F

F Curve         Curba F        Grafic al distribuţiei F; graficul F furnizează semnificaţii despre informaţiile eronate, pentru a le putea elimina din setul de informaţii analizate

F Distribution     Distribuţia F      Distribuţia de eşantionare în testul ANOVA

F Test          Test F          Test statistic ce utilizează valorile din tabelul distribuţiei F pentru evaluarea semnificaţiei. Se folosesc două eşantioane de mărime egală sau diferită extrase din 2 populaţii diferite, pentru a se verifica dacă au aceeaşi abatere standard, cu un anumit nivel de încredere.

Fabrication process          Proces de fabricaţie         Include operaţiile necesare pentru realizarea unui produs – de prelucrare şi asamblare, ce fac parte din fluxul de valoare şi trebuie să satisfacă cerinţele clienţilor interni succesivi. De obicei, procesele de fabricaţie implică intersectarea unor fluxuri de producţie pentru produse diferite la nivelul unor echipamente generale care pot realiza componente pentru diferitele produse realizate.

Facilitate        Facilitare          Acţiune de a face ceva mai uşor, prin intervenţia de obicei a unui facilitator care contribuie la realizarea mai simplă a unor activităţi

Facilitator      Facilitator         Persoana care contribuie la realizarea mai simplă a unor activităţi de către alte persoane, prin sfaturi şi asistenţă în rezolvarea problemelor, fie de natură tehnică sau socială

Factor   Factor   Orice condiţie sau aspect care cauzează sau influenţează o consecinţă: de obicei, factorul este o variabilă independentă (x).

În cazul analizei cauză – efect, se caută logic şi sistematic, pe baza unor dovezi obiective, factorii care contribuie la apariţia unei anumite consecinţe analizate. Factorii pot fi primari, secundari, terţiari etc., direcţi sau indirecţi, cu efect pe termen lung sau scurt etc.

În ANOVA şi DOE se analizează setul de condiţii care determină un efect observabil asupra unui sistem şi care pot fi controlaţi apoi în cadrul unor experimente pentru a stabili corelarea cu efectul analizat.

Factor Comparison    Compararea factorilor    Metodologie cantitativă de evaluare a unui post, în perspectiva stabilirii unei grile de salarizare, care include următoarele etape:

  1. Se selectează 20 – 30 de posturi cheie dintr-o companie şi se identifică diverşii factori necesari pentru performanţe bune în posturile respective (de exemplu: abilitate mentală, responsabilitate, condiţii de lucru etc.)
  2. Se evaluează posturile cheie selectate de un grup de lucru, pentru a se verifica dacă factorii identificaţi sînt reprezentativi şi nu lipseşte vreun alt factor vital pentru respectivele posturi. Apoi se ierarhizează posturile în funcţie de relevanţa fiecărui factor pentru respectivul post.
  3. Pentru fiecare post se alocă o importanţă specifică fiecărui factor care contribuie la satisfacerea condiţiilor de performanţă (de exemplu, din 100 de puncte maxim posibile pentru un post, se acordă 20 de puncte pentru factorul 1, 50 pentru factorul 2 etc.). Prin compararea punctajului acordat fiecărui factor pentru posturi diferite, se pot stabili corelări între nivelul complexităţii muncii / importanţei factorilor şi nivelul de salarizare pentru fiecare post.

Compararea factorilor se poate face relativ uşor şi rapid, fiind o metodă oarecum mai obiectivă de stabilire a nivelurilor salariale dintr-o organizaţie.

Factorial Experiment       Experiment factorial        Tip de experiment folosit pentru a evalua mai mulţi factori simultan în cadrul aceluiaşi test. Toate combinaţiile posibile ale variabilelor sînt examinate pentru a se evidenţia interacţiunile între factori şi pentru a se estima efectele principale ale fiecăruia.

Factory        Fabrică         Parte componentă a unei companii, în care se desfăşoară activităţile de prelucrare şi asamblare specifice pentru realizarea produselor – respectiv incinta în care există echipamentele de producţie

Factory Gate Pricing (FGP)     Preţ la poarta fabricii       Strategie de distribuţie care implică încetarea responsabilităţii producătorului la poarta fabricii (în momentul livrării produselor) şi preluarea responsabilităţii de către cumpărător sau distribuitor pentru ceea ce urmează pe lanţul de aprovizionare (transport, depozitare, utilizare etc.)

Fagan Defect-Free Process    Metoda Fagan    Metodă formală de analiză a produselor ce include un proces de găsire a soluţiilor de îmbunătăţire necesare. Iniţial a apărut pentru aplicaţiile informatice, dar apoi aplicarea s-a extins pentru alte tipuri de produse (documente, desene, procese etc.). Michael Fagan (manager de produs la IBM) a dezvoltat metoda care are la bază o echipă de patru persoane (cu roluri de moderator, cititor, autor şi verificator), dintre care măcar trei trebuie să aibă competenţe tehnice suficiente pentru a aprecia dacă produsul satisface specificaţia prestabilită. Nu este obligatoriu ca membrii echipei să fie aleşi dintre cei care participă direct la realizarea produsului, dar se interzice includerea în echipă a unor persoane cu rol de observatori, deoarece fiecare trebuie să aibă un rol activ şi responsabilitatea pentru soluţiile alese.

Obiectivele analizei sînt următoarele:

  • Participanţii caută posibilele erori în realizarea produsului şi soluţiile adecvate de îmbunătăţire
  • Analiza permite identificarea problemelor sistematice care apar în timpul realizării produselor
  • Analiza se face înainte ca produsul să intre în utilizare.

Evaluarea se face individual de fiecare membru al echipei, într-o perioadă neîntreruptă de 2 ore. Apoi se face o evaluare de grup, conform metodologiei propuse de Fagan (cititorul prezintă materialele, ceilalţi pun întrebări, autorul răspunde iar moderatorul conduce discuţia în direcţia găsirii acţiunilor de îmbunătăţire necesare).

Beneficiile obţinute, prezentate de cei care au aplicat metoda Fagan, includ:

  • Reducere cu 50% a timpului de ciclu, prin reducerea timpului de testare
  • Reducere de 10 – 20 ori a defectelor reclamate de clienţi
  • Creştere cu 50% a capacităţii de a respecta termenele şi bugetele
  • Dublare a productivităţii
  • Creştere cu 40 – 60% a satisfacţiei clienţilor.

(sursa: www.mfagan.com)

Fail Safe (“Failure to Safety”)     Dispozitiv anti-eroare  Dispozitiv de blocare a unui echipament, care să împiedice producerea unui accident prin blocarea accesului operatorului la piesele în mişcare sau prin blocarea funcţionării în situaţii anormale. În general, dispozitivele anti-eroare se referă la orice elemente, metode, sisteme care determină protejarea operatorului şi mediului în caz de funcţionare neadecvată sau de apariţie a unor cauze anormale.

Failure  Defectare      Comportamentul anormal observat în exterior, de alterare sau încetare aleatorie a aptitudinii unui bun de a-şi îndeplini o funcţie cerută sau nesatisfacerea unor criterii definite de performanţă. (X 60-010) Defectarea este un eveniment probabil în ciclul de viaţă al oricărui echipament şi se poate referi şi la alte situaţii în care nu se reuşeşte atingerea unui obiectiv sau obţinerea rezultatului dorit.

În engleză şi franceză, există o separare clară între failure sau defaillance („defectarea” – acţiunea / evenimentul de pierdere sau încetare a capacităţii de funcţionare normală) şi fault sau défaut  (echipamentul defectat / defecţiunea -starea în care se află echipamentul care nu poate funcţiona normal).

Failure Cause     Cauza defectării     Cauza defectării este anomalia iniţială susceptibilă de a genera producerea unui mod de defectare. Multe cauze sînt comune mai multor moduri de defectare şi se referă la procese fizice sau chimice, defecte de proiectare, defecte de calitate, utilizarea incorectă a componentelor sau a proceselor – care cauzează producerea defectării sau care determină funcţionarea anormală.

De exemplu, în cazul unui PC:

  • cauza unei defectări poate fi creşterea accidentală a tensiunii curentului electric
  • motivul (cauza aparentă) poate fi supraîncălzirea computerului
  • modul de defectare este oprirea subită a computerului
  • mecanismul de defectare este arderea unui circuit sau a unei componente
  • efectele defectării sînt nefuncţionarea computerului şi fum/miros de ars
  • defecţiunea este circuitul ars al computerului.

Failure Characteristics   Caracteristicile defectării    Caracteristicile defectării pot fi de mai multe tipuri:

  • Ascunse: defectare subită şi completă, determinată de cauze ascunse, care nu pot fi evidente şi observabile din timp
  • Predictibile: defectare a cărei apariţie este anunţată din timp, prin apariţia unor simptome cu ceva vreme înainte de producerea efectivă a defectării
  • Posibil de prevenit: defectare care apare la un interval posibil de cuantificat (în număr de cicluri sau ore de funcţionare) după observarea simptomelor
  • Aleatorii: defectare care apare la un moment aleatoriu, fără legătură cu durata de funcţionare sau mod de utilizare.

Failure Code        Codul defectării        Cod alfanumeric utilizat de obicei pentru înregistrarea şi analiza defectărilor într-un sistem computerizat de management al mentenanţei; codul include diferite informaţii despre defectarea produsă: cauza defectării (lipsa de ungere, oboseală, frecare etc.), frecvenţa şi modul de apariţie etc.

Failure Consequences     Consecinţele defectării       Sistem de codificare a consecinţelor posibile ale defectărilor, pentru a putea fi analizate şi a permite previzionarea comportamentului echipamentelor. Consecinţele defectărilor pot fi ascunse sau vizibile imediat, operaţionale sau non-operaţionale, cu impact de mediu sau de securitate. De exemplu, un mare accident aviatic a avut drept cauză deschiderea în zbor a uşii calei de bagaje, consecinţa fiind pierderea de sute de vieţi omeneşti. Cedarea sistemului de răcire de la un reactor nuclear poate provoca o mare problemă de mediu, la fel ca scufundarea unui petrolier. Sau consecinţele pot fi doar pierderi materiale sau financiare, ca în cazul opririi motorului unui echipament de producţie sau pătarea unei haine preferate cu pasta care curge din mina unui pix.

Failure Descriptor        Descriptorul defectării        Descriere narativă a producerii defectării, cu consemnarea aspectelor observate, pentru a se putea analiza cauza defectării echipamentului

Failure Effect     Efectul defectării           Descrierea aspectelor observate după producerea defectării, ca rezultate ale unui mod de defectare specific

Efectul defectării este astfel consecinţa unui mod de defectare asupra funcţionării, utilizării sau stării unui sistem sau echipament. Se defineşte relativ la un mod de defectare şi se exprimă în termeni de consecinţe la clientul final (utilizatorul sau fabricantul produsului final).

Failure Finding     Detectarea defectării      Detectarea este procesul prevăzut în scopul împiedicării apariţiei cauzei (şi/sau a modului) de defectare, presupusă a afecta clientul. Depinde de cît de devreme şi de efectiv poate fi detectată şi corectată defectarea.

De obicei se stabilesc metode de detectare specifice, respectiv metode prin care să se poată descoperi defectările în curs de producere de către operatori, în condiţii normale de funcţionare sau de mentenanţă.

Failure Finding Interval      Intervalul de detectare a defectării Frecvenţa la care se realizează sarcinile de detectare a defectărilor, stabilită în funcţie de mai multe criterii, printre care: rata de defectare a componentelor, frecvenţa de defectare a dispozitivelor anti-eroare, nivelul de disponibilitate dorit etc.

Failure Finding Task       Sarcina de detectare a defectării               Sarcină de rutină de mentenanţă, de obicei de testare (teste funcţionale) sau inspecţie, care are scopul de a determina, mai ales în cazul defectărilor ascunse, dacă un element sau o componentă este defect(ă).

Sarcina de detectare a defectării nu trebuie confundată cu sarcina de verificare în cazul mentenanţei condiţionale, care urmăreşte monitorizarea funcţionării unei componente, pentru a determina momentul la care aceasta este pe cale să cedeze.

Failure Mechanism          Mecanism de defectare  Mecanismul de defectare este fenomenul individual sau multiplu care cauzează un anumit mod de defectare. De exemplu, mecanismul de defectare este “coroziune” sau “contaminare” sau orice altă descriere a fenomenului care declanşează apariţia unui mod de defectare.

Atenţie! Mecanism de defectare ≠ mod de defectare

Failure Mode      Mod de defectare       Modul de defectare este “simptomul” defectări, respectiv maniera în care apare defectul, modul în care se produce defectarea, reacţia apărută la producerea defectării, inclusiv impactul defectării asupra obiectului analizei. Modul de defectare este rezultatul unui mecanism de defectare şi se defineşte relativ la o funcţie a produsului sau procesului analizat, ca maniera în care sistemul se poate opri din funcţionare sau poate funcţiona anormal. Modul de defectare este deci descrierea a ceea ce a fost detectat în exterior în cazul funcţionării anormale sau încetării funcţionării, maniera în care se observă producerea defectării.

Exemple de moduri de defectare observate:

  • “Oprirea prematură a motorului”
  • “Reducerea cu 70% a performanţelor”
  • „Supraîncălzirea motorului”

Definirea modului de defectare poate fi diferită, în funcţie de tipul de analiză realizată. Astfel, modul de defectare se poate referi la consecinţele unui anumit mecanism de defectare (uzură, coroziune, oboseală etc.) sau la aspectele funcţionale (nefuncţionare, încetarea subită a funcţionării, viteză redusă de prelucrare etc.).

Modul de defectare poate fi definit şi în funcţie de efectul observat, respectiv:

  • Defectare generală critică – pierderea totală a capacităţii de funcţionare
  • Degradare a funcţionării – cu pierderea treptată a producţiei şi cu încetarea producţiei pe perioada reparaţiei
  • Defectare incipientă – defectarea în curs se identifică în timpul unei alte reparaţii sau intervenţii planificate de mentenanţă şi se elimină, fără a se ajunge la o pierdere a producţiei
  • Defectare accidentală şi neprevăzută

Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) / AMDEC (fr.)  Analiza modurilor de defectare şi a efectelor defectărilor (FMEA / AMDEC)       Denumiri uzuale:

ANALIZA MODURILOR DE DEFECTARE ŞI A EFECTELOR DEFECTELOR
FME(C)A – Failures Mode and Effect (and Criticality) Analysis
AMDEC – Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et leurs Criticité

În limba română se preferă utilizarea acronimelor, fie FMEA (din engleză), fie AMDEC (din franceză – eu prefer acest acronim, deoarece are avantajul de a se pronunţa mai uşor).

AMDEC este o metodă structurată de analiză a unui produs / proces / echipament (fie în faza de proiectare, fie în faza de producţie sau de exploatare), pentru a se identifica şi elimina prin acţiuni preventive a defectărilor potenţiale şi viitoare.

Include un set structurat de activităţi pentru:

  • Identificarea şi evaluarea defectărilor potenţiale ale unui produs sau proces, precum şi a efectelor defectelor
  • Identificarea potenţialelor moduri de defectare şi a efectelor producerii acestora
  • Identificarea acţiunilor de eliminare sau reducere a riscului de apariţie a defectărilor potenţiale
  • Stabilirea şi realizarea acţiunilor corective prioritare
  • Documentarea rezultatelor analizei efectuate

Prin aplicarea AMDEC se urmăreşte deci identificarea tuturor modurilor posibile de defectare, pentru a se putea apoi stabili criticitatea efectelor fiecărui mod de defectare asupra altor componente sau asupra funcţiilor produsului / procesului / echipamentului. De asemenea, prin aplicarea AMDEC se pot ierarhiza şi prioritiza posibilele cauze ale defectărilor, în scopul de a determina acţiunile corective sau preventive necesare şi de a stabili strategia de implementare a acestora. AMDEC nu se limitează la defectări, ci analizează şi defecţiunile / defectele produse.

Metoda a apărut din necesitatea de a găsi o cale de mijloc între două abordări paradoxale care coexistă şi sînt acceptate de majoritatea oamenilor, sintetizate de două expresii bine cunoscute: „Zero defecte” şi „Mai binele este duşmanul binelui”. Deşi este normal să ne preocupe îmbunătăţirea continuă şi să refuzăm să facem ceva prost, este evident că dacă am încerca să facem ceva doar după ce credem că am ajuns la perfecţiune, atunci şansele de a reuşi scad foarte mult, deoarece perfecţiunea nu este posibilă. Deci, AMDEC permite stabilirea aspectelor / defectărilor critice pentru buna funcţionare a unui produs, proces, echipament sau sistem, a celor importante şi a celor minore, prin aprecierea riscurilor implicate de apariţia respectivelor categorii de evenimente în funcţie de mai mulţi factori (de obicei frecvenţa, impactul şi uşurinţa de detectare a defectărilor potenţiale). De asemenea, implică stabilirea unor strategii de acţiuni în funcţie de riscul perceput, astfel încît să se tindă spre „perfecţiune” doar în cazul aspectelor critice, iar celelalte să fie controlate într-o măsură considerată „acceptabilă” la un moment dat.

Pe lîngă definiţiile din acest glosar, mai există o serie de termeni utilizaţi cu o semnificaţie specifică în cadrul AMDEC:

Defectare individuală – defectarea unui element care poate determina defectarea întregului sistem, şi care nu este compensată prin elemente redundante sau proceduri operaţionale alternative

Pană – starea unei entităţi inapte să-şi îndeplinească funcţia cerută

Accident – eveniment sau ansamblu de evenimente fortuite, imprevizibile, cu efecte indezirabile asupra persoanelor, a bunurilor sau a mediului, care provoacă daune – avarii, răniri (X 50-125)

Incident – eveniment(e) imprevizibil(e) ce perturbă derularea normală a unui proces, susceptibil(e) de a avea efecte indezirabile asupra persoanelor, a bunurilor sau a mediului. (X 50-125)

Anomalie – abaterea dintre situaţia existentă şi situaţia prevăzută. (X 50-125)

Indice de gravitate sau severitate a defectării (G) – reprezintă evaluarea efectului fiecărei defectări resimţite de clientul final; gravitatea defectării se referă la costurile implicate de defectare.

Indice de frecvenţă de apariţie a defectării (F)reprezintă interdependenţa între două probabilităţi care afectează produsul: probabilitatea de apariţie a cauzei şi probabilitatea de apariţie a modului de defectare, presupunînd cauza deja apărută. Frecvenţa de apariţie se referă la probabilitatea de apariţie a defectării.

Indice de (non)detectare (D)reflectă dificultatea de a detecta modul de defectare înainte de livrarea produsului; reprezintă probabilitatea ca modul (şi/sau cauza) de defectare, presupuse deja apărute, să afecteze clientul final.

Criticitatea (Cr= G x F x D) sau RPN – Risk Priority Number – reprezintă produsul a trei indici: Indicele de gravitate (G), Indicele de frecvenţă (F), Indicele de (non)detectare (D).

Există mai multe tipuri de AMDEC:

 

Exemplu de AMDEC produs:

 

În teorie, AMDEC este o metodă simplu de aplicat, pornind de la descompunerea entităţii analizate în elemente componente, identificarea funcţiilor specifice ale acestora şi stabilirea, pentru fiecare funcţie, a modurilor de defectare şi cauzelor posibile, pentru ca apoi să poată fi ierarhizate pe baza criticităţii, pentru a se face lista de acţiuni prioritare corective sau preventive.

În practică însă, AMDEC este o metodă foarte laborioasă, care începe cu o fază de pregătire ce implică analiza funcţională a produsului analizat. În această fază de trece la descompunerea sistemului în ansamble, subansamble, subsubansamble etc. pînă se ajunge la componente elementare. Gradul de detaliere depinde de complexitatea sistemului analizat şi de faza ciclului de viaţă în care se află acesta. După ce avem structura detaliată, pe fiecare nivel şi pentru fiecare element se identifică funcţiile pe care trebuie să le îndeplinească fiecare parte, astfel încît întregul să funcţioneze la parametrii specificaţi. Toate aceste date se trec într-un tabel de analiză, care se completează apoi în cadrul AMDEC cu coloanele referitoare la moduri de defectare, efecte posibile, mod de detectare, frecvenţă, impact, criticitate, rang de criticitate, acţiuni de îmbunătăţire posibile, comentarii şi altele, în funcţie de specificul analizei

De exemplu, dacă ne gîndim la un produs simplu – broasca de la o uşă, prin descompunere ajungem la cîteva zeci de componente, să zicem 30 pentru uşurinţa calculului. Dacă pentru fiecare componentă am identifica în medie 2 funcţii posibile (de exemplu, carcasa broaştei are minim două funcţii – una de aspect şi una de protejare a mecanismului intern) şi pentru fiecare funcţie am stabili minim două moduri de defectare posibile (pentru carcasa broaştei, funcţia de aspect poate fi degradată prin decolorare sau prin cojirea acoperirii de suprafaţă, iar funcţia de protejare poate înceta dacă materialul se topeşte la incendiu mai repede ca restul uşii sau nu preia variaţiile dimensionale ale lemnului la uscare/creştere a umidităţii – scuze pentru exemple, dar nu am mare experienţă în domeniu!), în cadrul AMDEC am porni analiza de la cel puţin 120 de linii în tabel. Dar dacă am trece la un produs mai complex – să zicem maşina de spălat automată – cam cîte linii credeţi că ar avea tabelul? Iar dacă ne gîndim că proiectul / procesul prin care se realizează un produs de obicei este dinamic, că apar modificări, se aplică sau nu metode de control sau managementul configuraţiei, este uşor de imaginat ce factori suplimentari trebuie să luăm în considerare pe lîngă ceea ce este iniţial planificat ca fiind necesar pentru a realiza un produs. Astfel, AMDEC necesită o echipă şi cel puţin cîteva săptămîni de lucru, chiar şi pentru produse aparent puţin complexe.

Failure Rate       Rata de defectare      Se notează de obicei cu litera din alfabetul grec lamda (lt ), fiind un indicator ce exprimă fiabilitatea:

 

Se determină de obicei pentru un anumit tip de componentă, prin numărul de defectări ce apar într-o perioadă de timp de utilizare. Sau se poate testa funcţionarea unui eşantion de produse pe o durată anume de timp, iar rata de defectare este numărul de produse care au cedat, ca fracţie din numărul produselor care au rezistat la test.

Rata de defectare se poate exprima şi ca viteză de defectare, ca număr de defectări pe an sau altă unitate de timp, în funcţie de specificul produsului.

Există mai multe situaţii în care se poate calcula rata de defectare:

  • Rata de defectare observată – se calculează pe baza rezultatelor unui eşantion
  • Rata de defectare evaluată, prin inferenţa mediilor mai multor eşantioane
  • Rata de defectare extrapolată, pe baza legilor fizicii sau chimiei, în cazul unor anumite tipuri de defectări

Failure Reason   Motivul defectării    Cauza aparentă a defectării funcţionale, care nu este cauza de bază ce trebuie stabilită printr-o analiză cauză – efect

Fair Shares (Lean DRP or DRPII)    Cote corecte de reaprovizionare     Mod de calcul a cerinţelor de reaprovizionare într-o reţea de distribuţie, ce implică parcurgerea a trei etape:

  1. Identificarea tipurilor de articole din reţeaua de distribuţie care necesită reaprovizionare într-o perioadă imediată
  2. Calcularea cantităţilor ideale de materiale necesare pentru acoperirea necesităţilor viitoare ale respectivelor tipuri de articole
  3. Planificarea pentru livrarea cantităţilor de materiale anterior determinate.

Cotele corecte se referă la situaţia în care cantităţile ideale determinate în a doua fază nu pot fi acoperite din stocurile existente în reţeaua de distribuţie şi stocurile insuficiente disponibile trebuie „corect” distribuite între cei care necesită respectivele materiale, pe baza unor criterii agreate în reţea (urgenţa comenzilor, nivelul stocurilor de siguranţă etc.).

Acest sistem se numeşte Lean DRP sau DRPII, pentru că include, în afara planificării standard a distribuţiei resurselor, posibilitatea de a utiliza criterii de eficienţă pentru reducerea la maxim a pierderilor ce pot apărea din cauza rupturilor de stoc pe termen scurt.

Fairness (in testing practice)    Corectitudine (în testare)    Concept ce trebuie aplicat în proiectarea şi aplicarea metodelor de testare, pentru a se asigura că ceea ce se măsoară şi concluziile deduse din măsurători sînt echitabile pentru toate eşantioanele testate

False Brinneling     Duritate aparentă   Defectare produsă prin frecare în zonele de contact ale elementelor de rulare ale rulmenţilor, ca urmare a micromişcărilor ce apar din cauza vibraţiilor ciclice în momentul în care rulmentul nu funcţionează, dar maşina pe care este montat se află în funcţiune. În această situaţie, în funcţie de mai mulţi factori – intensitatea vibraţiilor, condiţiile de ungere etc., se produce o combinaţie coroziune şi de uzură, care determină mici adîncituri pe căile de rulare.

FAST-PDCA        FAST-PDCA        Este un model care porneşte de la ciclul PDCA şi adaugă cîţiva paşi preliminari, pentru a mări viteza de aplicare a ciclului Deming, respectiv:

F – Focus pe un scop specific referitor la îmbunătăţirea procesului
A – Analiza datelor şi analiza cauză – efect
S – Selectarea acţiunilor potenţiale adecvate de îmbunătăţire
T – Test:

Plan (planificarea testului)
Do (realizarea testului)
Check (verificarea validităţii testului)
Act (acţiuni pe baza informaţiilor obţinute)

Avantajul de bază faţă de ciclul PDCA este că efortul de îmbunătăţire a procesului este mai clar definit şi planificat înainte de aplicarea propriu-zisă a paşilor PDCA.

Fatigue (Subsurface initiated)        Oboseală iniţiată în adîncime      Defectare ce apare prin oboseală la suprasarcină, sub influenţa unor sarcini mari repetitive în zone metalice de contact, sub forma unor modificări structurale ale materialului ce determină apariţia unor microfisuri la adîncime, care apoi se propagă spre suprafaţă, uneori pînă la ruperea piesei.

Fatigue (Surface initiated)     Oboseală iniţiată la suprafaţă            Defectare ce apare prin oboseală la suprafaţa de contact a unei piese metalice, iniţiată de un defect de suprafaţă (un punct de coroziune, o incluziune de particule străine etc.), mai ales în lipsa unei ungeri adecvate

Fault         Defecţiune        Un defect sau o imperfecţiune care apare ca efect al unei defectări şi care se poate observa pe parcursul producerii defectării (cînd apare degradarea funcţiei specifice) sau după defectarea completă (încetarea funcţiei). Identificarea se poate face printr-o examinare fizică detaliată care va evidenţia existenţa defectului, corespunzător simptomelor observabile.

Fault-Tree Analysis (FTA)      Analiza „Arborele defectelor”  Diagramă schematică ce permite reprezentarea modurilor de defectare posibile şi a probabilităţilor asociate cu ajutorul unor simboluri logice.

Metoda „Arborele defectelor” permite analiza defectărilor, erorilor, defectelor şi altor neajunsuri posibile, pentru a găsi (printr-un proces de deducţie) de măsuri care să ducă la reducerea posibilităţii de reapariţie a acestora.

Faxban        Faxban      Tip de sistem kanban ce foloseşte faxul pentru a transmite semnalul de reaprovizionare

FCA (Free Carrier)      FCA (Free Carrier)   Concept definit de Incoterms 2000, prin care se stabileşte că proprietatea şi riscul sînt ale cumpărătorului, el trebuind să plătească costurile de transport şi de asigurare, în momentul din care vînzătorul livrează bunurile către transportator. Vînzătorul este obligat să încarce bunurile în vehiculele de transport, obligaţia cumpărătorului fiind de a recepţiona bunurile sosite.

Feasibility          Fezabilitate            Capacitatea de a se putea realiza ceva în condiţiile specificate în faza de proiectare; în cazul fezabilităţii unui proiect, de exemplu, se urmăreşte demonstrarea faptului că cerinţele clientului pot fi satisfăcute prin proiect, realizîndu-se identificarea şi evaluarea opţiunilor de realizare a proiectului.

Feature Creep    Culmea caracteristicilor       Tendinţa de a adăuga mereu cerinţe sau caracteristici suplimentare unui produs nou în timpul fazei de proiectare

Fee           Onorariu            Plată de făcut în schimbul unui serviciu

Feedback         Feedback         În mentenanţă, feedback se referă la informaţiile preluate din istoricul defectărilor unui echipament pe baza cărora se stabileşte lista de sarcini în cazul unei intervenţii de mentenanţă. Cu cît istoricul este mai bogat, cu atît lista este mai complexă.

Dacă este vorba de controlul proceselor, feedback înseamnă luarea deciziilor automate de control pe baza valorilor măsurătorilor realizate.

În general, feedback se referă la informaţiile furnizate ca reacţie de evaluare la apariţia unui anumit eveniment sau rezultat al unui proces.

Feeder Buffer     Timp tampon la alimentare        Timpul tampon disponibil la finalul proceselor non critice, care alimentează procese critice

Feeder Line         Linie de alimentare Linie de asamblare sau set de linii de asamblare pe care se realizează procese de pre-asamblare în afara liniei principale de asamblare, pentru reducerea Lead Time

Feeling         Sentiment        Reacţie internă umană, faţă de obiecte şi fenomene ale realităţii, retrăite în diferite forme

Fenwick-van Koesveld Test        Testul Fenwick-van Koesveld             Testul Fenwick van Koesveld se referă la metoda de a întreba de trei ori cine a cauzat defectarea apărută, în scopul de a descoperi persoana care a generat problema. Se porneşte de la ipoteza că nu pot exista mai multe persoane care să genereze simultan problema, iar testul se aplică de o echipă independentă (echipă de audit intern). De obicei se aplică în cadrul metodologiei Six Sigma, pentru rezolvarea rapidă a problemelor şi găsirea soluţiilor de îmbunătăţire necesare.

FIFO Lane         Culoar FIFO           Culoarul FIFO are o dimensiune maximă predeterminată, iar atunci cînd tot spaţiul / toată capacitatea este ocupat(ă), procesul din aval trebuie să se oprească, pînă la apariţia unui loc liber.

Fill Rate (Unit, Line, Order)      Rată de acoperire (pe produs, linie de comandă, comandă)  În logistică sau în sisteme de producţie pe stoc, rata de acoperire se referă de obicei la procentajul de linii de comandă ce pot fi acoperite imediat după primirea cererii de la client, din stocurile existente la furnizor. De exemplu, dacă o firmă de distribuţie primeşte într-o zi 100 de comenzi, fiecare comandă avînd 5 linii (5 produse diferite comandate), dacă există produse în stoc pentru satisfacerea a 350 de linii, atunci rata de acoperire este 70%.

Final Assembly Schedule (FAS)        Programul de asamblare finală         Este un program pentru asamblarea produselor la comanda clienţilor – sistemul de producţie foloseşte programul MRP pentru lansarea în execuţie a componentelor şi apoi FAS pentru asamblarea finală a produselor cerute de clienţi, după sosirea comenzilor.

Final Ideal Result        Rezultat ideal final      Rezultatul corespunzător ultimului stadiu de evoluţie al unui sistem, observat în timp real; se caracterizează prin faptul că ansamblul funcţiilor utile ale sistemului evoluează concomitent cu scăderea costurilor respectivului sistem şi a inconvenientelor corespunzătoare evoluţiei (funcţii dăunătoare).

Final report         Raport final         În managementul proiectelor, este raportul post-implementare, cu caracter retrospectiv, elaborat în procesul de încheiere administrativă a proiectului. În cadrul raportului final se acordă o atenţie deosebită experienţei acumulate care poate fi valorificată ulterior în proiectele viitoare. Include compararea stadiului final înregistrat cu cel prevăzut în instrumentele de planificare şi programare ale proiectului.

Final Stock       Stoc de produse finite    Stoc de produse finite, aflat la sfîrşitul liniei de producţie

Finality          Finalitate        Prin finalitate se înţelege tendinţa unui fenomen de a evolua spre o stare terminală din care nu mai este posibilă o evoluţie viitoare în cadrul aceleiaşi paradigme.

Financial Metrics          Indicatori financiari         Se utilizează pentru a evalua resursele şi rezultatele unui proces / proiect; indicatorii financiari convertesc indicatorii primari de proces în valori şi impact financiar

Finish date        Data de terminare   Data calendaristică asociată terminării unei activităţi sau tuturor activităţilor unui proiect. Poate fi data efectivă, planificată, estimată, minimă (cel mai devreme), maximă (cel mai tîrziu), de referinţă, impusă sau curentă.

Finish to Order       Lansare în producţie de la livrare la comandă    Sistem de asamblare la comandă, în care produsele se realizează în sistem push pînă la nivelul maxim posibil, iar apoi se personalizează în sistem pull conform cerinţelor din comanda clientului

Finished Product        Produs finit           Produsul gata de vînzare, ieşit de pe linia de fabricaţie, care de obicei intră în stocul de produse finite, din care se face livrarea către clienţi

Finished-Goods Turn Rate        Viteza de rotaţie a stocului de produse finite         Indicator important pentru managementul activelor, care se calculează de obicei ca raportul dintre valoarea livrărilor anuale totale – la costul de producţie – pentru cel mai recent an financiar încheiat şi valoarea stocului mediu de produse finite. Costul de producţie include de obicei cheltuielile cu materialele, manopera şi cheltuielile indirecte.

Finished-Product First-Pass Yield      Produse finite conforme       Procentul de produse finite conforme din total produse realizate, fără includerea produselor vîndute după reparare, reprelucrare, declasare etc.

Finite Capacity Scheduling          Programarea încărcării capacităţii de producţie          Metodă informatică de încărcare a centrelor de producţie sau a echipamentelor în funcţie de următoarele criterii:

  1. durata de timp planificată pentru realizarea operaţiilor (C/T)
  2. timpul disponibil al echipamentului
  3. constrîngerile specifice la fiecare post de lucru (tehnice, tehnologice, de securitate şi sănătate etc.)
  4. priorităţile stabilite în lansarea comenzilor.

Finite Scheduling       Planificarea capacităţii finite de producţie            Aplicaţie informatică de programare dinamică  sau avansată a încărcării echipamentelor / posturilor de lucru, pornind de la premisa că resursele disponibile de capacitate sînt finite. Sînt luate în considerare şi alte constrîngeri specifice: personal disponibil, reglementări, materiale etc.

Practic, se urmăreşte crearea cronologică a unei succesiuni de activităţi astfel încît nici o resursă de producţie (persoană, maşină, dispozitiv etc.) să nu fie supraîncărcată, peste disponibilitatea reală. Această metodă este opusă metodei de planificare a capacităţii – fără constrîngeri, ca şi cînd capacitatea disponibilă ar fi infinită şi suficientă pentru acoperirea tuturor cantităţilor necesare pe o perioadă de timp, caz în care planul obţinut este analizat pentru a se rezolva problemele cauzate de constrîngerile identificate.

Firm Planned Order / Fixed Planned Order (FPO)          Comandă planificată fermă          Tip de plan în sistemul MRP, în care termenele şi cantităţile planificate sînt stabilite de cel care face planificarea, nu de sistemul MRP, astfel că se pot stabili valori specifice pentru cantităţi, indicatori de calitate şi Lead Time – pentru fiecare comandă fermă. Se foloseşte pentru a corela situaţia reală cu cea planificată de MRP, deoarece uneori apar situaţii diferite planificate / reale, ca urmare a defazajelor dintre capacitatea de producţie reală şi cea planificată.

First Come, First Served          Primul venit, primul servit        Similar FIFO – dar se aplică de obicei în cazul produselor ce ajung la un post de lucru şi se prelucrează în ordinea sosirii sau în cazul serviciilor – ca în cazul cozii de clienţi de la poştă sau de la farmacie. Liniile FIFO fac parte din sistemul de producţie Pull.

First In First Out (FIFO)      Primul intrat, primul ieşit        Metodă de control al stocurilor, folosită pentru asigurarea rotaţiei stocurilor, astfel încît cele mai vechi stocuri (primele intrate) să fie primele utilizate (primele ieşite din stoc).

Regula FIFO se poate folosi şi în alte situaţii, de exemplu pentru lansarea comenzilor în producţie, fiind o metodă simplă, empirică, intuitivă (comenzile se lansează strict în ordinea cronologică a înregistrării lor). Pentru a nu se aplica FIFO, se creează „priorităţi” – adesea pe baza unor aprecieri mai mult subiective decît obiective, referitoare la importanţa clienţilor cu comenzi „speciale”.

First in still here! (FISH)       Primul intrat este încă aici! Metodă de control al stocurilor, în loc de FIFO sau LIFO, mai mult cu nuanţă comică în anumite situaţii (în cazul stocurilor fără rotaţie sau al unei proaste gestiuni a stocurilor)

First Pick Ratio       Rata de completare a comenzilor dintr-o singură trecere          Se determină la livrarea comenzilor clienţilor din depozitul de produse finite, ca procent al comenzilor sau liniilor de comandă care se pot livra integral dintr-o singură trecere pe la locurile/adresele de depozitare.

Este un indicator similar ratei de acoperire (Fill Rate).

First Time Yield (FTY) / First-Time-Through / First-Time-Throughput (FTT)         Numărul de produse bune realizate din prima trecere, din total produse realizate             Indicator ce arată procentajul de piese bune obţinute de prima oară, respectiv produsele conforme care ies de pe fluxul de proces fără să aibă nevoie de niciun fel de reprelucrări, ajustări, declasări, etc., din total produse realizate pe respectivul flux. De exemplu, dacă avem un flux de proces cu trei operaţii şi se lansează o comandă de producţie de 100 de produse, atunci se poate calcula numărul de produse bune obţinute după fiecare operaţie şi numărul de produse bune per total proces, astfel:

  • la operaţia 1, intră materiale pentru 100 de produse şi doar 95 sînt conforme după realizarea operaţiei 1, deci FTT1 = 95%
  • la operaţia 2, intră cele 95 de produse bune de la op.1 şi ies 89, deci FTT2 = 89/95×100 = 93%
  • la operaţia 3 intră 89 de produse bune de la op. 2 şi ies 82, deci FTT3 = 82/89×100 = 92%
  • în total: FTT = FTT1 x FTT2 x FTT3 = 82% (sau, mai simplu, FTT = 82/100×100 = 82%)

Fitted Value        Valoare corespunzătoare      Valoarea previzionată a variabilei dependente “Y”, determinată cu ajutorul unei funcţii de regresie pornind de la fiecare valoare “X”

Fixed Cost            Cost fix        Suma costurilor care nu depind de nivelul producţiei

Fixed Interval Re-Order System         Sistem de reaprovizionare la interval fix       Variantă a sistemului de reaprovizionare cu punct de comandă, în care intervalul la care se face comanda de reaprovizionare este fix – o lună, 10 zile etc. (de obicei, în cazul sistemului de reaprovizionare cu punct de comandă, reaprovizionarea se declanşează cînd stocul ajunge la nivelul punctului de comandă). Intervalul la care se face comanda de reaprovizionare se calculează pe baza consumurilor previzionate, astfel încît stocul să acopere consumul pînă la sosirea stocului comandat.

Fixed Location Storage          Depozitare în poziţie fixă     Sistem de depozitare în care se alocă un loc exclusiv, predeterminat, pentru fiecare articol depozitat (se respectă principiul 5S – orice la locul său şi un loc pentru orice). Fiecare zonă şi fiecare raft au o adresă precisă şi o destinaţie specifică – identificată cu etichete sau marcaje.

Fixed Order Quantity (FOQ)       Cantitate fixă de reaprovizionare     Tehnică de gestiune a stocurilor, care iniţiază procedura de reaprovizionare atunci cînd stocul ajunge la un anumit nivel, printr-o comandă pentru o cantitate fixă prestabilită. Un caz particular al aceste metode este metoda EQO – reaprovizionarea cu cantitatea optimă din punct de vedere economic.

Fixed-Position Stop System         Sistem de oprire în poziţie fixă          Metodă utilizată în cazul liniilor de producţie sau de asamblare pe bandă, care prevede ca, la identificarea unei probleme, linia să se oprească automat dacă problema nu este rezolvată înainte de un punct fix prestabilit

Fleishman Aptitude Taxonomy           Taxonomia aptitudinilor Fleishman         Taxonomia aptitudinilor – elaborată de Fleishman – se poate folosi pentru analiza muncii la fiecare post de lucru, respectiv pentru a identifica aptitudinile necesare şi nivelul lor:

Aptitudine Definiţie operaţională Nivel / Exemple
Aptitudini verbaleÎnţelegerea verbală Aptitudini cognitiveCapacitatea de a înţelege informaţii şi idei prezentate oral Superior – Înţelegerea unui text de fizică avansatăInferior – Înţelegerea unei reclame la televizor
Înţelegerea informaţiilor scrise Aptitudinea de a citi şi de a înţelege informaţii şi idei prezentate în scris Superior – înţelegerea unei cărţi cu instrucţiuni asupra reparării unui sistem de ghidare a proiectilelorInferior – înţelegerea semnalelor de avertizare de pe şosea
Exprimarea orală Aptitudinea de a comunica verbal informaţii şi idei astfel încît să se facă înţeles de ceilalţi Superior – explicarea principiilor avansate de geneticăInferior – anularea prin telefon a abonamentului la ziar
Exprimarea scrisă Aptitudinea de a comunica în scris informaţii şi idei astfel încît să se facă înţeles de ceilalţi Superior – scrierea unei cărţi de economie avansatăInferior – a scrie cuiva un bilet pentru a-i reaminti să dea un telefon
Elaborarea ideilor şi abilităţile de raţionamentFluenţa ideilor Aptitudinea de a veni cu un număr de idei pe o temă dată. Se referă la un număr de idei produse şi nu la calitatea, creativitatea sau corectitudinea ideilor Superior – numirea tuturor strategiilor posibile pentru o anumită intervenţie militarăInferior – numirea a patru utilizări diferite pentru o şurubelniţă
Originalitatea Aptitudinea de a veni cu idei neobişnuite sau inteligente cu privire la o temă sau situaţie dată, sau de a dezvolta modalităţi creative de a rezolva o problemă Superior – inventarea unui nou tip de fibre opticeInferior – utilizarea unei cartele pentru a deschide o uşă încuiată
Sensibilitatea la probleme Aptitudinea de a spune cînd ceva este greşit sau este probabil să meargă prost. Aceasta nu implică rezolvarea de probleme, ci doar recunoaşterea că există o problemă. Superior – recunoaşterea unei boli într-un stadiu timpuriu, cînd există cîteva simptome nespecificeInferior – recunoaşterea faptului că o lampă care nu este în priză, nu funcţionează
Raţionamentul deductiv Capacitatea de a aplica reguli generale la cazuri specifice pentru a ajunge la răspunsuri logice – implică luarea deciziei dacă un anumit răspuns are sens sau nu Superior – proiectarea unui aparat de zbor utilizînd principiile aerodinamiciiInferior – cunoaşterea faptului că datorită legilor gravitaţiei o maşină oprită poate să înceapă să coboare dealul dacă nu este acţionată frîna de mînă
Raţionamentul inductiv Aptitudinea de a combina informaţii separate sau răspunsuri specifice la probleme, pentru a forma reguli generale sau concluzii. Include oferirea unei explicaţii logice a motivului pentru care o serie de evenimente aparent nerelaţionate apar împreună. Superior – diagnosticarea unei boli, utilizînd rezultatele mai multor teste de laboratorInferior – alegerea hainelor, în funcţie de prognoza meteo
Ordonarea informaţiei Capacitatea de a urma corect o regulă sau un set de reguli pentru a aranja lucruri sau acţiuni într-o anumită ordine. Lucrurile sau acţiunile pot include numere, litere, cuvinte, imagini, proceduri, propoziţii şi operaţii matematice sau logice. Superior – asamblarea unei rachete nucleareInferior – ordonarea unor absolvenţi în funcţie de media notelor din anii de studiu
Flexibilitatea clasificării Aptitudinea de a produce mai multe reguli, astfel încît fiecare regulă arată cum este grupat (sau combinat) un set de obiecte într-o manieră diferită Superior – clasificarea fibrelor sintetice în termeni de rezistenţă, cost, flexibilitate, puncte slabe etc.Inferior – sortarea cuielor dintr-o cutie, în funcţie de lungime
Aptitudini cantitativeRaţionamentul matematic Aptitudinea de a înţelege şi organiza o problemă şi apoi de a selecta o metodă matematică sau o formulă pentru a rezolva problema Superior – determinarea metodelor matematice cerute pentru a simula o aterizare pe lunăInferior – determinarea preţului a zece portocale atunci cînd preţul a două portocale este de 2 lei
Raţionamentul numeric Capacitatea de a aduna, scădea, înmulţi sau împărţi rapid şi corect Superior – calcularea manuală a direcţiei de zbor a unui avion, luînd în considerare: viteza, vîntul şi altitudineaInferior – a aduna 2 cu 7
MemoriaMemorizarea Aptitudinea de a-ţi reaminti informaţii ca numere, cuvinte, desene şi proceduri Superior – recitarea discursului ţinut de Lincoln la Geetysburg, după studierea acestuia timp de 15 minuteInferior –amintirea numărul de telefon de acasă
Aptitudini perceptiveViteza de cuprindere Aptitudinea de a descoperi înţelesul unor informaţii care par să nu aibă sens sau organizare. Presupune combinarea rapidă şi organizarea diferitelor informaţii într-o unitate cu sens. Superior – interpretarea informaţilor oferite de un satelit pentru înregistrarea vremii, pentru a decide dacă vor avea loc schimbări ale temperaturiiInferior – recunoaşterea unui cîntec după ascultarea primelor note
Flexibilitatea cîmpului perceptiv Aptitudinea de a identifica sau detecta o structură cunoscută (o figură, un obiect, un cuvînt sau un sunet) care este ascunsă într-un material distractor Superior – identificarea tancurilor camuflate, în timpul zboruluiInferior –interceptarea unui post de radio
Viteza perceptivă Aptitudinea de a compara rapid şi precis litere, numere, obiecte, desene sau structuri. Obiectele care urmează să fie comparate pot fi prezentate în acelaşi timp sau unul după altul. Această abilitate include de asemenea compararea unui obiect prezent cu un obiect amintit. Superior – inspectarea componentelor electrice pentru detectarea defectelor ce apar la o linie de asamblareInferior – sortarea corespondenţei după codul poştal, fără presiune de timp
Aptitudinea spaţialăOrganizarea spaţială Aptitudinea de a te descurca într-un spaţiu nou şi de a identifica obiectele pe care le poţi utiliza ca repere Superior – navigarea în ocean folosind ca repere doar poziţiile soarelui şi stelelorInferior – folosirea unui plan al etajului pentru a localiza un magazin într-un centru comercial
Vizualizare Aptitudinea de imagina cum va arăta un obiect după ce îi va fi schimbată poziţia sau sînt rearanjate şi mutate părţi ale sale Superior – anticiparea mişcărilor adversarilor şi a propriilor mişcări viitoare într-un joc de şahInferior – a vizualiza cum trebuie pusă hîrtia în imprimantă, astfel încît antetul să apară în partea superioară a paginii
AtenţiaAtenţia selectivă Aptitudinea de se concentra şi de a nu fi distras în timpul realizării unei sarcini de-a lungul unei perioade de timp Superior – studierea unui manual tehnic într-o încăpere zgomotoasăInferior – a răspunde la un telefon de afaceri, în timp ce colegii vorbesc în apropiere
Dozarea timpului Aptitudinea de a trece de la o activitate la alta sau de a utiliza două sau mai multe surse de informaţii în acelaşi timp, (ca vorbire, sunet, atingere sau alte surse) Superior – monitorizarea transmisiei radar sau radio pentru a controla traficul aerian în timpul perioadelor de trafic intensInferior – a asculta muzică în timpul completării unor formulare
Aptitudini de manipulare finăFermitatea braţ-mînă Aptitudinea de a păstra mîna şi braţul ferm în timpul realizării unei mişcări a braţului sau în timp ce braţul şi mîna sînt menţinute într-o poziţie Superior – şlefuirea diamantelorInferior – aprinderea unei lumînări
Dexteritatea manuală Aptitudinea de a realiza rapid mişcări coordonate ale unei mîini, ale mîinii împreună cu braţul sau a ambelor mîini pentru a apuca, manipula sau a asambla obiecte Superior – realizarea de operaţii pe cord deschis utilizînd instrumente chirurgicaleInferior – înşurubarea unui bec într-o lampă
Dexteritatea degetelor Aptitudinea de a realiza mişcări precis coordonate ale degetelor unei mîini sau a ambelor pentru a apuca, manipula sau a asambla obiecte foarte mici Superior – asamblarea componentelor unui ceas de mînăInferior – introducerea monedelor în aparatele de taxare din parcări
Aptitudini de control al mişcărilorPrecizia controlului Aptitudinea de a face rapid şi în mod repetat mişcări şi/sau ajustări precise pentru controlul poziţiei exacte a unui aparat sau vehicul Superior – frezarea unui dinteInferior – adaptarea luminozităţii la TV
Coordonarea mai multor membre Aptitudinea de a coordona mişcările a două sau mai multe membre aflate concomitent în mişcare (de ex., două braţe, două picioare, sau un braţ şi un picior), stînd jos sau în picioare (nu implică realizarea activităţilor în timp ce corpul este în mişcare) Superior – a bate tobele într-o formaţie de jazzInferior – a vîsli sau a împleti ceva
Orientarea răspunsului Capacitatea de a alege rapid şi corect între două sau mai multe răspunsuri posibile la două sau mai multe semnale diferite (lumini, sunete, imagini, etc.) – respectiv  viteza cu care este iniţiat răspunsul corect cu mîna, piciorul, sau alte părţi ale corpului Superior – într-o navă spaţială care şi-a pierdut controlul – a reacţiona rapid la fiecare disfuncţie cu mişcări de control corecteInferior – cînd sună în acelaşi timp soneria de la uşă şi telefonul, a alege rapid la care să răspunzi mai întîi
Controlul vitezei Aptitudinea de a temporiza ajustarea unei mişcări sau unui echipament de control în anticiparea schimbărilor în viteză şi /sau direcţia unui obiect sau scene în mişcare continuă Superior – luarea deciziilor de către controlorul aerian la approachInferior – a depăşi cu maşina un biciclist
Timpul de reacţie şi vitezaTimpul de reacţie Aptitudinea de a răspunde rapid (cu mîna, degetul sau piciorul) la apariţia unui stimul (sunet, lumină, imagine, etc.) Superior – a frîna cînd un pieton traversează în faţa maşiniiInferior – a reduce viteza maşinii cînd apare culoarea galbenă la semafor
Rapiditatea mişcării degetelor şi încheieturilor Aptitudinea de a mişca rapid, simplu şi repetat degetele, mîinile şi încheieturile Superior – a dactilografia un document cu viteza de 90 de cuvinte pe minutInferior – folosirea unei ascuţitori manuale pentru creioane
Rapiditatea mişcărilor membrelor Aptitudinea de a mişca rapid braţele sau picioarele Superior – a da lovituri în timpul unui meci de boxInferior – a tăia o bucată subţire de lemn
Aptitudini fizice 
Aptitudini de forţa fizicăForţa statică Aptitudinea de a-şi exercita forţa muşchilor la maximum pentru a ridica, împinge, trage sau căra obiecte Superior – a încărca saci cu ciment în camionInferior – a împinge un cărucior gol de cumpărături
Forţa de propulsie Aptitudinea de a folosi contracţii musculare rapide şi puternice pentru a te propulsa (la o săritură sau la luarea startului în alergare) sau pentru a arunca un obiect Superior – a da o gaură într-un perete într-un loc indicatInferior – a bate un cui cu ciocanul
Forţa dinamică Aptitudinea de a exercita forţa musculară, în mod repetat sau continuu (implică rezistenţă la oboseala musculară) Superior – realizarea unui exerciţiu de gimnastică la ineleInferior – utilizarea unor foarfeci de grădinărit pentru a tăia crengile unui tufiş
Forţa corpului Aptitudinea de a utiliza muşchi abdominali şi muşchii spatelui pentru a susţine repetat sau continuu corpul, fără a obosi Superior – a realiza o sută de geno-flexiuniInferior – a te aşeza pe un scaun şi a te ridica
RezistenţaRezistenţa la oboseală Aptitudinea de a face efort fizic pe perioade lungi de timp fără a ţi se tăia respiraţia Superior – a alerga într-o cursă de 5 kmInferior – a merge jumătate de km pentru a duce o scrisoare
Flexibilitatea, echilibrul şi coordonareaNivelul de flexibilitate Aptitudinea de a te întinde, răsuci, întoarce, cu mîna sau cu întreg corpul, pentru a apuca obiecte Superior – a munci sub tabloul de bord al maşinii pentru a face reparaţiiInferior – a te întinde după microfon într-o maşină de patrulă a poliţiei
Flexibilitatea dinamică Aptitudinea de a răsuci, întoarce, întinde în mod rapid şi repetat corpul şi/sau picioarele Superior – manevrarea unui caiac prin mişcări rapideInferior – a culege mere din pom
Coordonarea generală a mişcărilor corpului Aptitudinea de a coordona mişcările braţelor, picioarelor şi torsului Superior – a realiza figuri de baletInferior – a te urca şi a coborî dintr-un camion
Echilibrul corpului Aptitudinea de a păstra sau de a redobîndi echilibrul corpului aflat într-o poziţie instabilă Superior – a merge pe bîrne într-o construcţie înaltăInferior – a urca pe o scară
Aptitudini senzoriale 
Aptitudini vizualeVederea de aproape Aptitudinea de a vedea detaliile obiectelor apropiate de observator Superior – detectarea defectelor minore la un diamantInferior – citirea semnalelor oferite de un aparat
Vederea la distanţă Aptitudinea de a vedea detalii de la distanţă Superior – detectarea diferenţelor navelor maritime aflate la orizontInferior – citirea unui panou de pe şosea
Discriminarea culorilor Aptitudinea de a detecta diferenţe între culori, incluzînd luminozitatea şi umbrele Superior – a picta un portret în culoriInferior – a separa rufele date la spălat în funcţie de culori
Vederea nocturnă Aptitudinea de a vedea în condiţii de luminozitate scăzută Superior – a găsi drumul printr-o pădure într-o noapte fără lunăInferior – a citi indicatoarele de circulaţie la apusul soarelui
Vederea periferică Aptitudinea de a vedea obiecte sau mişcarea obiectelor situate în altă direcţie faţă de cea pe care este focalizată privirea Superior – a distinge în timpul pilotării unui avion de luptă între avioanele aliaţilor şi avioanele inamicilorInferior – a ţine pasul într-un marş militar
Adîncimea percepţiei Aptitudinea de a distinge între cîteva obiecte care dintre ele sînt mai apropiate sau mai îndepărtate de observator sau de a estima distanţa între obiect şi observator Superior – a trimite o pasă lungă unui coechipier, fiind înconjurat de oponenţiInferior – a intra cu maşina în trafic pe o stradă aglomerată
Sensibilitatea la lumină Capacitate de a vedea obiectele în condiţii de luminozitate puternică Superior – a schia într-o zi însorităInferior – a conduce maşina pe un drum cunoscut într-o zi noroasă
Aptitudinea auditivă şi de vorbireSensibilitatea auditivă Capacitatea de a detecta sau a spune diferenţa între sunete care variază pe o gamă largă a intensităţii Superior – Aptitudinea de a sincroniza instrumentele într-o orchestrăInferior – a sesiza cînd alarma ceasului porneşte
Atenţia auditivă Aptitudinea de a se focaliza pe o singură sursă informaţională auditivă în prezenţa altor stimuli distractori Superior – a asculta instrucţiunile date de un coleg într-un mediu de muncă zgomotosInferior – a asculta o prelegere în timp ce persoanele din apropiere vorbesc in şoaptă
Localizarea sunetelor Aptitudinea de a detecta sursa unui sunet Superior – a determina direcţia unei ambulanţe după sunetul sirenei saleInferior – a asculta o înregistrare şi a identifica vorbitorii
Recunoaşterea vorbirii Aptitudinea de a identifica şi înţelege vorbirea unei alte persoane Superior – a înţelege ce spune o persoană cu accent străinInferior – a recunoaşte vocea unui coleg
Claritatea vorbirii Aptitudinea de a vorbi clar, astfel încît alte persoane să poată înţelege mesajul transmis Superior – a ţine o prelegere pentru un public numerosInferior – a enumera numerele la loto

Flexibility        Flexibilitate        Abilitatea de schimbare a unui proces, sistem, individ etc. În cazul unui sistem de producţie, se pot identifica patru tipuri de flexibilitate:

  1. flexibilitatea de volum – abilitatea de a creşte / descreşte rata de producţie, fără a afecta profitabilitatea firmei
  2. flexibilitatea de mix de produse – abilitatea de a creşte numărul de produse ce se pot realiza în acelaşi timp, fără a afecta profitabilitatea firmei
  3. flexibilitatea de personalizare a produselor – abilitatea de a răspunde cerinţelor clienţilor prin produse personalizate , fără a afecta profitabilitatea firmei
  4. flexibilitatea de dezvoltare de noi produse – abilitatea de a scoate produse noi rapid pe piaţă

Flexible Automation       Automatizare flexibilă   Metodă înalt mecanizată sau care implică utilizarea de roboţi pentru a trece de la un tip de produs la altul, prin schimbarea automată a matriţelor şi a dispozitivelor.

Se foloseşte cu precădere în cazul echipamentelor ce produc repere de dimensiuni mici, în cantităţi foarte mari, iar schimbarea de fabricaţie este dificil de făcut de operatori.

Flexible Budget     Buget flexibil      Buget în care se fac ajustări pentru a permite corecţii între activitatea reală şi cea planificată

Flexible Manufacturing System (FMS)     Sistem flexibil de producţie         Sistem integrat de producţie utilizat pentru a produce o cantitate redusă de produse, dar într-o mare varietate, la cost unitar scăzut; sistemul flexibil se caracterizează prin timp redus de schimbare de fabricaţie şi timp rapid de răspuns, transfer automat de materiale şi informaţii.

Este esenţial ca sistemul de producţie flexibil să fie astfel proiectat încît zonele de producţie (celule sau linii de producţie) să poată fi adesea reorganizate şi rebalansate pentru a echilibra încărcarea liniilor şi a creşte satisfacerea cerinţelor clienţilor. 

Flexible Production Control (FPC)      Controlul producţiei flexibile             Permite un proces mai flexibil de control pentru a urmări schimbările continue ale produsului în condiţii de comenzi din ce în ce mai volatile

Float / Slack       Rezervă  

(1)   Rezerva de timp este perioada de timp cu care poate fi întîrziată o activitate faţă de termenul minim de începere, fără a se modifica termenul de terminare a întregului proiect. Durata se poate schimba pe măsură ce proiectul este realizat şi sînt efectuate modificări ale planului iniţial. Se utilizează şi termenul „marjă” de timp.

(2)   Poate avea şi sensul de stoc de rezervă şi se referă la stocul de materiale, inclusiv WIP, care depăşeşte necesarul imediat.

Floater     Flotant / înlocuitor  Operator care preia postul de lucru al operatorului titular, cînd acesta este absent

Floating Order Point System           Sistem cu punct de comandă flotant          Sistem de comandă în care punctul la care se declanşează procedura de reaprovizionare se recalculează periodic, în funcţie de fluctuaţia vînzărilor / consumurilor totale

Floor (flatness of)             Planeitatea pardoselei          Caracteristică importantă pentru securitatea muncii şi eficienţa activităţilor din spaţiile de depozitare. Dacă nu există suprafeţe plane, cresc consumurile necesare pentru echipamentele de transport şi manevrare a materialelor depozitate. Se acceptă o abatere de maxim 3mm, deşi toleranţele pot fi mai reduse atunci cînd depozitarea se face pe înălţimi mai mari de 12 metri.

Floor Stock / Line Side Stock        Stoc operaţional       Stoc – de obicei de produse de categorie C – amplasat în atelierul de producţie pentru uz general, completat cu ajutorul sistemului 2-bin

Flow Chart / Flow Diagram / Process Diagram     Diagrama de flux              Diagrama de flux este o reprezentare grafică a unui proces, cu intrări, ieşiri, trasee şi posturi succesive de lucru sau puncte de decizie. Fluxul de proces este reprezentat cu ajutorul unor simboluri grafice la nivel mai general sau mai detaliat, în funcţie de obiectivele urmărite şi de datele disponibile. Se poate folosi în mai multe scopuri, deoarece vizual se poate imediat observa modul de realizare a procesului, pierderile, devierile, suprapunerile de sarcini etc.:

  1. Ca instrument de analiză pentru rezolvarea problemelor şi îmbunătăţirea proceselor
  2. Ca parte a instrucţiunii de lucru pentru familiarizarea operatorilor cu fluxul de proces.

Se pot reprezenta mai multe situaţii ale procesului pe care dorim să-l analizăm, cum ar fi:

 

Flow Production     Flux continuu de proces            Fluxul continuu de proces este scopul fundamental al transformării Lean şi unul dintre conceptele cheie care se regăsesc în concepţia lui Henry Ford şi Taiichi Ohno. Ford spunea că, în mod, ideal, producţia ar trebui să se desfăşoare continuu pe tot traseul de la materii prime la produs finit, el fiind cel care a trecut primul la asamblarea pe bandă – ca o modalitatea de flux continuu.

Astfel, producţia în proces continuu ar trebui să însemne ca toate operaţiile de fluxul de valoare, începînd cu proiectarea, aprovizionarea, lansarea în fabricaţie, procesarea, asamblarea, livrarea etc. să se facă fără oprire, rebuturi sau deplasări în sens invers pe flux (faţă de direcţia normală către client).

În situaţia ideală, fluxul continuu de proces implică flux unitar (sau producţie cu lot de o unitate), respectiv pe fluxul de proces, fiecare piesă prelucrată la un post de lucru este imediat transferată direct către următorul post de lucru.

Deci filozofia care stă la baza producţiei în flux continuu consideră că producţia în loturi, respectiv producţia de serie sau de masă tradiţională implică multe pierderi pe fluxul de proces, determinate de aşteptări, neconformităţi, lipsa de responsabilizare a operatorilor de pe flux. Produsul trebuie să fie continuu în mişcare, pentru ca producţia să fie în flux continuu, iar pentru a nu exista aşteptări şi supraproducţie, este nevoie de un sistem de tip Pull.

Flow Time            Timp de parcurgere a fluxului de proces               Durata de la intrarea în fabricaţie a unui lot şi ieşirea de pe flux a lotului.

FOB (Free On Board)             FOB (Free On Board)         Concept definit de Incoterms 2000, prin care se stabileşte că vînzătorul şi-a îndeplinit obligaţia de livrare a mărfii în momentul în care aceasta a trecut de balustrada navei (copastia) în portul de încărcare convenit. Aceasta înseamnă că toate costurile şi riscurile de pierdere sau de avariere a mărfii începînd din acest moment se suportă de către cumpărător. Vînzătorul îndeplineşte formalităţile vamale de export.

FOCUS – PDCA    FOCUS – PDCA    FOCUS – PDCA este un model care include în plus faţă de ciclul Deming o serie de etape prealabile, cu acronimul FOCUS, care au rolul de a face ca metoda să devină mai structurată şi detaliată:

Find (identificarea procesului de îmbunătăţit)
Organize (organizarea proiectului de îmbunătăţire – stabilirea şi alocarea resurselor necesare)
Clarify (clarificarea datelor existente despre procesul de îmbunătăţit – realizarea diagramei de proces şi analiza procesului)
Understand (înţelegerea variabilităţii şi a capabilităţii procesului, după cuantificarea unor indicatori prestabiliţi)
Select (selectarea unei strategii de îmbunătăţire continuă şi a soluţiilor celor mai eficace).

Ciclul PDCA se aplică pentru verificarea eficacităţii etapelor procesului FOCUS.

Focus Group          Focus Grup         Metodă de cercetare calitativă des utilizată, care urmăreşte cunoaşterea opiniilor, atitudinilor, credinţelor şi percepţiilor unor persoane, referitoare la un anumit subiect. În cadrul acestei metode, se aduce în acelaşi loc un grup restrîns de participanţi pentru a discuta o anumită temă, sub îndrumarea unui moderator. Focus grupurile presupun, de obicei, interviuri cu circa 8 – 12 persoane. O sesiunea de focus grup uzuală durează între 1,5 ore şi 2,5 ore. O cerinţă importantă este omogenitatea grupurilor; de exemplu, pentru a afla cauzele insatisfacţiei la locul de muncă, focus grupul nu poate include în aceeaşi sesiune persoane cu niveluri ierarhice mult diferite. Scopul focus grupului nu este de a găsi soluţii sau a lua decizii, ci de a obţine informaţii, reacţii, impresii, opinii referitoare la subiectul discutat.

Faţă de alte proceduri de culegere a datelor, focus grupul are cîteva avantaje clare:

  • Se culeg date mult mai rapid şi mai ieftin decît dacă s-ar folosi alte metode
  • Focus grupul permite celui care vrea să obţină informaţiile să interacţioneze direct cu membrii grupului, pentru a clarifica unele aspecte, a obţine argumente şi explicaţii pentru unele idei sau opinii ale celor prezenţi în grup. De asemenea, poate obţine informaţii suplimentare prin urmărirea comunicării non-verbale.
  • Prin focus grup se obţin cantităţi mari de date calitative formulate în limbajul, termenii şi stilul membrilor grupului, avînd astfel acces la modul lor de gîndire
  • Persoanele implicate în focus grup pot interacţiona creînd un eventual efect sinergetic, care duce la dezvăluirea unor idei care nu ar fi apărut în cazul unor discuţii individuale
  • Prin intermediul focus grupului se pot obţine date de la orice categorii de participanţi, inclusiv de la cei cu şcolarizare redusă.

Focus grupul are însă şi o serie de limite, care nu pot fi ignorate:

  • Număr mic de participanţi, ceea ce implică o posibilitate redusă de generalizare a datelor obţinute
  • Rezultatele pot fi distorsionate de diverse efecte de dinamică de grup, precum gîndirea de grup, efectul de polarizare a grupului şi dominarea grupului de cîte un membru mai vocal sau mai prestigios, care îi reduce la tăcere pe ceilalţi
  • Enunţurile subiecţilor sînt produse într-un context dinamic, de interacţiune, ceea ce face analiza datelor şi compararea răspunsurilor să fie foarte dificile
  • Un moderator neexperimentat poate determina distorsionarea răspunsurilor (deliberat sau nu, fie induce răspunsurile dorite, fie conduce discuţia către o anumită direcţie).

Pentru a utiliza metoda focus grupului, sînt necesare cîteva etape:

1)      Planificarea şi pregătirea focus grupului

Pentru desfăşurarea cu succes a unui focus grup este esenţial să se cunoască bine problema investigată. Înainte de a reuni grupul pentru discuţie şi de a formula întrebările pregătite într-un ghid de interviu, moderatorul trebuie să se familiarizeze cu tema. Astfel se evită întrebările inutile, greşite sau prea generale. Se poate lucra şi cu un moderator profesionist, care să nu facă parte din grupul celor care vor utiliza datele obţinute, dar şi în acest caz moderatorul trebuie să cunoască suficient de bine problematica investigată şi să se poată adapta la nevoile şi aşteptările grupului, fiind astfel capabil să orienteze conversaţia de grup de o manieră utilă pentru obţinerea datelor necesare.

Deoarece focus grupul nu este o discuţie liberă pe o anumită temă, trebuie ca discuţia să poată fi centrată pe o temă şi să urmeze o anumită direcţie spre obiectivele stabilite. Astfel, în faza de pregătire a focus grupului este nevoie de definirea clară a obiectivelor urmărite, respectiv identificarea tipului de informaţii necesare şi a categoriilor de persoane de la care aceste informaţii pot fi obţinute.

Compoziţia grupului este critică pentru reuşita unui focus grup. Compoziţia determină relevanţa şi calitatea rezultatelor obţinute, printr-o bună dinamică a interacţiunilor din grup. O bună parte din efortul de planificare a unui interviu de grup trebuie investit în stabilirea compoziţiei grupului şi în selectarea persoanelor pentru interviu. Cei 8-12 oameni care iau parte la focus grup vor fi selectaţi în funcţie de anumite caracteristici ale acestora, importante pentru obiectivele culegerii de date. Astfel, selecţia se face pentru a se asigura omogenitatea grupului, ştiind că:

  • Subalternii nu vorbesc deschis în faţa şefilor lor
  • Bărbaţii se comportă într-un fel cînd sînt în compania altor bărbaţi şi altfel cînd în anturaj apar şi femei; similar este şi în cazul femeilor
  • Persoanele cu un nivel de educaţie inferior vor tinde să evite să se implice în discuţie dacă la grup participă şi persoane cu capital educaţional înalt
  • Cei foarte tineri pot avea reţineri de a vorbi liber în prezenţa celor mult mai în vîrstă
  • Dacă participă o persoană publică sau cineva obişnuit să preia controlul discuţiei, ceilalţi vor evita să se implice.

Pentru generalizarea concluziilor de obicei este necesar un număr mare de focus grupuri, dar de obicei se consideră că este suficient un număr de 4-6 focus grupuri.

Discuţia din cadrul unui focus grup este doar în anumită măsură structurată, pentru că este nevoie de suficient spaţiu pentru exprimarea părerilor, viziunilor şi experienţelor personale. Totuşi, discuţia trebuie să se concentreze pe anumite teme în cadrul sesiunii, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Astfel de obicei este necesar un „ghid de interviu”, care conţine lista temelor de discuţie, formulate de obicei sub forma unor întrebări deschise. Lista nu este închisă, nici imuabilă, ci doar un cadru pentru păstrarea discuţiei între limitele dorite. Pe măsură ce discuţia evoluează, moderatorul poate formula întrebări suplimentare pentru a obţine clarificări sau pentru a exploata anumite răspunsuri primite. Într-un ghid de interviu obişnuit pot fi maxim 10-12 întrebări, pentru a nu se depăşi durata recomandată a unei sesiuni.

2)      Coordonarea focus grupului

La o sesiune de interviu de grup, în afara moderatorului şi a participanţilor mai poate participa un asistent – cu rolul de a nota cît mai organizat şi precis răspunsurile înregistrate în timpul interviului. Participarea altor persoane poate inhiba participanţii, iar mai grav este cînd aceştia ar încerca să ia parte la discuţie.

De obicei este bine ca sesiunea să aibă loc într-o sală special amenajată, care să permită observarea din exterior a comportamentului non-verbal al participanţilor sau înregistrarea video.

Moderatorul are un rol critic în desfăşurarea unui interviu de grup. Prin acţiunile sale, moderatorul trebuie să asigure îndeplinirea următoarelor deziderate:

  • Să promoveze interacţiunea în grup astfel încît interacţiunile din grup să nu ducă la un impact negativ asupra calităţii datelor obţinute
  • Să-i implice pe toţi în discuţie:
    • Să dea cuvîntul fiecărui participant, să furnizeze feedback pentru a recompensa intervenţiile dar şi pentru a solicita lămuriri, detalii sau reacţii din partea grupului
    • Uneori trebuie să limiteze intervenţiile celor care tind să acapareze prea mult din timpul dedicat discuţiei sau să estompeze elanul unora care sînt tentaţi să îşi domine colegii de discuţie
  • Să se asigure că discuţia nu deviază de la tema de interes şi că grupul se concentrează pe temele stabilite pentru discuţie
  • Să respecte desfăşurătorul /  ghidul de interviu – aspect deosebit de important mai ales dacă se realizează mai multe focus grupuri ale căror date urmează să fie comparate, precum şi intervalul de timp alocat discuţiei de grup.
  • Să formuleze un rezumat al intervenţiilor la finalul fiecărei teme şi să solicite membrilor grupului să enunţe acordul sau dezacordul cu sinteza sa.
  • Pentru a-şi îndeplini cu succes rolurile, moderatorul trebuie să îndeplinească minim trei cerinţe:
  • Să cunoască foarte bine temele aflate în discuţie
  • Să aibă experienţă în coordonarea discuţiilor de grup şi să poată controla grupul de interviu. În acest scop este necesar nu doar o persoană cu abilităţi de comunicare, dar şi de competenţe legate de dinamica de grup.
  • Să păstreze o distanţă neutră faţă de temele aflate în discuţie, pentru a nu induce sau distorsiona răspunsurile din partea grupului; membrii la focus grup tind să se conformeze pentru a satisface aşteptările care se au de la ei, de aceea, dacă vor sesiza o anumită orientare din partea moderatorului, răspunsurile lor vor fi cît mai apropiate de cele pe care le cred dezirabile.

3)      Prelucrarea datelor obţinute pe parcursul interviului de grup

Se corelează notiţele din timpul sesiunii cu înregistrările realizate şi cu observaţiile comportamentale, pentru a înţelege conţinutul, a grupa şi compara răspunsurile specifice fiecărei teme. 

 

Focus on Minor Issues    Metoda de concentrare pe un aspect minor          Este un instrument de stimulare a creativităţii – această metodă implică o concentrare intenţionată pe un anumit aspect – care de obicei este considerat ca neimportant, pentru ca să se schimbe perspectiva din care se priveşte problema analizată. De Bono (1998) a identificat două tipuri de concentrare:

  • Concentrarea simplă – identificarea unui nou aspect de abordat, care din minor poate deveni major într-un alt mediu
  • Concentrarea specifică – pe un aspect bine definit.

Tot De Bono a identificat două zone de concentrare:

  • Zona generală de concentrare – se referă la găsirea de noi idei specifice unui anumit domeniu (de exemplu, idei de îmbunătăţire a serviciilor de livrare a cărţilor acasă, fără a avea un scop specific definit)
  • Zona finală de concentrare – se defineşte scopul urmărit (de exemplu, se doreşte îmbunătăţire serviciilor de livrare a cărţilor acasă prin reducerea costurilor sau a termenului de livrare cu …).

Sursa: De Bono E., Serious Creativity Using the Power Lateral Thinking to Create New Ideas, The McQuaig Group, 1992

Focus on People          Atenţia acordată oamenilor         Este o tehnică utilă pentru a face faţă problemelor neaşteptate în faza de planificare. Urmăreşte consultarea tuturor în faza de planificare şi implicarea lor pentru monitorizarea şi îmbunătăţirea planificării.

Prin acest tip de atenţie se contribuie la reducerea rezistenţei la schimbare, deoarece oamenii se pot opune din diverse motive planului de lucru şi dacă apar şi stări emoţionale sau cineva se simte ameninţat, opoziţia poate urca la cote extrem de înalte. Este esenţial să se acorde atenţie oamenilor, prin consultarea lor şi identificarea suporterilor / adversarilor potenţiali, ori de cîte ori se schimbă ceva. La începutul oricărui proces de planificare, trebuie puse cîteva întrebări:

  • Cine se va bucura de introducerea activităţii / iniţiativei / schimbării?
  • Cine se va simţi ameninţat de schimbare?
  • Cine va dori să ajute / participe necondiţionat?

În cazul unui proces şi stabil de planificare, soluţia la această problemă este formalizată, folosindu-se o matrice de comunicare.

Focused Factory / Focused-Factory Production   Fabrica orientată spre un anumit scop / Producţie orientată spre un anumit scop            Este fabrica aliniată cu „cerinţele pieţei”, care necesită astfel un număr limitat de obiective operaţionale. Dacă este vorba de o fabrică orientată spre producţie de serie a unor produse ieftine, atunci procesele vor fi relativ automatizate, resursele vor fi controlate cu un sistem MRP, iar aprovizionarea se va face JIT, astfel încît variabilitatea proceselor să fie minimă, iar obiectivele operaţionale uşor de atins în condiţii normale. În aceeaşi firmă pot fi sisteme diferite (orientate spre scopuri diferite) – eventual organizate ca centre de profit – , pentru realizarea proceselor direct sau indirect productive, în funcţie de clienţi / categoriile de clienţi, sau de funcţiile specifice diferitelor departamente din structura organizatorică.

Focused Monitoring            Monitorizare concentrată pe un aspect anume           Sistem de monitorizare care permite ca managementul procesului să se facă pe baza datelor culese şi a unor performanţe prioritare urmărite, astfel încît să se poată face intervenţii de îmbunătăţire pe baza unor criterii prestabilite

Foot In The Door Technique            Tehnica “Piciorul în uşă”      Metodă de influenţare şi de creştere a complianţei, făcînd mai întîi pe cineva să accepte o solicitare mică, revenind ulterior cu o cerere mai mare. Tehnica porneşte de la premisa că receptorul care acceptă cererea iniţială minoră se va simţi obligat să o accepte apoi şi pe cea finală, mai consistentă, la care se dorea de fapt să se ajungă.

Force Field Analysis        Analiza cîmpului de forţe              Analiza cîmpului de forţe este o tehnică de culegere şi prelucrare a informaţiilor privind factorii/forţele care determină sau condiţionează efectele şi soluţia unei probleme, pentru a decide forţele cu efect pozitiv – ce trebuie întărite şi pe cele cu impact negativ – care trebuie reduse sau eliminate. Se face o diagramă în care se reprezintă forţele ce acţionează asupra situaţiei problematice considerate şi se analizează soluţia de îmbunătăţire posibilă, pornind de la aspectele forte şi de la punctele slabe identificate.

Tehnica cîmpului de forţe se aplică în etapa de evaluare şi verificare a fezabilităţii soluţiei alese, înainte de punerea ei în aplicare. Analiza cîmpului de forţe se realizează şi pentru structurarea resurselor disponibile sau pentru transformarea punctelor slabe în forţe generatoare de progres. De asemenea, utilizarea acestei tehnici contribuie la estimarea riscurilor producerii unor evenimente negative ca urmare a schimbărilor propuse ca soluţie a problemei analizate.

La nivelul sistemului social, forţele/punctele tari sau slabe se regăsesc în sistemul de valori, sentimente, atitudini, resurse economice, sociale etc.

Pentru utilizarea corectă a acestei tehnici este recomandabil să fie parcurse următoarele etapele:

  • Stabilirea obiectivelor urmărite pentru rezolvarea situaţiei
  • Listarea tuturor aspectelor relevante pentru situaţia problematică, identificate în faza de explorare a problemei
  • Identificarea factorilor/ forţelor cu impact pozitiv şi negativ asupra soluţiei situaţiei problematice (membrii grupului identifică şi listează – prin brainstorming sau brainwriting – forţele care favorizează şi împiedică aplicarea ideilor de îmbunătăţire, pe care apoi le discută pentru a le clarifica şi înţelege)
  • Înregistrarea informaţiilor astfel obţinute într-un tabel cu două coloane (una pentru forţele pozitive/puternice şi una pentru forţele negative /slabe). Acest tabel reprezintă instrumentul care permite aplicarea tehnicii analizei cîmpului de forţe.
  • Analiza celor două categorii de forţe, urmărindu-se puterea forţei de a produce schimbarea în sensul dorit, precum şi stabilitatea / consecvenţa în timp a forţei pe tot parcursul acţiunii de îmbunătăţire necesare 
  •  Trasarea forţelor identificate cu ajutorul unor săgeţi de grosimi diferite, în funcţie de mărimea / intensitatea forţei, cu direcţii diferite şi cu lungimi diferite, în funcţie de cît de dificilă este adaptarea la forţa respectivă sau înlăturarea ei. 

Diagrama creată pe baza tabelului completat anterior trebuie să includă cît mai multe combinaţii posibile, care să evidenţieze dacă impactul forţelor combinate va duce la creşterea impactului pozitiv sau la reducerea celui negativ. 

Exemplu de tabel al cîmpului de forţe

(+) Forţe pozitive (-) Forţe negative
1. Relaţie de ataşament puternic la cultura organizaţională 1. Relaţii tensionate între angajaţii vechi şi cei noi din organizaţie
2. Existenţa unor resurse umane calificate 2. Lipsa unor proceduri clare de promovare

Tabelul cîmpului de forţe se poate modifică în timp, pe măsură ce se înregistrează progrese/schimbări în rezolvarea problemelor cronice.

Analiza cîmpului de forţe este o metodă de grup, care se poate utiliza în paralel cu alte metode şi tehnici specifice de analiză (ex: diagrama cauză –efect, SWOT etc.). Este o metodă simplu de aplicat, dar cu caracter preponderent subiectiv, pentru că cei care participă la analiză se bazează pe propriile opinii şi percepţii ale situaţiei posibile.

Forced Associations         Asocieri forţate Metodă de stimulare a creativităţii care porneşte de la asocieri forţate între elemente aparent fără niciun fel de similaritate, pentru a stabili conexiuni între caracteristicile unui produs şi obiectivul urmărit (gîndire divergentă). Metoda se aplică pentru a face un grup să iasă din rutină sau să stimuleze creativitatea în timpul găsirii soluţiilor unei probleme. Ca mod de lucru, se porneşte de la un obiect, un cuvînt, o imagine, un citat, etc. şi se formulează idei despre ce sugerează obiectul şi cum se pot utiliza ideile pentru a soluţiona problema de rezolvat.

Prin asocieri forţate, grupului generează alternative inedite, care apoi trebuie să treacă prin fazele de evaluare specifice metodelor de brainstorming clasic sau brainwriting.

Forcing Forţare Metodă de planificare specifică previzionării ierarhice, prin care se impune o valoare totală diferită de suma previzionărilor individuale pentru produsele considerate.

De exemplu, dacă se produc în paralel trei produse – A, B şi C într-o lună, iar pentru fiecare produs se previzionează o cantitate necesară de 2000 – produse A, 7000 produse B şi 5000 produse C, dar în funcţie de diferite criterii (resurse materiale, financiare, capacitate disponibilă, etc.) se stabileşte ca valoarea maximă să fie de 12000 produse pe lună, atunci se reduc corespunzător cantităţile previzionate individual pentru a satisface maximul admisibil (se obţin astfel 1714 produse A, 6000 produse B şi 4286 produse C).

Astfel, s-a „forţat” pe baza unor constrîngeri prioritare, o valoare estimată în faţa altora. Tehnicile de forţare se folosesc cu precădere în cazul produselor care permit substituirea, respectiv cînd clienţii acceptă înlocuirea unor produse comandate cu altele apropiate ca model, dimensiune, culoare etc. (ca în cazul aprovizionării cu produse a magazinelor care vînd PC-uri sau îmbrăcăminte sau electrocasnice).

Forecast Bias      Abaterea medie de previzionare               Media erorilor de previzionare într-o perioadă de timp; această abatere medie poate fi definită matematic cu formula următoare:

Rt =Rt-1 + Et,

unde Et, este eroarea de previzionare pe perioada t, care se determină la intervale T de timp.

Forecast Consumption          Consum previzionat            Cantitatea previzionată de produse cerute de client / de piaţă pe o perioadă de timp; în realitate, gradul de corectitudine al previziunii nu poate fi de 100%, de aceea există posibilitatea abaterilor faţă de cererea reală (eroarea de previzionare)

Forecast Demand              Cerere previzionată             Previzionarea, estimarea sau extrapolarea cererii clientului pentru o perioadă viitoare, cu ajutorul unor metode ce pleacă de la analiza datelor anterioare existente.

Forecast Error    Eroare de previziune     Se calculează ca diferenţa dintre cererea reală şi valoarea previzionată a cererii pentru o anumită perioadă de timp. De obicei se determină post-factum, pentru a cuantifica precizia metodelor de previzionare folosite.

Forecast Horizon           Orizont de previziune            Numărul de unităţi de timp pe care se face previziunea; de exemplu, dacă Lead Time este de ordinul a jumătate de an, atunci orizontul de previziune trebuie să fie de cel puţin 6 luni. Dacă ciclul de producţie este de ordinul secundelor, atunci orizontul de previziune poate fi mai redus. Eroarea de previziune creşte rapid pe măsură ce orizontul de previziune este mai mare, de aceea se recomandă să se reducă Lead Time (să se accepte deci un orizont de previziune mai scurt), decît să se utilizeze metode din ce în ce mai sofisticate – în încercarea de a reduce eroarea de previziune.

Forecast Period          Perioadă de previziune           Pentru a determina cererea previzionată, se împarte cererea pe o perioadă anterioară mai mare în valori pe perioade egale (săptămîni, luni calendaristice sau luni convenţionale de cîte 4 săptămîni – 13 astfel de perioade pe an).

De obicei, dacă perioada de previziune este de o lună calendaristică, se foloseşte conceptul de „lună medie”, ca numărul de zile lucrătoare să fie egal.

Forecasting         Previzionare           Procesul de prezicere a valorilor viitoare ale unei variabile; previzionarea nu înseamnă planificare. De exemplu, o firmă poate face o previziune a cererii de produse, fără însă să ia în considerare capacitatea de producţie sau disponibilitatea furnizorilor. Pe baza acestor previziuni (influenţate doar de condiţiile pieţei, nu de constrîngerile interne), se poate trece la planificarea producţiei şi a necesarului planificat de aprovizionare. Dacă nu se parcurge etapa de planificare, pot apărea probleme cu stocurile – fie surplus, fie ruperi de stoc, pe parcursul perioadei de lucru (an sau sezon, de obicei).

Forecasting (Hierarchical)         Previzionare ierarhică   Este procesul de a previziona evoluţia unor variabile specifice la mai multe niveluri ierahice, pornind de la nivelul ierarhic de bază cu un produs specific, individual, dar care face parte dinttr-un grup de produse pentru care se face previziunea pe nivelul ierarhic imediat superior. Pe măsură ce se ajunge la nivelurile ierarhice superioare, „grupul” devine mai complex, pentru a include sub-grupurile ale căror previziuni au fost făcute la nivelurile ierarhice inferioare.

Pentru a se putea aplica această metodă, trebuie să existe un sistem care să permită ca valorile previzionate să fie coerente şi corelabile. Previzionarea ierarhică se poate aplica în situaţia în care există un grup de produse în care există multe substitute posibile. De exemplu, un producător auto cu fabrici în diverse ţări poate stabili la nivel de top management cifra de vînzări totală anuală previzionată, iar la nivelurile ierarhice inferioare să se determine valorile pentru sub-grupurile de produse, pînă la valori pentru diferitele modele fabricate (subgrupurile fiind mai întîi „autoturisme”, „utilitare”, „camioane” etc., apoi modele pentru fiecare tip de vehicul, apoi sub-ansamble specifice pentru fiecare model sau fiecare fabrică / ţară etc.).

Metoda de previzionare ierarhică se combină uneori cu metoda de forţare în faza de planificare, atunci cînd anumite circumstanţe justifică impunerea schimbarea unor previziuni individuale cu altele decise la un nivel ierarhic superior.

Form / Format   Formular            Formularul este un document cu model predeterminat, utilizat pentru colectarea de date / informaţii; este obligatoriu în cazul proceselor standardizate, controlate

Formal Learning              Învăţare formală     Învăţarea care apare într-un context organizat şi structurat (într-o şcoală, într-un centru de formare profesională sau la locul de muncă) şi care este explicit desemnată ca învăţare (respectiv se identifică obiective de învăţare, situaţii de învăţare şi elemente suport pentru învăţare). Învăţarea formală este intenţionată din punctul de vedere al celui care învaţă. De obicei. Învăţarea formală se finalizează cu o certificare.

Formative (Evaluation)             Evaluare formativă Evaluarea care are ca scop îmbunătăţirea performanţelor (la nivel individual sau la nivelul programei), fără a conduce către o ierarhizare a rezultatelor unui grup de învăţare sau la luarea unor decizii (notare, promovare etc.)

Formative Assessment Data             Date de evaluare formativă Date obţinute folosind o formă de evaluare formativă, necesare de obicei pentru a constitui grupele de participanţi la o acţiune de învăţare, pentru a stabili conţinutul unei acţiuni de formare sau în scopul de a determina categoriile de aspecte de urmărit în timp pentru a aprecia performanţele participantului la procesul de învăţare (respectiv rubricile ce s-ar include într-o fişă de evaluare)

Forrester’s Curves           Curbele Forrester            Metodă de simulare dezvoltată în 1961 de Jay Forrester (profesor la MIT –Massachusetts Institute of Technology), ce prezintă grafic relaţia dintre ratele de producţie, cerere şi stocuri, din trei perspective consecutive ale lanţului de aprovizionare (din perspectiva unui “retailer”, a unui „distribuitor en-gros” şi a unui “producător”). Modelul folosit de Forrester porneşte de la ipoteza că, teoretic, stocul şi cererea ar trebui să se afle în echilibru în cele trei poziţii succesive de pe lanţul de aprovizionare, dacă între respectivele poziţii circulă informaţia şi se respectă în timp condiţiile stabilite (termene de livrare, momente de declanşare a comenzilor de reaprovizionare, calitate şi cantitate livrată etc.).

Prin simulare, se observă că, dacă apare o creştere cu 10% peste previziune la retailer şi dacă apare un defazaj în a-i comunica angrosistului această modificare a cerinţelor, apar 2 efecte:

  1. stocul retailerului se reduce mai repede decît acesta anticipase
  2. cînd ajunge să comunice angrosistului necesitatea aprovizionării cu un stoc mai mare, cantitatea comandată este mult mai mare ca de obicei, pentru a putea furniza către client cerinţa suplimentară de 10% şi, în plus, să revină cu stocul la nivelul previzionat normal.

Astfel, cererea la angrosist este mai mare de 10% (pe o perioadă mai scurtă ca de obicei trebuie să livreze o cantitate mai mare de produse, deoarece trebuie să asigure cererea externă de 10% la retailer şi completarea stocului acestuia la nivelul anterior stabilit ca „normal”). Consecinţa acestui dezechilibru propagat pe lanţul de aprovizionare ca urmare a defazajului în comunicarea schimbării condiţiilor la retailer determină o scădere accentuată a stocului la angrosist. Dacă mai apare încă o întîrziere în relaţia cu producătorul (fie că angrosistul observă şi comandă prea tîrziu completarea stocului, fie pentru că producătorul nu poate satisface rapid comanda suplimentară primită), cantitatea necesară comandată va creşte şi mai mult faţă de cele 10% procente iniţiale de depăşire a cererii pieţei – pentru că, pe lîngă cantitatea livrată detailistului, angrosistul va trebui să-şi recompleteze stocul la nivelul normal previzionat.

Deci o variaţie de 10% a cererii pieţei faţă de cererea previzionată duce la un dezechilibru major pe lanţul de aprovizionare, cu efecte puternice la nivelul producătorului. Acest efect observat de Forrester apare nu numai în situaţiile de control al stocurilor pe lanţul de aprovizionare, dar şi în momentele de început şi sfîrşit al perioadelor de recesiune economică. De exemplu, la o scădere relativ mică a cererii externe – de 3%, pe lanţ scăderea se propagă cu impact din ce în ce mai mare, iar repetarea tendinţei de scădere pe următorul ciclu de producţie se simte şi mai accentuat la nivelul producătorului. Astfel, ieşirea din recesiune întîrzie pentru producător (pentru că încă mai există produse în stoc în alte puncte ale lanţului de distribuţie), dar cînd cererea începe iarăşi să crească, chiar şi imperceptibil, se ajunge destul de lent la un echilibru între cele trei poziţii succesive pe lanţul de aprovizionare.

Forward Buy       Cumpărare în avans       Practica de a procura materiale, componente etc., înainte de a avea nevoie, de obicei pentru a se proteja de creşteri de preţ anticipate

Forward Loading (Forward Scheduling)      Încărcare în avans (Programare în avans)             Metodă de creare a unui calendar de lucru, pornind de la momentul actual şi programînd în timp activităţile de realizat, pentru a stabili data de finalizare, posibil de respectat în condiţiile constrîngerilor existente (număr de schimburi, resurse disponibile, capacitate disponibilă, condiţii tehnologice etc.).

Metoda inversă de programare este stabilirea datei finale dorite (de exemplu data de livrare convenită cu clientul), şi apoi programarea în timp a activităţilor necesare, prin găsirea soluţiilor de evitare sau rezolvare a constrîngerilor care pot influenţa negativ data de finalizare stabilită.

Fractional Factorial Experiment         Experiment factorial fracţional         Un experiment creat pentru a evalua simultan într-un singur test mai mulţi factori / mai multe variabile, în care se testează doar un set parţial din toate combinaţiile posibile ale nivelurilor factorilor, pentru a identifica cu mai mare eficienţă factorii relevanţi

Fracture (Fatigue)               Rupere (la oboseală)              Ruperea la oboseală apare atunci cînd de depăşeşte frecvent limita de rezistenţă la oboseală, adesea în condiţii de îndoire sau compresiune excesivă. Ruperea se produce după apariţia unor mici fisuri acolo unde există mici defecte de structură, care se propagă din aproape în aproape pînă determină ruperea componentei.

Fracture (Forced)             Rupere (în suprasarcină)     Ruperea forţată care apare ca urmare a unor forţe concentrate în exces, peste nivelul de rezistenţă elastică, din cauza unor suprasarcini

Fraser’s Five Point Plan Planul cu 5 puncte al lui Fraser  Procedură propusă de Munro Fraser în 1958, pentru a evalua un candidat printr-un interviu de recrutare. Cele 5 puncte ale lui Fraser sînt:

  1. Impactul asupra celorlalţi – comportament, mod de a vorbi, vestimentaţie, postură, privire etc.
  2. Calificări şi experienţă – conform cerinţelor postului
  3. Abilităţi personale – modul de gîndire, exprimare, rezolvare de probleme etc.
  4. Motivare – factorii motivatori declaraţi, disponibilitatea la efort şi implicare
  5. Abilităţi emoţionale (psihologice/interpersonale) – capacitatea de a lucra în echipă, empatie, disponibilitatea de a relaţiona cu ceilalţi

Free Alongside Ship (FAS)         Free Alongside Ship(FAS)     Concept definit de Incoterms 2000 – folosit pentru transportul maritim şi pentru cel pe apă continental, prin care se stabileşte că proprietatea şi riscul trec către cumpărător, împreună cu costurile de transport şi de asigurare, o dată bunurile descărcate din vehiculele de transport de către vînzător. Taxele de export ii revin vînzătorului.

Free Associations          Asocieri libere   Metodă de stimulare a creativităţii; conţine elemente specifice mai multor tehnici de stimulare a generării de idei şi depinde de capacitatea de a declanşa un flux mental conştient de idei, pe baza unor relaţii de asociere de două tipuri:

  • Asocieri în serie – determinate de un punct declanşator, o idee determinînd apariţia alteia
  • Asocieri centrate – determinate de un punct declanşator care să limiteze ideile la o anumită zonă de interes.

Ca regulă, de obicei se fac asocieri în serie pînă se găseşte o idee care pare utilă pentru a fi dezvoltată, pentru care se aplică apoi metoda asocierilor centrate; o dată epuizate ideile obţinute prin asocieri centrate, se revine la asocierile în serie şi se alternează cele 2 metode de asociere pînă se consideră că s-au obţinut suficient de multe idei.

Aplicarea metodei depinde de trei reguli de bază:

  1. Suspendarea criticii şi a judecăţilor de valoare în faza iniţială – se acceptă toate ideile, oricît de neobişnuite, anormale, fanteziste, nebuneşti, imposibile, ridicole, incorecte din punct de vedere economic, tehnic politic, etic etc. ar părea
  2. Utilizarea de metode de stimulare a creativităţii pentru generarea de idei interesante, care intrigă, surprind, etc., chiar dacă nu par pe moment adecvate pentru problema de rezolvat – astfel se pot declanşa asocierile care să ducă la soluţii creative. În acest mod se furnizează un punct declanşator de idei, se generează idei, se provoacă asocieri pînă la epuizarea fluxului de idei şi procesul se repetă pînă la găsirea soluţiei utile.
  3. Utilizarea de formulări care să orienteze gîndirea spre găsirea de soluţii – de exemplu, dacă cuvîntul declanşator este “optimism”, se pot folosi următoarele formulări; „Ar putea să fie colorat în roz? În ce situaţie ar provoca speranţe? Cum să se transforme în mai bine pentru toţi?

Free On Board (FOB, FOB Originating City, Fob Shipping Point, FOB Delivered)      Free On Board (FOB)         Concept definit de Incoterms 2000 – folosit pentru a se stabili că vînzătorul şi-a îndeplinit obligaţia de livrare a mărfii în momentul în care aceasta a trecut de balustrada navei (copastia) în portul de încărcare convenit. Aceasta înseamnă că toate costurile şi riscurile de pierdere sau de avariere a mărfii – începînd din acest moment se suportă de către cumpărător. Vînzătorul îndeplineşte formalităţile vamale de export.

FOB delivered” menţine vînzătorul responsabil pînă la livrarea la uşa cumpărătorului.

FOB shipping point” sau “FOB originating city” înseamnă că cumpărătorul este responsabil pentru marfă, iar, dacă apare vreo problemă, cumpărătorul trebuie să-i plătească vînzătorului pentru marfă şi apoi sa-şi recupereze daunele de la transportator.

Freedom Degree           Grad de libertate     Concept care se referă la numărul de valori libere să varieze într-o distribuţie

Freight (Cargo)           Încărcătură de transport             Cantitatea de marfă de transportat – indiferent de metoda de transport – maritim, aerian, rutier, feroviar.

Freight Forwarder           Transportor de marfă            Entitatea care aranjează şi gestionează transportul de marfă.

Frequency           Frecvenţă                    Numărul de apariţii ale unui eveniment sau a unei valori într-o perioadă de timp

Frequency Distribution               Distribuţie de frecvenţe       Dispunerea valorilor unei variabile, care arată de cîte ori a apărut o anumită valoare în fiecare categorie a variabilei respective

Frequency of Inspection          Frecvenţa de inspecţie   Regularitatea cu care se face operaţia de inspecţie – de obicei, frecvenţa poate fi:

  • Anuală
  • Bianuală (semestrială)
  • Trimestrială
  • Lunară
  • Săptămînală
  • Zilnică
  • O dată pe schimb
  • Etc.

Frequency Plot     Grafic de frecvenţe     Grafic în care se evidenţiază în mod vizual frecvenţa de apariţie a fiecărei valori a unei variabile

Frequently Committed Errors (FCE)     Erori frecvent comise (erori sistematice)      Erorile comune frecvente şi repetitive ce apar pe parcursul unui proces

Fretting                Frecare             De obicei prin frecare se produce coroziune, respectiv o reacţie chimică activată prin micro-mişcările relative de alunecare între două suprafeţe, în special metalice; în cazul rulmenţilor, aceste mişcări determină oxidarea suprafeţelor căilor de rulare, care devine vizibilă prin pudră de rugină şi/sau  pierderi de material. Suprafeţele devin lucioase sau îşi schimbă culoarea, iar defectarea apare ca rezultat al jocului dintre componentele aflate în contact, sub acţiunea unor suprasarcini şi/sau accelerări.

Frustration          Frustare            Starea celui care este privat de o satisfacţie legitimă sau care este înşelat în  aşteptările sale; frustrarea este o stare afectivă negativă, generată de apariţia neaşteptată a unui obstacol real sau imaginar în calea satisfacerii unei trebuinţe, atingerii unui scop sau îndeplinirii unei dorinţe. Practic, orice eveniment ce interferează cu atingerea scopului dorit determină frustrare.

Function          Funcţie  Termen cu mai multe înţelesuri:

(1)    Sarcină, rol, destinaţie

(2)    Serviciu, slujbă, post, grad pe care îl deţine cineva într-o instituţie administrativă; activitatea desfăşurată de o persoană într-o ierarhie funcţională de conducere sau execuţie (COR)

(3)    Mărime variabilă care depinde de una sau mai multe mărimi variabile independente

(4)    Acţiunile unui bun sau ale uneia din componentele sale, exprimate exclusiv în termeni de finalitate (X 60-010). Funcţia se exprimă ca definiţia scopului / obiectivului pe care îl are de îndeplinit un element al unui echipament sau sistem, referitor la rolul pe care îl are ca parte a întregului. Similar, se poate stabili funcţia unui produs, serviciu sau proces. Enunţul trebuie să aibă un grad înalt de abstractizare, dar să specifice contextul operaţional şi să conţină un verb (acţiunea – verbul trebuie să răspundă la întrebarea “Ce trebuie realizat / atins?”), un substantiv (obiectul asupra căruia se acţionează), precum şi performanţa standard de atins (o valoare măsurabilă).

De exemplu, învelişul de lemn al unui creion are mai multe funcţii:

a)       Din punct de vedere funcţional: de a proteja mina de creion faţă de presiunea exercitată de mîna celui care scrie; de a constitui un suport uşor de mînuit de cel care scrie 

b)      din punct de vedere al aspectului: de a particulariza tipul de produs şi marca/producătorului creionului 

c)       din punct de vedere al securităţii şi sănătăţii în funcţionare:  de a nu produce efecte adverse celui care obişnuieşte să „mestece” creionul în timp ce se gîndeşte ce se scrie 

d)      etc.

Nota: Exemplele de formulări de mai sus trebuie să devină mai specifice, fiind formulate aici de un nespecialist.

Funcţia este deci finalitatea pe care trebuie să o asigure un produs sau o componentă a acestuia. Dacă identificăm corect toate funcţiile, atunci este uşor să facem analiza funcţională, decupajul funcţional, analiza valorii, analiza modurilor de defectare etc.

Dificultatea în formularea funcţiilor unui produs constă în a descrie finalitatea dorită într-un mod cît mai abstract (să se refere la ce trebuie obţinut), dar totuşi specific, nu acţiunea pe care o face acesta (care se referă la ce şi cum anume se face în prezent). De exemplu, funcţia şurubelniţei nu este de a fixa şuruburi, ci de a transmite la şurub mişcarea de rotaţie. Dacă funcţia descrie soluţia constructivă găsită la un moment dat în loc de finalitatea dorită, atunci se reduce creativitatea şi se discută soluţiile existente, nu posibilităţile de a găsi noi soluţii de a ajunge la efectul urmărit.

Function Analysis       Analiza funcţională          Metodă de analiză a unui produs, sistem, proces etc., aplicată în echipă, pentru a identifica, pentru fiecare element component al întregului, funcţiile pe care trebuie să le îndeplinească, astfel încît întregul să funcţioneze la parametrii specificaţi.

Se identifică atît funcţiile esenţiale (care permit satisfacerea cerinţelor funcţionale necesare), cît şi cele non-esenţiale, referitoare la alte aspecte dorite (aspectul, de exemplu).

Function Analysis System Technique (FAST)        Tehnica de analiză a funcţiilor sistemului             FAST este un instrument utilizat în analiza valorii, managementul proiectelor, reengineering, rezolvarea problemelor etc. şi are la bază abordarea de tip “CUM? – DE CE?”, pentru a determina în mod intuitiv şi logic funcţiile unui sistem şi pentru a găsi modalităţile de îmbunătăţire a valorii adăugate.

Diagrama FAST permite descompunerea funcţiilor tehnice interne ale unui produs şi ierarhizarea funcţiilor unui produs, pentru a putea apoi evalua logica funcţională şi relaţiile dintre părţi, contribuţia relativă fiecărei funcţii individuale la realizarea funcţiilor generale, sincronizarea unor funcţii independente, precum şi opţiunile care adaugă valoare maximă, corespunzător unor criterii predeterminate, cum ar fi:

  • necesităţile şi aşteptările clienţilor
  • satisfacerea cerinţelor clienţilor, concomitent cu reducerea costurilor, prin acordarea de atenţie funcţiilor produsului, nu produsului în general
  • eliminarea cerinţelor puţin importante
  • creşterea incrementală a costurilor, pentru a obţine performanţe mai mari.

 

(Traducere după Jasna Sims, 2002)

FAST se utilizează la proiectarea unui sistem sau element al acestuia, pentru a determina cel mai acceptabil mod de realizare a funcţiilor necesare. Diagrama FAST poate fi şi un instrument util de comunicare, deoarece include sistemul şi toate componentele cu funcţiile lor specifice, evidenţiind grafic relaţiile dintre părţi şi întreg. În acest scop trebuie să se răspundă la trei întrebări care se pun în cazul fiecărei funcţii interne a unui produs:

  •  
    •   Cum se realizează funcţia necesară? – pentru a se înţelege cum condiţionează celelalte niveluri succesive, se parcurge diagrama de la stînga spre dreapta. 
    • De ce este nevoie de funcţia respectivă? – pentru a se analiza şi legătura cu funcţia tehnică de ordin superior, se parcurge diagrama de la dreapta la stînga. 
    • Cînd se utilizează soluţia respectivă? – stabilind cînd este nevoie să fie asigurată realizarea funcţiei analizate se pot determina situaţiile de simultaneitate, care se identifică pe verticală în diagramă.

Pentru a utiliza abordarea orizontală a diagramei FAST, tip “CUM? – DE CE?” în cazul unui produs nou, se porneşte de la obiectivele urmărite şi se analizează modurile posibile de atingere a respectivelor obiective. Dacă analizăm un produs existent pentru a face o îmbunătăţire, funcţia este deja stabilită, dar se caută alte soluţii pentru a o satisface, folosind două metode posibile:

i.      Listarea funcţiilor tehnice şi analiza sistemului pentru reconstruirea relaţiilor dintre elementele componente
ii.      Analiza funcţiilor individuale pentru a stabili dacă soluţiile existente pot fi păstrate sau trebuie modificate, cu consecinţe asupra structurii interne a produsului.

Prima metodă este mai simplă, dar a doua este mai eficientă pentru a îmbunătăţi satisfacţia clientului faţă de produs.

După ce se detaliază modul de realizare a funcţiilor, pornind de la dreapta spre stînga, se face o verificare a logicii soluţiilor alese, cu întrebări „DE CE?” pentru fiecare pas de la stînga la dreapta. În acest fel se verifică dacă soluţiile pentru satisfacerea funcţiilor specifice elementelor sistemului au impactul dorit la nivelul general al sistemului.

Dacă abordarea se face pe verticală în diagrama FAST, se analizează oportunitatea păstrării funcţiilor identificate, din punctul de vedere al caracterului lor esenţial sau non-esenţial.

Săgeţile din diagrama FAST reprezintă fluxul de informaţii, care reprezintă intrări (specifice) şi ieşiri (rezultatele funcţiilor – date sau constrîngeri pentru celelalte niveluri de detaliere). Săgeţile pot fi unice sau combinate cu alte săgeţi.

La începutul anilor 1990, a apărut o combinare a metodei FAST cu TRIZ şi s-a introdus în modelul FAST o categorie nouă de funcţii, numite funcţii dăunătoare pentru produs, pe lîngă celelalte funcţii – cele utile. Astfel, modelul FAST poate fi utilizat pentru a îmbunătăţi performanţele sistemului, pe trei căi:

  1. îmbunătăţirea funcţiilor utile
  2. reducerea funcţiilor dăunătoare
  3. rezolvarea contradicţiilor dintre funcţiile utile şi cele dăunătoare.

FAST se poate utiliza în cadrul metodologiei Six Sigma, ca instrument pentru luarea de decizii pe baza unei analize obiective. Înainte de planificarea activităţilor, se aplică FAST pentru a stabili de ce şi cum pot fi realizate sarcinile mai bine şi mai simplu, prin analiza variantelor posibile.

De exemplu, se pot analiza factorii motivatori şi demotivatori pentru angajaţi, înainte de a lua deciziile de reamenajare a spaţiului de lucru. Un manager poate considera că o temperatură mai mare în interior este un factor motivator, în timp ce altul crede că este mai bună o temperatură mai mică. În loc de a dezbate pe larg aceste păreri şi a ajunge la un impas, se pot aplica tehnicile specifice pentru Six Sigma şi FAST, pentru a înţelege de ce şi cum temperatura influenţează motivarea angajaţilor.

Function Check-out            Verificare funcţională            Acţiune realizată după intervenţiile de mentenanţă, pentru a verifica dacă activul este capabil să îndeplinească funcţiile specificate

Functional Failure             Defectare funcţională            O defectare specifică, referitoare la încetarea sau degradarea unei funcţii a unui sistem (diminuarea sau dispariţia abilităţii unui sistem de a funcţiona la nivelul stabilit de performanţă)

Functional Layout            Amplasare funcţională          Practica de a grupa activităţile / funcţiile maşinilor în funcţie de tipul de operaţie realizată (de exemplu, serviciul de facturare, departamentul de aprovizionare, secţia de prelucrare prin aşchiere, secţia de asamblare etc.)

Functional Manager            Manager funcţional                Managerul responsabil de activităţile asociate unei funcţii sau unui departament specializat (de exemplu, producţie, marketing, contabilitate şamd)

Functional Mapping              Harta funcţională    Metodă grafică simplă de planificare, utilizată de obicei pentru reprezentarea comportamentului uneia sau mai multor variabile critice în timp (preţul produselor, fiabilitatea etc.) – se poate uşor vedea şi înţelege modul de variaţie în timp a variabilelor analizate

Functionally Oriented Manufacture     Organizare funcţională a activităţilor de producţie   Tip de organizare a unei fabrici, în care echipamentele sînt fizic amplasate în funcţie de funcţiile lor tehnice. De exemplu, strungurile sînt grupate în „secţia de strunjire”, presele în „secţia de presare” etc. Organizarea funcţională este un mod intuitiv de amplasare a echipamentelor, pe măsură ce fabrica se dezvoltă şi creşte nomenclatorul de produse posibil de realizat. Dar consecinţele apar prin creşterea traseelor parcurse de produse pe fluxul de proces, creşterea complexităţii procesului de planificare a producţiei şi necesitatea de niveluri ierarhice intermediare pentru supravegherea activităţilor şi luarea deciziilor. Acest mod de organizare este inadecvat pentru producţia de tip Just in Time.

Fungible            Produse substituibile    Produsele de tip A comandate de un client se numesc produse substituibile, dacă clientul acceptă ca furnizorul să livreze produse de tip B în locul celor de tip A.

Future Benefit PM              Mentenanţă preventivă cu beneficii viitoare               Sarcini de mentenanţa peventivă (PM) care se fac în cadrul unei intervenţii de mentenanţă corectivă; aceste intervenţii preventive se realizează asupra echipamentului, liniei de producţie sau procesului, atunci cînd se intervine ca urmare a unei defecţiuni deja produse la nivelul unei părţi componente. Metoda se aplică mai ales în cazul celulelor – la defectarea unei maşini, toată celula este supusă intervenţiilor de mentenanţă preventivă. Astfel, se pot obţine „beneficii viitoare” ale mentenanţei preventive.

Future Reality Tree (FRT)            Arborele realităţii viitoare     Diagramă utilizată în metodologia TOC (Theory of Constraints) pentru a descrie modul în care direcţia convenită pentru găsirea unei soluţii logic inevitabile va duce la rezultatele sau beneficiile dorite

Future State Map             Harta situaţiei viitoare      Tip de hartă a fluxului de valoare (VSM), care, pe baza informaţiilor din harta stării curente şi din harta stării ideale, reprezintă starea dorită (cum va avea loc procesul analizat după realizarea îmbunătăţirilor posibile), la care se poate ajunge prin aplicarea instrumentelor Lean adecvate. Planul de acţiuni de îmbunătăţire se realizează prin rezolvarea obstacolelor observate (care fac să existe diferenţe între harta stării curente şi harta situaţiei viitoare) şi stabilirea listei de acţiuni de îmbunătăţire necesare , a proiectelor prioritare şi a punctelor de referinţă specifice – cu termene, bugete şi responsabili.

Harta situaţiei viitoare este utilă şi ca instrument de comunicare al echipei Lean, care poate astfel prezenta viziunea despre modul de realizare a procesului de producţie.

Fuzzy Front End             Proces complet ambiguu      Procesele complet ambigue sînt procesele de determinare a necesităţilor clienţilor sau a oportunităţilor de piaţă, de generare de idei pentru produse noi, de realizare a studiilor de cercetare a aşteptărilor clienţilor, de proiectare conceptuală, de evaluare a conceptelor produselor noi – pînă la luarea deciziei de a trece la dezvoltarea unui produs nou. Ambiguitatea se referă la lipsa unor cerinţe clar specificate şi la procedurile nestructurate – creative – necesare.

Leave a Reply

Your email address will not be published.