul pas al procesului se referă la acţiunea de a îndepărta materialele nedorite şi care nu sînt imediat necesare la locul de muncă. Ideea principală este de a asigura că absolut orice material lăsat la locul de muncă este indispensabil pentru muncă. Astfel este posibilă o mai bună organizare a zonei de lucru, îmbunătăţirea productivităţii muncii, dar şi a securităţii la postul de lucru.
- Seiton (Stabilizare, ordine) – Cel de-al doilea pas al procesului se referă la eficienţă, respectiv la eliminarea variabilităţii procesului în timpul activităţilor desfăşurate. Acest pas constă în depozitarea oricărui element într-o locaţie dinainte stabilită, pentru a fi uşor accesat sau adus înapoi în acelaşi loc cît mai rapid. Dacă toată lumea va avea acces rapid la orice element sau material, fluxul muncii va deveni mai eficient şi ca urmare personalul va deveni mai productiv, prin eliminarea mişcărilor inutile şi asigurarea stabilităţii modului de lucru.
- Seiso (Strălucire, curăţenie) – Cel de-al treilea pas al procesului constă în curăţarea locului de muncă, făcîndu-l “să strălucească”. Curăţarea trebuie realizată de fiecare persoana angajată, de la manageri şi pînă la operatori. Toate spaţiile care formează un loc de muncă trebuie curăţate, fără excepţie. Activitatea de curăţenie la postul de lucru trebuie să devină parte a activităţilor zilnice curente ale întregului personal, nu să fie obiectul doar al unor iniţiative ocazionale sau ale unor persoane special desemnate.
- Seiketsu (Standardizare, reguli) – Cel de-al patrulea pas al procesului constă în definirea standardelor la care trebuie să se raporteze personalul în realizarea sarcinilor de lucru, măsurarea şi menţinerea gradului de curăţenie obţinut la finalul celui de-al 3-lea S. Un ingredient important al seiketsu îl reprezintă managementul vizual. Marcarea şi codificarea cu coduri şi culori în mod uniform şi standardizat a diferitelor elemente poate fi o modalitate eficientă de identificare a anormalităţilor prezente la un loc de muncă. Fiecare trebuie să ştie exact ce responsabilităţi are pentru realizarea şi menţinerea curăţeniei în zona de lucru, cînd şi cum trebuie să realizeze sarcinile referitoare la curăţenie , precum şi cum se evaluează starea de la postul de lucru şi performanţele individuale şi ale echipei.
- Shitsuke (Susţinerea schimbării, respectarea şi îmbunătăţirea regulilor) – Ultimul pas al procesului înseamnă efortul de a susţine efectele celor 4S anteriori, precum şi disciplina de a respecta conştient regulile stabilite în pasul anterior. Presupune voinţă comună de a păstra ordinea şi de a practica ceilalţi 4S ca un mod de viaţă. Fundamentul Shitsuke este eliminarea obiceiurilor proaste şi generalizarea obiceiurilor pozitive.
6S
Metodă extinsă de la 5S, prin includerea celui de-al 6-lea S – Securitatea muncii. Unii propun 7S, la care se adaugă şi al 7-lea S – Spaţiile (mentenanţa şi întreţinerea spaţiilor de lucru).
7 New Quality Tools
Cele 7 noi instrumente ale calităţii
7 Quality Control Tools
Cele 7 instrumente ale calităţii
Şapte metode utilizate pentru culegerea şi analiza datelor, iniţial utilizate de membrii cercurilor calităţii şi în cadrul echipelor Kaizen:
Fişa de verificare
Diagrama Cauză – Efect
Diagrama Pareto
Histograma
Grafic
Fişa de control
Diagrama de împrăştiere
7S
Model al culturii organizaţionale propus de McKinsey, care include 7 factori corelaţi ce determină eficienţa unei organizaţii:
Skills (Specializare)
Strategy (Strategie)
Structure (Structură)
Style (Stil)
Systems (Sisteme)
Staff (Salariaţi)
Shared values (Set de valori comune)
7W / 7 Wastes of Lean
Cele 7 pierderi Lean
Vezi Muda
80/20 Rule
Regula 80/20
Vezi Principiul Pareto
8D Process
Procesul 8D
Metodă de rezolvare a problemelor, care se aplică în echipă, utilizată mai ales în industria auto pentru îmbunătăţirea produselor şi proceselor. Este o metodă structurată de analiză, a cărei denumire vine de la cele 8 etape de realizat de o echipă de îmbunătăţire, iar acronimul 8D se referă la cele 8 discipline, derivate din programul Ford TOPS (Team Oriented Problem Solving).
Cele 8 etape de bază:
(1) Definirea problemei şi pregătirea pentru îmbunătăţirea procesului
(2) Stabilirea echipei de îmbunătăţire
(3) Descrierea problemei
(4) Dezvoltarea unei acţiuni temporare de corecţie
(5) Definirea şi verificarea cauzei de bază
(6) Alegerea şi implementarea acţiunii corective adecvate
(7) Prevenirea reapariţiei problemei
(8) Recunoaşterea meritelor celor care au contribuit la rezolvarea problemei.
9 Windows Model
Modelul cu 9 ferestre
Instrument utilizat în cadrul metodologiei TRIZ pentru formularea problemei de rezolvat cu ajutorul unui model cu 9 ferestre, pentru a aborda problema de analizat în timp şi spaţiu, de la simplu la complex
