G

Gauge Repeatability and Reproducibility (Gauge R&R, GR&R)     Repetabilitatea şi reproductibilitatea măsurătorilor    Metodă statistică folosită pentru controlul variabilităţii sistemului de măsurare, ce apare din cauza aparatelor de măsură utilizate şi a operatorilor ce execută măsurătorile, astfel încît să se poată cunoaşte eroarea de măsurare în sistemul de măsurare.

Pentru a stabili conformitatea rezultatului obţinut în urma realizării unui proces, trebuie să se ţină seama de cele două surse de variaţie posibile:

  1. Variabilitatea procesului de producţie
  2. Variabilitatea sistemului de măsurare.

Scopul aplicării GR&R este de a cunoaşte şi menţine variabilitatea sistemului de măsurare în limite acceptabile. De obicei, se realizează înainte şi în timpul realizării măsurătorilor. La început, se urmăreşte verificarea capabilităţii metodei de măsurare de aplicat. Pe parcurs, se repetă ori de cîte ori se schimbă ceva (un echipament, un operator) şi se face o verificare anuală pentru a se controla tendinţa de variaţie a procesului de măsurare.

Game Theory     Teoria jocurilor    Teorie matematică a situaţiilor conflictuale, în care există două sau mai multe părţi cu scopuri contrare; de fapt este vorba de un joc strategic, pentru că riscurile şi rezultatele unei persoane angajate într-o anumită situaţie depind nu numai de acţiunile întreprinse de ea, cît şi de acţiunile întreprinse de ceilalţi.

Jocul cu n jucători este considerat o succesiune de decizii şi evenimente aleatoare, simultane sau nu (a căror probabilitate trebuie estimată), care respectă anumite reguli de funcţionare (regulile jocului – modul în care se iau deciziile de către jucători şi ordinea acestora). Un jucător este raţional dacă va căuta să-şi maximizeze satisfacţia în raport cu ceilalţi jucători.

Gamma Coefficient             Coeficientul γ            Mărime simetrică a corelaţiei, în cazul a două variabile cu un număr mic de valori, măsurate la nivel ordinal

Gantt Chart           Diagrama Gantt        Toate informaţiile dintr-un plan de activităţi pot fi rezumate într-un grafic care poartă denumirea de graficul / diagrama Gantt. Avantajul este că diagrama Gantt este simplu de înţeles, deoarece prezintă pe orizontală activităţile în ordinea din structura detaliată a activităţilor, iar pe verticală se regăsesc datele de începere / finalizare, respectiv duratele fiecărei activităţi, într-un format ca un calendar (folosind o scală temporală care se reprezintă pe orizontală în partea de sus a diagramei).

Elemente importante ale diagramei Gantt:

  • Reprezentarea în ordine logică sau cronologică a fazelor proiectului
  • Includerea punctelor de verificare necesare pentru autorizarea începerii activităţilor ulterioare
  • Se marchează momentele de început şi sfîrşit ale fiecărei activităţi şi se trasează o bară orizontală în dreptul fiecărei activităţi, pentru a uni cele două evenimente stabilite (lungimea barei este proporţională cu durata lucrării)
  • Resursele specifice fiecărei activităţi pot fi repartizate pe unităţi de timp (zile, săptămîni, luni, ani), astfel încît să se poată planifica necesarul pentru fiecare unitate de timp.

Diagrama Gantt se foloseşte pentru planificarea secvenţială a activităţilor şi poate fi utilizată la orice nivel al procesului de planificare – de la o schiţă pentru estimarea duratei totale a unui proiect pînă la programarea detaliată a activităţilor individuale.

Avantajele utilizării diagramei Gantt:

  • Se pot trasa interdependenţele dintre activităţi şi se poate evidenţia timpul de rezervă individual sau pentru un grup de activităţi
  • Se poate evidenţia durata (inclusiv celelalte categorii de resurse necesare) la nivel de sarcină individuală de lucru, sub-activitate, activitate, fază – prin delimitarea pe orizontală şi verticală a zonei dorite
  • Dacă se trage o linie verticală care să reprezinte o anumită dată, se poate folosi diagrama Gantt ca instrument de control, pentru a verifica decalajul dintre situaţia planificată şi cea existentă.

Deşi este foarte adesea utilizată, deoarece este simplu de trasat şi uşor de interpretat, diagrama are şi o serie de dezavantaje:

  • Poate da impresia incorectă că proiectul de realizat este foarte simplu
  • Dacă nu se includ referiri la necesarul şi consumurile de resurse, nu se poate asigura un control adecvat al modului de realizare a activităţilor
  • Dacă estimarea intervalelor de timp necesare realizării activităţilor este incorectă sau nu se cuantifică şi reprezintă rezervele de timp posibile, la fiecare apariţie a unui decalaj a situaţiei reale faţă de cea planificată este nevoie de modifica diagrama Gantt (din fericire, există programe care asigură trasarea şi modificarea simplă a diagramei Gantt)
  • Nu se poate evidenţia clar faptul că aceeaşi persoană poate executa mai multe sarcini în acelaşi interval de timp considerat.

Din aceste cauze, diagrama Gantt se utilizează concomitent cu alte instrumente de planificare, pentru a avea sintetizate toate informaţiile necesare pentru controlul activităţilor şi luarea deciziilor necesare.

Gap Analysis         Analiza decalajului  Acest tip de analiză se aplică pentru a înţelege din ce cauze există diferenţe între situaţia dorită planificată şi cea reală, fie că este vorba despre realizarea unor activităţi, satisfacţia clienţilor sau orice alt aspect care este diferit în realitate faţă de rezultatul aşteptat

Gating           Sistem de blocare    Metodă de limitare a posibilităţii de variaţie a proceselor, care urmăreşte minimizarea erorilor umane

Gemba      Zona în care se desfăşoară activitatea propriu-zisă de producţie (“Locul unde se adaugă valoare”)              Termen japonez care semnifică locul real unde se desfăşoară activităţile curente pentru realizarea unui produs sau unui serviciu – unde se adaugă valoare pentru client; în literatura de specialitate şi pe Internet se găseşte şi varianta Genba

În funcţie de domeniul de activitate, Gemba poate avea diferite înţelesuri: în producţie, Gemba este atelierul de producţie sau linia de asamblare; într-o bancă, Gemba este spaţiul unde se fac operaţiunile la interfaţa cu clientul; în şcoli, Gemba este sala de clasă; într-un restaurant, Gemba poate fi bucătăria – dacă ne gîndim la furnizarea felurilor de mîncare, sau sala de mese – unde clientului i se satisfac (sau nu) cerinţele şi aşteptările; în serviciile de sănătate, Gemba este sala de operaţii, cabinetul medical sau salonul în care se află pacientul. Un loc cert care nu este Gemba este biroul directorului sau sala în care se discută despre îmbunătăţirea procesului de producţie.

Astfel, rezolvarea problemelor ce apar în timpul procesului de producţie trebuie să se facă la „locul faptei”, respectiv cei ce participă la găsirea soluţiilor trebuie să observe ce se întîmplă în realitate, pentru a-şi baza ideile pe situaţia de la faţa locului. Se spune că 90% dintre problemele de pe fluxul de producţie se pot imediat rezolva dacă managerii observă că se întîmplă ceva anormal şi insistă să se ia măsuri de îmbunătăţire pe loc.

Dacă Gemba este considerat doar locul unde îşi desfăşoară activitatea persoanele cu nivelul ierarhic cel mai inferior In India, se pierde oportunitatea de a sesiza şi rezolva la timp problemele ce pot deveni cronice, generînd multe pierderi pe fluxul de proces.

Gemba Kaizen   Gemba Kaizen   Gemba Kaizen este sintagma care defineşte aplicarea metodei Kaizen în Gemba, respectiv îmbunătăţirea continuă la locul de muncă, ceea ce implică în esenţă trei paşi fundamentali:

  1. Atenţie la păstrarea ordinii şi curăţeniei la locul de muncă
  2. Eliminarea pierderilor
  3. Standardizare

Gemba Kanri      Gemba Kanri      Managementul locului unde se adaugă valoare

Gemba Production System           Sistemul de producţie Gemba     Strategie de management ce are la bază sistemul de producţie Toyota

Genbutsu             Genbutsu             Termen japonez ce semnifică „obiect real”; Genbutsu defineşte obiectele fizice, tangibile, aflate acolo unde se adaugă valoare (echipamente, materiale, scule, dispozitive, componente, produse, dar şi echipamente nefuncţionale, produse neconforme, scule defecte, chiar şi un client care reclamă o problemă etc.)

Genchi Genbutsu (Go & See)        Genchi Genbutsu (Go & See)        “Genchi Genbutsu” este sintagma japoneză ce defineşte metoda echivalentă ”Go & See”, respectiv „Mergi la faţa locului să vezi despre ce este vorba în realitate”. Taiichi Ohno recomanda managerilor: “Observă ceea ce se întîmplă în atelierul de producţie cu o minte clară, fără prejudecăţi. Pentru orice observi, întreabă-te de 5 ori “De ce?” înainte de a lua o decizie.”

Metoda Genchi Genbutsu (Go & See) este o metodă de management, prin vizitarea periodică a locurilor unde se realizează activităţile care adaugă valoare, pentru a înţelege mai bine problemele apărute şi modul în care se desfăşoară activităţile. În practică, înseamnă vizite zilnice de maxim 20 minute în secţiile de producţie, pentru a observa aspectele definitorii pentru situaţia reală:

  • Pierderile curente
  • Sarcinile neechilibrate pe flux, încărcarea disproporţionată a unor maşini sau a unor operatori
  • Deplasările şi aşteptările referitoare la activităţile de producţie, transport sau aprovizionare
  • Metodele de lucru susceptibile de a fi îmbunătăţite.

General Level      Macronivel          Termen ce caracterizează starea agregată a unui sistem, ca nivel superior nivelului elementar

General Linear Model (GLM)        Modelul linear general  Modelul linear general este un instrument ce se utilizează pentru a analiza participarea fiecărei variabile x asupra valorilor variabilei y, respectiv pentru a identifica ce produce abaterile / defectele faţă de valoarea aşteptată. Această metodă se poate utiliza complementar cu analiza Pareto, pentru a detalia rezultatele obţinute.

De asemenea, se poate utiliza ori de cîte ori nu se poate evidenţia uşor contribuţia fiecărei variabile x asupra variabilei y, pentru a obţine informaţii suplimentare.

General Objective           Obiectiv general      Obiectivul general explică relevanţa unor acţiuni prevăzute, pentru misiunea şi viziunea organizaţiei, în termeni de beneficii pe termen lung, precum şi modul în care se încadrează în strategiile pe termen lung

General Store     Magazie centrală      Se referă la incinta în care se păstrează stocurile de materiale; de obicei, nu include stocurile de scule, matriţe, dispozitive etc. (care se află într-o magazie de scule), nici stocurile de produse finite (care se află într-un depozit de produse finite – warehouse)

Genjitsu         Genjitsu             Termen japonez pentru fapte, situaţie reală, folosit pentru a desemna ceea ce se întîmplă în realitate în atelierele de producţie sau oriunde în organizaţie

Geometric Distribution     Distribuţie geometrică       Distribuţia geometrică descrie numărul de încercări efectuate pînă la obţinerea unui rezultat aşteptat, inclusiv încercarea cu succes, încercările fiind independente şi avînd aceeaşi probabilitate de succes. Distribuţia geometrică depinde doar de un parametru, p – probabilitatea de succes şi atribuie probabilitatea (1 – p)k—1 evenimentului care necesită k încercări pînă la primul succes.

Valoarea aşteptată este 1/p, eroarea standard a distribuţiei fiind (1-p)½/p.

Glenday Sieve Analysis (GS)         Analiza Glenday Sieve    Tehnică de analiză utilizată pentru a stabili priorităţile de îmbunătăţire ale celor cîteva proceduri, procese, unităţi sau activităţi (PPUA) cu volum mare de producţie. Modelul Glenday Sieve pleacă de la ipoteza că, în majoritatea cazurilor, circa 6% din PPUA determină aprox. 50% din volumul rezultatelor obţinute. În plus, se poate folosi codul culorilor pentru a evidenţia nivelurile de prioritate considerate, ca în tabelul alăturat.

Goal       Scop       Scopul reprezintă aşteptările generale, fiind nivelul dorit (valoarea ţintă) de atins, stabilit pentru rezultatele unui proces (în faza de proiectare sau de desfăşurare a procesului). El se defineşte cu ajutorul unor indicatori cuantificabili – de exemplu, scopul urmărit într-un proces de producţie poate fi satisfacţia clienţilor sau reducerea pierderilor.

Pentru definirea clară a scopului, acesta necesită un enunţ de tip SMART. De exemplu:

Specific: Scopul nostru este creşterea satisfacţiei clienţilor cu “x”%
Măsurabil: de la valoarea actuală de „v-x” la valoarea „v”
Posibil de atins: prin aplicarea metodelor standard de lucru şi găsirea de soluţii de îmbunătăţire
Relevant: pentru a depăşi nivelul pieţei
Realizabil într-un interval determinat de timp: în acest an.

Goals, Roles, Processes, and Interpersonal Relationships (GRPI)     GRPI (scopuri, roluri, procese şi relaţii interpersonale)   GRPI este acronimul folosit pentru a denumi 4 factori critici şi interdependenţi ce definesc eficacitatea echipelor: scopuri, roluri, procese şi relaţiile interpersonale. Conceptul GRPI se foloseşte ca instrument de evaluare a echipei pe baza celor 4 factori, folosind o matrice de genul celei de mai jos:

Go-Line / Ready Line           Linie în aşteptare    Sintagmă utilizată pentru a defini, în cazul echipamentelor mobile, zona în care se află cele care nu sînt în curs de utilizare, aşteptînd să fie nevoie de ele

Goodness of Fit   Capacitatea de a fi adecvate pentru utilizare       Valoare determinată prin diverse tehnici statistice, pentru a determina probabilitatea ca datele culese să satisfacă un anumit tip de distribuţie teoretică, cum ar fi distribuţia normală sau distribuţia Poisson

Goods            Bunuri           Denumire generică a produselor tangibile, respectiv produse ce pot fi văzute sau atinse

Goodwill        Goodwill        Valoare financiară, determinată ca diferenţă între valoarea operaţională a companiei şi valoarea activelor din înregistrările contabile

Grand Average                Media mediilor         Valoarea medie a mediilor unui anumit număr de eşantioane; dacă avem un eşantion cu valorile 3, 4 şi 5, iar un al doilea eşantion cu valorile 6, 7, 8, atunci mediile eşantioanelor sînt 4, respectiv 7, iar media mediilor este 5,5

Graph / Chart       Reprezentare grafică      Reprezentarea grafică a unor date, în cadrul unor diagrame sau grafice, se face cu ajutorul unor figuri geometrice, figuri naturale sau simboluri, suficient de sugestive şi uşor de înţeles, pentru a evidenţia aspecte caracteristice ale fenomenelor şi proceselor studiate.

Se disting:

  • Reprezentare grafică prin figuri geometrice: curbe, pătrate, cercuri, dreptunghiuri etc.
  • Reprezentare grafică prin figuri naturale: se folosesc unităţile naturale ale fenomenului cercetat
  • Reprezentarea grafică prin simboluri: reprezentare care foloseşte figuri ce simbolizează fenomenul cercetat.

Ca denumiri, se pot întîlni diverse tipuri de reprezentări grafice (în plan sau în spaţiu), printre care:

  • Grafic în puncte – în care variabile discrete se reprezintă prin puncte, în funcţie de mărimile reprezentate pe abscisă şi ordonată
  • Grafic cu linii – în care variabile discrete se reprezintă prin puncte, în funcţie de mărimile reprezentate pe abscisă şi ordonată, care apoi se unesc prin linii de diferite forme – drepte, curbe
  • Diagramă cu coloane – grafic în care datele sînt prezentate prin ariile unor dreptunghiuri construite cu bazele pe axa absciselor, a căror înălţime este direct proporţională cu mărirea indicatorilor reprezentaţi (lăţimea fiind aceeaşi pentru toate dreptunghiurile)
  • Diagramă cu benzi – grafic în care datele sînt reprezentate prin ariile unor dreptunghiuri construite cu bazele pe axa ordonatelor şi despărţite prin spaţii egale (lungimea benzilor este direct proporţională cu mărimea indicatorilor reprezentanţi, lăţimile fiind egale)
  • Diagramă cu suprafeţe grafic în care datele sînt reprezentate prin figuri geometrice ale căror arii sînt direct proporţionale cu valorile indicatorilor respectivi
  • Diagramă de structură grafic prin care este reprezentată structura unei colectivităţi de valori, scoţînd în evidenţă raportul existent între părţile componente ale colectivităţii şi întreg; se construieşte de obicei folosind de la forme geometrice închise (dreptunghi, pătrat, cerc etc.), suprafeţele acestora fiind proporţionale cu volumul colectivităţilor, iar părţile acestora fiind reprezentate prin porţiuni de suprafaţă (cea mai cunoscută fiind celebra pie-chart)
  • Diagramă polară (radială) – grafic radar, diagrama Kivit/Kiviat – reprezentare grafică construită pornind de la o serie de axe reprezentate ca o reţea radicală (scara se construieşte, de obicei, pe raza orizontală din dreapta, lungimea razei fiind egală cu media indicatorilor seriei respective). Valorile indicatorilor se reprezintă prin puncte pe axele corespunzătoare, care apoi se unesc pentru a vizualiza spaţiul între situaţia reală şi cea ideală sau  cea planificată
  • Poligonul frecvenţelor grafic al unor serii de valori, cu pentru variabile cu variaţie discretă, în care pe axa absciselor se înscriu valorile caracteristicii, iar pe axa ordonatelor frecvenţele, se ridică perpendiculare pe axa absciselor, proporţionale cu frecvenţele, şi apoi se unesc extremităţile acestora perpendiculare printr-o linie poligonală. Poligonul frecvenţelor poate fi obţinut şi din histogramă, dacă se unesc succesiv printr-o curbă mijloacele laturilor superioare ale triunghiurilor histogramei.
  • Histogramă (cronogramă) – reprezentare grafică a seriilor dinamice, într-un sistem de coordonate rectangulare – pe axa absciselor se reprezintă timpul, iar pe axa coordonatelor indicatorii seriei dinamice.
  • Corelogramă reprezentare grafică a seriilor de valori bidimensionale, în care printr-o reţea constituită din axele absciselor şi axele ordonatelor ce trec valorile variabilei independente şi ale variabilei dependente, formînd aşa-numitul cîmp de corelaţie; sensul şi intensitatea legăturii dintre cele două variabile apar cu destulă claritate, expresia analitică însă a intensităţii legăturii este dată de coeficientul sau raportul de corelaţie.
  • Cartogramă grafic în care este reprezentată intensitatea sau variaţiile cantitative ale fenomenului în profil teritorial; se construieşte pe baza hărţii regiunii sau ţării considerate. Pentru a reda intensitatea fenomenului se folosesc haşurări sau culori de nuanţe diferite. Combinarea hărţii cu o diagramă poartă denumirea de cartodiagramă.
  • Nomogramă grafic cu ajutorul căruia se poate stabili fără calcule analitice valoarea funcţiei de mai multe variabile, exprimată printr-o formulă concretă. Fiecare variabilă este reprezentată printr-o curbă, astfel încît punctele de intersecţie ale unei drepte cu curbele considerate dau valorile corespunzătoare ale variabilelor respective.

Graph of Averages                Graficul mediilor     Pentru date bivariabile, graficul mediilor este diagrama valorilor medii ale unei variabile, fie că este vorba de variabila dependentă (y) – obţinute pentru intervale de valori ale variabilei independente, fie că este vorba de variabila independentă (x) – în raport de mijloacele intervalelor x considerate. Intuitiv, se observă loc o netezire a valorilor y pe intervale x, valorile obţinute fiind reprezentate la abscisele mijloacelor intervalelor x respective.

Green Belt           Green Belt             Este specialistul „de primă linie”, cu competenţe preponderent tehnice / aplicative – specifice activităţii curente, care participă sub îndrumarea leaderului Black Belt la implementarea proiectelor de îmbunătăţire specifice pentru pregătirea şi ocupaţia să (culege datele necesare, participă la analiza lor şi la identificarea soluţiei de îmbunătăţire, precum şi la aplicarea soluţiei). Specialistul Green Belt lucrează de obicei doar circa 30% din timp în cadrul proiectelor de îmbunătăţire, restul de timp fiind alocat postului său curent din organizaţie. Pentru a ajunge Green Belt este nevoie de 2 săptămîni de curs, un examen scris sau oral şi experienţă în implementarea cu succes a minim unui proiect de îmbunătăţire

Green Field (Greenfield)                        Fabrica Lean              O facilitate nouă de producţie, în care principiile Lean au fost de la început înglobate în procesul de proiectare a sistemelor de producţie şi de management

Grievance              Plîngere                       Orice plîngere făcută de un angajat, de un sindicat sau orice agenţie sau asociaţie ce apără drepturile angajaţilor, în legătură cu orice aspect legat de contractul sau condiţiile de muncă – încălcarea prevederilor contractuale, interpretare greşită a unor prevederi, reguli sau regulamente, cu impact negativ asupra angajatului

Gross               Brut           Se referă la caracterul complet, de întreg, al unei caracteristici, prin contrast cu net

Gross Material Requirements     Necesarul brut de materiale       MRP calculează necesarul brut de materiale, în cazul comenzilor previzionate şi/sau a celor deja transmise de clienţi, pentru a se pregăti un program preliminar de aprovizionare şi programul de producţie, ce stau la baza dezvoltării planurilor pe termen lung.

Necesarul brut de materiale se face pentru mai multe comenzi, prin însumarea necesarului parţial – pentru fiecare dintre comenzi. Dacă mai există în magazie materiale sau componente din tipurile necesare, atunci aceste cantităţi se scad din necesarul brut de materiale şi se determină necesarul net de materiale.

Gross Price          Preţ brut                     Preţul unui produs, fără alte taxe, adăugiri sau reduceri specifice

Group     Grup       Termen utilizat cu cel puţin două semnificaţii:

1) Grup de produsefamilie de produse care au una sau mai multe caracteristici în comun

2) Grup de persoane – două sau mai multe persoane interdependente care conlucrează pentru a atinge anumite scopuri formează un grup.

Noţiunea de grup se referă la formaţiuni de diferite ordine de mărime, care ocupă în structura de ansamblu a societăţii locuri diferite şi îndeplinesc funcţii variate, cum ar fi: familia, clasa de elevi, formaţia sportivă, colectivul de muncă, comunitatea  socio-profesională, o expediţie polară sau echipajul unei nave, un sat, publicul de operă, un grup de vîrstă (adolescenţii, , adulţii etc.), o comunitate etnică etc.

De obicei, se consideră că în mediul de lucru există:

  • Grupuri formale, constituite de către o organizaţie pe anumite criterii, cu anumite sarcini stabilite
  • Grupuri informale, ce apar prin selecţie naturală şi grupare pe prietenii şi interese comune, ca răspuns la nevoia de contact social.

În management, există concepte distincte pentru grup şi pentru echipa de lucru:

Deşi nu există o definiţie general acceptată pentru grup, de obicei se consideră că există o serie de caracteristici comune în cazul oricărui grup, indiferent de mărimea, structura sau tipul de comunicare internă, respectiv:

  • Interdependenţa: membrii grupului depind unii de ceilalţi pentru atingerea obiectivelor comune
  • Interacţiunea socială: este nevoie de comunicare şi de stabilirea unor relaţii interpersonale între membrii grupului
  • Percepţia apartenenţei la grup: toţi membrii grupului trebuie să accepte că fac parte din grup, alături de ceilalţi
  • Scopul comun: toţi membrii grupului trebuie să ia parte la atingerea scopului comun.

În funcţie de tipul activităţilor realizate, se pot distinge mai multe tipuri de grupuri:

  • Grupuri de producţie: de exemplu, angajaţii de pe o linie de producţie; grupurile pot fi autonome (se auto-conduc) sau semi-autonome (există un supervizor care asigură supravegherea modului în care se realizează activităţile necesare atingerii scopului comun)
  • Grupuri de servicii: de exemplu, angajaţii care lucrează frecvent cu clienţii, în aceeaşi formaţie, ca în cazul unui grup de intervenţie de mentenanţă, al grupului de însoţitori de bord, al grupului dintr-un schimb al unui call center etc.
  • Grupuri de management: includ managerii de top dintr-o organizaţie, care pregătesc politicile, bugetele, planificarea etc.
  • Grupuri de proiect: includ membri din diverse departamente ale unei organizaţii, care lucrează împreună pe perioada limitată de realizare a unui proiect specific
  • Grupuri de acţiune: includ specialişti cu responsabilităţi în realizarea unei acţiuni complexe, cu o durată determinată, de exemplu o artiştii care se reunesc pentru a susţine un concert, grupul de pompieri ce intervine la un incendiu sau profesorii care corectează lucrările la o sesiune de bacalaureat
  • Grupuri de consultanţă: angajaţi sau experţi externi care lucrează în paralel cu un grup de producţie, pentru soluţionarea unor probleme de pe flux.

Grupurile diferă între ele printr-o serie de aspecte sau trăsături specifice, identificate de M. Deutch în 1968:

a)       Dimensiunea grupului – numărul de membri ai unui grup); cu cît grupul este mai mare, cu atît cresc şansele de a întîlni comportamente şi personalităţi extreme, divergenţe de opinii şi atitudini, un mix de calităţi şi defecte individuale diverse, de conformism şi nonconformism.
b)      Compoziţia grupului – totalitatea elementelor ce formează un colectiv şi modul lor de repartiţie în funcţie de anumite criterii, care determină un anumit grad de omogenitate. Compoziţia grupului depinde de caracteristici precum: vîrsta, sexul, statusul social, gradul de educaţie, interese, atitudini etc.
c)       Sarcinile de realizat, respectiv activitatea grupului şi ambianţa în care se execută respectivele activităţi (relaţiile între membri, dependenţele reciproce, schimburile de informaţii şi activităţi între membri)
d)      Procesele de interacţiune în grup – comunicare, relaţii ierarhice şi relaţii funcţionale; procesele de comunicare tind să unifice grupul, persoanele “deviante” fiind supuse presiunii de grup sau sînt izolate, respinse de grup.
e)       Structura grupului – în funcţie de reţeaua de raporturi între membri, de statusurile şi rolurile în grup, de poziţia membrilor – aşa cum este percepută de componenţii grupului
f)        Conştiinţa colectivă – formată din ansamblul de norme, valori, tipare de comportament, tradiţii, obiceiuri, clişee etc. existente în grup
g)       Gradul de coeziune – ca rezultat al relaţiilor interne, al cunoaşterii reciproce, al identificării cu scopurile şi a normelor grupului, al climatului de încredere mutuală
h)      Eficienţa grupului – performanţa în cadrul sarcinii, viabilitatea colectivului, gradul de satisfacţie al membrilor, schimburile reciproce de cunoştinţe, opinii etc.

Group Behaviour Comportament de grup Apartenenţa efectivă la un grup aduce cu două efecte la nivelul comportamentului individual:

(1)    diferenţierea grupului propriu de alte grupuri, de ceilalţi
(1)    tendinţa de privilegiere a grupului propriu, căruia i se acordă a priori caracteristici pozitive.

Comportamentul unui grup este determinat de compoziţia grupului şi de gradul de devotament faţă de obiectivele grupului. Comportamentul de grup apare indiferent de dimensiunea grupului şi are ca efect faptul că membrii grupului iau anumite decizii sau acţionează în anumite moduri pe care nu le-ar utiliza în mod obişnuit, în absenţa grupului.

Oamenii se alătură unor grupuri dintr-o multitudine de motive, printre care se numără:

  • Dorinţa de a-şi satisface nevoia de a se afla într-o colectivitate
  • Nevoia de companie a altor oameni
  • Nevoia de supravieţuire şi securitate – ce vine din timpul evoluţiei umane
  • Nevoia de afiliere si status
  • Nevoia de putere şi control
  • Nevoia de autorealizare.

Comportamente de grup specifice grupurilor mari:

  • Isteria colectivă
  • Efectul de turmă
  • Comportament de spectatori, în cazul celor aflaţi simultan la un concert, la un meci de fotbal etc. sau de public spectator (cînd persoanele nu se află fizic în acelaşi spaţiu, dar se comportă într-un fel specific – de exemplu, publicul lui Dan Diaconescu se comportă diferit de publicul postului Discovery Channel
  • Acţiuni de masă, ca în cazul grupurilor foarte mari, care nu depind de poziţionarea membrilor grupului într-un acelaşi loc.

În mediul de lucru, de obicei este vorba de grupuri mici, care trebuie organizate şi conduse pentru a acţiona în mod coordonat pentru atingerea obiectivelor stabilite. Pentru înţelegerea şi îmbunătăţirea relaţiilor în grupurile mici, se studiază dinamica de grup.

Comportamentul de grup depinde de structura grupului, care determină cadrul intern pe care se bazează relaţiile dintre membrii grupului, în timp. Elementele structurii unui grup sînt:

–         Rolurile în grup
Rolul determină tendinţa de comportament şi contribuie la stabilirea relaţiilor dintre membrii grupului. Rolul în grup poate fi formal sau informal, dar de cele mai multe ori se defineşte prin diversele funcţii specializate pe care trebuie să le îndeplinească membrii grupului. Rolurile funcţionale se stabilesc în corelare cu sarcinile grupului; mai pot exista roluri socio-emoţionale, roluri individuale, roluri de leadership.

–         Normele grupului
Normele grupului sînt regulile explicite scrise sau informale, uneori chiar regulile implicite, pe care grupul le consideră necesare pentru a obţine comportamentele dorite ale membrilor grupului. Astfel, normele se referă la ceea ce se aşteaptă de la membrii grupului, fiind judecăţi de valoare asupra comportamentelor adecvate în diverse situaţii, de aceea au o influenţă esenţială asupra comportamentului de grup.

–         Valorile grupului
Valorile grupului sînt acele scopuri sau idei care devin principiile ce ghidează acţiunile grupului. Ca şi în cazul normelor, valorile pot fi cunoscute, comunicate, agreate de membrii grupului, dar în anumite situaţii pot fi idei de moment, cu rolul de a contribui la coeziunea grupului. Valorile grupului pot crea efecte pozitive, dar şi negative – de exemplu, în organizaţiile de tip tradiţional, cu multe niveluri ierarhice, valorile – declarate sau nu, referitoare la conformism şi la respectarea deciziilor superiorilor fără posibilitatea de feedback, pot declanşa în timp un nivel maxim de rezistenţă la schimbare.

–         Modul de comunicare
Comunicarea în grup poate fi centralizată sau descentralizată. În cazul unui flux centralizat de informaţii, comunicarea se face doar pe verticală, într-o singură direcţie – doar de sus în jos, de la leader spre membrii grupului. Deşi acest tip de comunicare asigură un flux de informaţii standardizate şi coerente, totuşi se pierd informaţiile specifice unei comunicări libere între membrii grupului sau între grupuri. Comunicarea descentralizată permite fluxul de informaţii bidirecţional pe orizontală, între membrii grupului, ceea ce uneori reduce calitatea informaţiilor pe flux, concomitent cu creşterea cantităţii de informaţii existente pe flux şi a duratei necesare pentru comunicare.

–         Diferenţele de status între membrii grupului.
Membrii grupului pot avea diferite poziţii, iar statusul lor poate fi determinat pe baza mai multor factori, printre care: experienţa, ocupaţia, vîrsta / vechimea în grup, genul sau originea etnică, nivelul de salarizare etc.

Group Cohesion             Coeziunea grupului         Coeziunea grupului este o caracteristică care influenţează direct performanţa şi eficienţa grupurilor formale din organizaţii; se referă la gradul în care membrii grupului sînt atraşi unii de alţii şi / sau împărtăşesc scopurile comune ale grupului.

Există o serie de factori care contribuie la dezvoltarea coeziunii unui grup, ce pot fi grupaţi în două categorii: factori interni şi factori externi. Dintre factorii interni se pot enumera:

  • Atracţia interpersonală, afinităţile între indivizi
  • Consensul asupra relevanţei scopului comun
  • Sistemul normativ al grupului – cu cît normele sînt mai clare şi mai puternic susţinute de membrii grupului, cu atît coeziunea acestuia va fi mai mare
  • Similaritatea dintre membrii grupului determină creşterea coeziunii grupului, deoarece îmbunătăţeşte comunicarea şi interacţiunea dintre membrii grupului
  • Mărimea grupului – în general, grupurile mici au un grad mai ridicat de coeziune, deoarece interacţiunile dintre indivizi sînt mai frecvente şi se ajunge mai rapid la un consens asupra normelor, ceea ce face ca grupurile mici să accepte mult mai greu un membru nou, fiind foarte rezistente la schimbare.

Dintre factorii externi care influenţează coeziunea grupului, cei mai importanţi se referă la:

  • Sistemul de recompensă şi remunerare – un sistem de recompensă orientat preponderent spre grup şi nu spre individ duce la creşterea coeziunii grupului
  • Evaluarea favorabilă din exteriorul grupului
  • Concurenţa cu alte grupuri
  • Ameninţările sau provocările la care este expus grupul – un grup atacat sau ameninţat va deveni un grup cu grad de coeziune foarte mare.

Coeziunea insuficientă a grupului depinde de:

  • Dimensiunea mare a grupului
  • Neînţelegerea asupra scopului comun
  • Concurenţa între membrii grupului şi dominarea unuia sau a mai multor membri asupra celorlalţi
  • Experienţele neplăcute.

Între coeziunea şi performanţele grupului există o relaţie bidirecţională. Un grad mare de coeziune a grupurilor formale duce la performanţe sporite în cadrul organizaţiei, iar dacă performanţele unui grup sînt foarte bune şi întărite prin recompense care se adresează grupului ca întreg, efectul este de a spori coeziunea grupului. În cazul grupurilor informale, care îşi dezvoltă o serie de obiective şi strategii de autoprotecţie care uneori pot contraveni scopurilor organizaţiei, coeziunea grupului devine o armă redutabilă împotriva organizaţiei.

Group Dimension             Dimensiunea grupului       Grupurile pot avea diverse dimensiuni şi se consideră că grupurile pot fi:

  • Grupuri mici (între 2 şi maxim 20 – 30 persoane); exemple de grupuri mici: familia, clasa de elevi, echipa de muncă într-o organizaţie, echipajul unei nave etc.
  • Grupuri mari (zeci, sute, mii, milioane de persoane).

În activitatea organizaţiilor, de obicei se lucrează cu grupuri mici şi microgrupuri (între 2 şi 7 membri) – angajaţii implicaţi într-o activitate comună, care se află în relaţii de comunicare şi contacte personale directe, ceea ce înlesneşte cunoaşterea reciprocă, apariţia raporturilor afective, a normelor şi proceselor de grup.

Mărimea grupului este un factor important care influenţează performanţele acestuia într-o organizaţie, precum şi alte aspecte ale existenţei acestuia. Un număr mare de membri conferă grupului suficiente resurse pentru a aborda o multitudine de situaţii şi pentru a rezolva sarcini relativ complexe şi independente. Cu cît grupul este mai extins cu atît mai complexe vor fi procesele de comunicare şi interacţiunile dintre membrii acestuia, aspect ce duce adesea la formalizarea acestor relaţii de comunicare şi la normarea interacţiunilor dintre membrii grupului. Dar cu cît grupul este mai mare, cu atît apar o serie de dezavantaje, deoarece favorizează absenteismul, demotivarea, evadarea din sarcină a unor membri (apare sentimentul anonimităţii). De asemenea, datorită numărului mare de interacţiuni posibile între membrii grupului, se favorizează stabilirea unor contacte personale favorizante şi de relaţii sociale informale. Prin urmare, membrii grupului devin din ce în ce mai puţin satisfăcuţi de apartenenţa la grupul mare şi tind să dezvolte relaţii cu un număr mai restrîns de persoane, fragmentînd grupul. Aceste sub-grupuri pot avea influenţe diferite, în funcţie de contextul în care se dezvoltă. sub-grupurile pot avea un efect favorabil atunci cînd grupul trebuie să realizeze o sarcină complexă, ce poate fi descompusă în cîteva secvenţe mari, în condiţiile în care sub-grupurile se dezvoltă în relaţie cu secvenţele desfăşurării sarcinii. Dacă însă sub-grupurile se dezvoltă independent de sarcina grupului şi în contradicţie cu scopul declarat al organizaţiei, ele duc la reducerea performanţelor grupului.

În funcţie de scopul grupului, numărul optim de membri este cel care asigură suficiente resurse pentru realizarea în mod eficient şi eficace a sarcinilor, atît pentru atingerea obiectivelor organizaţionale, cît şi pentru a asigura satisfacţia muncii pentru membrii grupului (sarcina să poată fi realizată în condiţii normale, bune, fără efort prea mare sau prea intens).

Group Dynamics          Dinamica de grup                Dinamica de grup abordează ansamblul fenomenelor psihosociale care se produc în grupul mic şi legităţile care le guvernează, respectiv procesele de sugestie, imitaţie şi contagiune afectivă, procesele de facilitare prin creşterea motivaţiei, fazele de dezvoltare a grupurilor, relaţiile funcţionale (dependenţe reciproce, comunicare).

Un grup funcţional – cum este echipa de muncă, clasa de elevi, echipa sportivă etc., nu se constituie doar pe baze emoţionale (atracţia interpersonală şi afinităţile dintre membri), ci pornind de la aderarea la un scop comun, la un proiect de acţiune comună. Dar pe parcursul vieţii grupului, aspectele socio- afective şi relaţiile dintre membrii grupului evoluează, se modifică, de aceea dinamica de grup urmăreşte totalitatea schimbărilor adaptative care se produc în structura de ansamblu a unui grup, ca urmare a unor schimbări survenite într-o parte oarecare a acestui grup. În practică, pentru a controla dinamica de grup este nevoie de stăpînirea tehnicilor de conducere a reuniunilor, de formare a grupului şi facilitare a lucru în grup, de stimularea creativităţii, precum şi de competenţe în relaţiile interpersonale (capacitate de comunicare, empatie).

Group Efficiency           Eficienţa grupului               Eficienţa grupurilor formale din organizaţii este un aspect esenţial pentru  manageri. Întrucît de obicei scopul declarat al unei organizaţii depăşeşte resursele şi rezultatele potenţiale individuale ale membrilor săi, eficienţa generală a organizaţiei depinde de sinergia internă şi de performanţele grupurilor formale.

Performanţele grupurilor formale se pot estima pe baza unor criterii cantitative (numărul de produse executate sau numărul de servicii prestate), dar adeseori este nevoie de criterii calitative pentru a aprecia rezultatele grupurilor, cum ar fi: ideile de îmbunătăţire şi calitatea soluţiilor găsite pentru rezolvarea problemelor, deciziile, planurile, strategiile şi procedurile de coordonare utilizate etc.

Există mai multe categorii de factori care influenţează eficienţa unui grup formal:

  • Factori care ţin de contextul organizaţional – scopurile organizaţiei, sistemul de recompense utilizat, informaţiile disponibile, strategiile de training şi dezvoltare, cultura organizaţională
  • Particularităţile scopului pe care grupul trebuie să-l îndeplinească
  • Factori care ţin de structura şi dinamica internă a grupului – mărimea şi compoziţia grupului, gradul de coeziune, particularităţile sistemului normativ, conducerea şi relaţiile de comunicare dintre membrii grupului.

Factorii cu rol mediator pentru eficienţa unui grup formal sînt de regulă factori externi, cum ar fi disponibilitatea resurselor şi sprijinul extern acordat grupului.

Group Forecast  Previziune de grup      Cererea previzionată agregată pentru un grup de produse

Group Goal           Scopul grupului        În cadrul structurii unei organizaţii, grupurile de lucru se constituie în jurul unui scop comun clar definit. Grupului de lucru i se cere să îşi focalizeze atenţia pe probleme specifice, de obicei asupra obiectivelor pe termen scurt.

Group Member Type       Tipuri de membri ai grupului          În cadrul oricărui grup, vor exista membri de diferite tipuri, în funcţie de o serie de factori:

  • Cunoştinţe tehnice şi profesionale specifice
  • Abilităţi de diferite niveluri în diferite domenii: cognitiv, interpersonal, tehnic etc.
  • Abilităţi individuale pentru a juca diferite roluri (gînditor, leader, planificator, etc.)
  • Abilităţi de comunicare diferite
  • Anumite valori comune grupului şi anumite valori individuale – diferite între membri
  • Personalităţi diferite.

Group Mentality                   Mentalitatea grupului                Mentalitatea unui grup este o dovadă a coeziunii şi echilibrului grupului. Ca definiţie, mentalitatea este considerată un ansamblu de opinii, prejudecăţi, credinţe care determină şi influenţează modul de gîndire al indivizilor, grupurilor umane, popoarelor. Desemnează, de asemenea, un mod particular de a simţi, gîndi, reacţiona – specific unui grup de persoane sau unei comunităţi. Astfel, grupul prezintă o mentalitate colectivă, respectiv membrii grupului adoptă o atitudine comună asupra unui obiect determinat (de exemplu, mentalităţi de sectă, de grup, de şcoală etc.)

Group Norms     Norme de grup  Normele grupului sînt standardele acceptate şi împărtăşite de către membrii grupului – regulile explicite scrise sau informale, uneori chiar regulile implicite, pe care grupul le consideră necesare pentru a ghida comportamentele membrilor grupului. Astfel, normele se referă la ceea ce se aşteaptă de la membrii grupului, fiind judecăţi de valoare asupra comportamentelor adecvate în diverse situaţii, de aceea au o influenţă esenţială asupra comportamentului de grup

Normele grupului îndeplinesc mai multe funcţii:

  • Asigură adaptarea şi supravieţuirea grupului în mediul organizaţional
  • Permit evitarea situaţiilor nedorite prin prezicerea şi controlul comportamentului membrilor
  • Permit exprimarea valorilor centrale ale grupului.

Există patru surse principale de normare a comportamentului în cadrul unui grup:

  • Norme formale stabilite la nivel de organizaţie sau de supervizori / membrii grupului
  • Evenimentele critice din istoria grupului pot constitui surse de reguli pentru sistemul normativ al grupului
  • Comportamentul adoptat iniţial într-o anume situaţie poate deveni o normă
  • Transferarea normelor altor grupuri sau a unor norme specifice altor situaţii.

Modul de constituire a sistemului normativ în grupuri se poate explica prin două teorii contradictorii:

  • Normele sînt produsul împărtăşirii în grup a atitudinilor, credinţelor şi valorilor, ca urmare a unui consens obţinut în urma discuţiilor sau prin impunerea acestora de către unul din membrii grupului
  • Sistemul normativ al grupului se dezvoltă prin analiza consecinţelor pe care diferite comportamente le au asupra membrilor grupului.

În funcţie de scopul şi particularităţile organizaţiei, normele pot fi:

  • Norme centrale – care ghidează comportamentul grupului spre îndeplinirea scopului organizaţiei (atingerea nivelului producţiei, respectarea programului de muncă etc.)
  • Norme periferice – care ghidează comportamente necritice pentru organizaţie (modul în care membrii grupului se îmbracă, modul de adresare etc.).

În funcţie de comportamentele vizate, se disting mai mute tipuri de norme:

  • Norme relative la conduita socială
  • Norme relative la ţinută
  • Norme relative la performanţă (valoarea ideală, valori optime)
  • Norme referitoare la alocarea recompenselor (norma egalităţii, norma echităţii, norma responsabilităţii sociale etc.)
  • Norme referitoare la reciprocitate.

Normele determină performanţele grupului, respectiv nivelul performanţelor, rata absenteismului, promptitudinea şi/sau întîrzierea reacţiilor sau acţiunilor, socializarea la locul de muncă, aspectul, îmbrăcămintea etc. Deoarece oamenii doresc să aparţină grupurilor, odată deveniţi membri ei simt asupra lor presiunea conformităţii şi trebuie să se supună normelor interne, chiar şi celor informale. Dar uneori este posibil ca unele dintre norme să nu satisfacă dorinţele, năzuinţele sau aşteptările fiecărui membru al grupului. Prin urmare este posibil ca normele să fie acceptate diferit de membrii grupului – fie unanim acceptate, fie parţial acceptate, fie greu acceptabile. De asemenea, este posibil ca unele norme să nu-i vizeze decît pe cîţiva dintre membrii grupului (şeful de echipa nu va fi vizat de normele referitoare la producţie), în timp ce există şi norme universale (să nu întîrzii sau să lipseşti de la programul de muncă).

Pentru ca o norma să fie creată şi menţinută este nevoie de acordul majorităţii în grup. Cînd există conştiinţa comună că grupul susţine un anumit sistem normativ, chiar dacă unii dintre membrii încalcă o serie de norme, acest sistem va dăinui atîta timp cît majoritatea va fi de acord cu el. Dacă aderenţa grupului la sistemul său normativ se degradează, grupul nu va putea să aibă un nivel bun de performanţă.

Calitatea de membru al unui grup impune aderarea la sistemul normativ al acestuia. Cei care nu se supun normelor centrale sînt pedepsiţi, ignoraţi, ridiculizaţi sau chiar eliminaţi din grup. Complianţa la sistemul normativ al grupului este influenţată de mai mulţi factori:

  • Statutul de leader – leaderii deviază cel mai adesea de la normele grupului (de exemplu, chiar dacă membrii grupului nu trebuie să vină tîrziu la muncă, managerul îşi permite să întîrzie)
  • Inteligenţa – de regulă, membrii cu un nivel mai ridicat al inteligenţei sînt mai puţin complianţi la normele grupului decît membrii mai puţin inteligenţi
  • Personalitatea – persoanele autoritare, dominante, se conformează mai uşor la sistemul de norme al grupului.

Normele grupului sînt dificil de schimbat. Ele sînt instituite de grup şi nu pot fi schimbate decît de membrii grupului. Uneori însă leaderii pot influenţa grupul să-şi modifice sistemul normativ, comunicîndu-le noile aşteptări comportamentale. Acest demers este reuşit în măsura în care ei pot argumenta cu succes avantajele acestor noi comportamente.

Group Oriented Manufacture           Producţie de grup       Sistem de producţie care prevede crearea de linii de producţie speciale – prin amplasarea fizică a echipamentelor necesare – fiecare dedicată exclusiv producţiei unui grup de produse

Group Roles        Roluri în cadrul grupului      Rolul este comportamentul aşteptat de la o persoană ce ocupă o poziţie bine stabilită în grup sau într-o organizaţie şi contribuie la stabilirea relaţiilor dintre membrii grupului. Rolul în grup poate fi formal sau informal, dar de cele mai multe ori se defineşte prin diversele funcţii specializate pe care trebuie să le îndeplinească membrii grupului. Pentru a-şi descoperi rolul, un nou angajat îşi citeşte fişa postului, discută cu şeful şi îşi urmăreşte colegii., pentru a imita modul în care aceştia interacţionează cu ceilalţi.

Aşteptările grupului referitoare la un rol sînt de obicei transmise formal de o persoană din grup, ca emiţător în cadrul unei interacţiuni cu persoana ţintă. În realitate, fiecare membru al grupului participă la acest proces de transmitere a aşteptărilor către persoana ţintă. Uneori, acest proces are chiar şi o direcţionare inversă, adesea subordonaţii transmiţînd superiorilor aşteptările lor în legătură cu rolul de leader. Problema care apare ţine de comunicarea aşteptărilor, deoarece persoana care transmite aşteptările formale ale grupului comunică de fapt doar o mică parte a ceea ce grupul aşteaptă de la persoana ţintă, deoarece o serie de aşteptări implicite sînt considerate prea evidente, de „bun simţ”, presupunîndu-se că nu mai trebuie comunicate (de exemplu, nimănui nu i se spune cînd ajunge la un nou post de lucru că trebuie să răspundă la telefonul fix cînd acesta sună, că trebuie să închidă uşa la ieşire şi că nu trebuie să dea drumul la aparatul de climatizare înainte de a lua acceptul tuturor colegilor din birou). Toate aceste lipsuri în comunicare pot crea ambiguităţi, iar comportamentele unor membri ai grupului pot fi diferite de cele aşteptate din această cauză.

Rolurile funcţionale se stabilesc în corelare cu sarcinile grupului; mai pot exista roluri socio-emoţionale, roluri individuale, roluri de leadership. Modul în care persoana ţintă va răspunde aşteptărilor în legătură cu rolul în grup depinde de o serie de factori, printre care: pregătirea specifică a persoanei respective pentru rolul în cauză, abilităţile specifice de care dispune, dorinţa de a se alătura grupului, modul în care îşi asumă responsabilităţile legate de rol.

În cadrul unui grup formal, transmiterea şi recepţionarea aşteptărilor referitoare la roluri este un proces dinamic şi continuu, pe parcursul căruia pot apărea mai multe tipuri de distorsiuni, printre care:

–         Ambiguitatea de rol
Ambiguitatea de rol se referă la discrepanţa dintre aşteptările comunicate formal şi mesajul recepţionat de persoana ţintă. În principiu, este vorba de o problemă de comunicare – fişă de post eliptică, lipsa standardelor de performanţă, instrucţiuni de lucru neclare, limite necomunicate de autoritate şi responsabilitate, limbaj ambiguu, contraziceri, mesaje trunchiate, mesaje nonverbale confuze – în dezacord cu conţinutul mesajul verbal etc.
Consecinţele ambiguităţii de rol sînt frustrare, insatisfacţie, stres, ceea ce duce la fluctuaţii mari de personal. Dar în anumite situaţii este nevoie de un nivel moderat al ambiguităţii de rol, pentru a lăsa cîteva grade de libertate angajaţilor de la care se aşteaptă să-şi structureze independent modul de muncă şi strategiile de acţiune şi să contribuie la îmbunătăţirea proceselor pe care le execută.

–         Conflictul de rol
Conflictul de rol apare atunci cînd există aşteptări diferite ale şefilor şi colegilor şi discrepanţe vădite între aşteptările recepţionate în relaţie cu rolul şi comportamentul de rol efectiv. Conflictele de rol pot apărea în oricare dintre situaţiile următoare:

  1.  
    1. Pregătirea specifică inadecvată a persoanei ţintă – comportamentele reale sînt diferite de cele aşteptate din cauza neînţelegerii cerinţelor rolului
    2. Comunicarea unor aşteptări incompatibile cu rolul specific – de exemplu, dacă se doreşte în acelaşi timp un angajat care să „execute fără să discute doar ceea ce îi ordonă superiorul”, dar care să fie capabil să observe şi să contribuie permanent la îmbunătăţirea activităţilor grupului, este mai mult ca sigur că se va ajunge la o situaţie de conflict de rol.
    3. Surse diferite din grup transmit mesaje discordante, contradictorii – astfel persoana cu un anumit alege poate alege să asculte doar de mesajul uneia din surse, ceea ce duce la conflicte de rol din perspectiva celeilalte surse.
    4. diferenţe între aşteptările relative la rol şi valorile şi concepţiile persoanei ţintă; astfel, în unele organizaţii, unde toţi stau peste program de obicei, pentru că acesta este considerat semnul „implicării” la locul de muncă, cel competent care îşi termină repede ceea ce are de făcut şi care preferă să nu stea peste program cînd nu este nimic urgent de făcut, se află într-un conflict de rol cu ceilalţi. Similar, conflictele de rol apar în situaţia în care comportamentul aşteptat poate avea consecinţe ilegale sau neetice (să avizeze licitaţii „aranjate”, să mintă clienţii etc.).
    5. Incongruenţa dintre rolurile multiple ale unei persoane, în cadrul organizaţiei şi în viaţa de zi cu zi – în această situaţie apare un conflict de rol numit şi supraîncărcarea rolului. Dacă este vorba de un rol prea complex, apar probleme legate de satisfacerea simultană a tuturor cerinţelor, deoarece unele rezultate bune într-o zonă de activitate pot avea impact negativ asupra altor activităţi sau persoane.

Group Tasks        Natura sarcinilor de grup            Natura sarcinilor de grup se stabileşte în funcţie de scopul şi obiectivele acestuia. Un scop bine definit, care stabileşte sarcini şi rezultate specifice, va necesita anumite caracteristici ale grupului, în comparaţie cu un grup care se ocupă de probleme cu caracter general.

Group Technology            Tehnologie de grup         Tehnologia adecvată pentru a realiza un grup de produse / familie de produse, care se va aplica pentru producţia de grup pe linia de echipamente special desemnată.

Tehnologia de grup se stabileşte după gruparea produselor din nomenclatorul de fabricaţie în „familii” de produse – prin evidenţierea unor similarităţi pe baza unor criterii diferite, cum ar fi: dimensiuni, greutate, culoare, componenţă, tratamente speciale, succesiuni de operaţii de prelucrare similare mai multor produse etc. Tehnologia de grup include metodele formale de lucru care iau în considerare cerinţele de producţie similare pentru grupul de produse şi pe cele care duc la încărcarea capacităţii de producţie la nivelul planificat pe fluxurile de proces potenţiale.

Group Thinking   Gîndire de grup                Fenomen psihologic cu consecinţe uneori nedorite, care apare de multe ori în grupuri, ca urmare a efectului de disonanţă cognitivă şi a presiunii pentru ajungerea la un acord, fără luarea în considerare cu atenţie a tuturor alternativelor posibile

Ca definiţie, gîndirea de grup este “un mod de gîndire al membrilor unui grup cu grad mare de coeziune care, de dragul unanimităţii, renunţă la motivaţia proprie de a evalua realist deciziile alternative” (Irving Janis, 1972). Ceea ce înseamnă că. de multe ori, membrii grupului tind să minimizeze conflictele şi preferă să ajungă rapid la un consens pentru luarea unor decizii, renunţînd să mai analizeze critic alternativele sau punctele de vedere posibile.

Chiar dacă în anumite situaţii gîndirea de grup duce la luarea mai rapidă a deciziilor, cel mai mare dezavantaj al gîndirii de grup este renunţarea, la nivel individual, la creativitate, gîndirea independentă, utilizarea potenţialului fiecăruia.

Pentru a se ajunge la gîndirea de grup, trebuie să fie satisfăcute în prealabil următoarele condiţii:

  1. Grup cu grad mare de coeziune
  2. Grup cu probleme structurale: grup izolat, leader cu prejudecăţi, lipsa normelor clare, membri cu ideologie omogenă
  3. Context favorabil: ameninţări externe extreme, eşecuri recente, luarea dificilă a deciziilor, dileme morale.

Chiar dacă se întrunesc aceste condiţii, dacă normele grupului acceptă dezacordul membrilor şi rezolvarea problemelor prin soluţii diferite, atunci gîndirea de grup nu are intensitate mare.

Simptomele gîndirii de grup pot fi grupate în mai multe categorii:

  • Supraestimarea puterii şi moralităţii grupului – apar iluzia invulnerabilităţii grupului şi credinţa necondiţionată în moralitatea grupului, ceea ce duce la ignorarea riscurilor şi a consecinţelor deciziilor luate în comun
  • Modul de gîndire individuală – conştientizarea avertismentelor grupului faţă de încercarea de a pune la îndoială deciziile de grup, stereotipuri referitoare la caracterizarea celor care nu „se ridică la nivelul grupului” (cei diferiţi fiind etichetaţi ca slabi, laşi, neleali, proşti etc.)
  • Presiunea pentru conformism – autocenzurarea ideilor care deviază de la consensul aparent al grupului, iluzia unanimităţii, interpretarea tăcerii ca semn al acordului, membri auto-numiţi ca apărători ai părerii majorităţii.

Prevenirea apariţiei gîndirii de grup se poate face prin mai multe metode, grupate de Irving Janis în 7 categorii de acţiuni:

  1.  
    1. Leaderii trebuie să permită fiecărui membru al grupului să joace rolul “ evaluatorului critic” – să-şi exprime clar şi liber obiecţiile, dubiile, părerile pe parcursul luării deciziilor în comun
    2. Leaderul nu trebuie să-şi exprime opinia proprie la începutul discuţiilor de grup
    3. În cazul problemelor importante, este bine ca organizaţia să creeze mai multe grupuri independente, care să abordeze aceeaşi problemă
    4. Toate soluţiile posibile trebuie examinate
    5. Fiecare membru al grupului trebuie să discute ideile grupului şi cu cineva de încredere din afara grupului
    6. Grupul trebuie să invite experţi din exterior la unele dintre întîlniri, pentru a auzi puncte noi de vedere, nesupuse normelor grupului
    7. Pentru luarea unei decizii importante, măcar unul dintre membrii grupului, prin rotaţie, trebuie să joace rolul de „avocat al diavolului”.

Groupage             Grupare               În activitatea de distribuţie, se practică metoda de grupare a comenzilor pentru a se eficientiza transportul cantităţilor de produse către clienţii de pe un anumit traseu sau dintr-o anumită locaţie. Această metodă poate avea efecte economice pozitive pentru cel care face transportul bunurilor, dar poate avea consecinţe negative pentru anumiţi clienţi, care trebuie să aştepte uneori mult timp livrarea produselor comandate.

De exemplu, la cumpărarea online a unui bun de uz casnic (cu o greutate de circa 12 kg.), politicile declarate de livrare găsite pe diversele site-uri de profil au fost foarte diferite –între 20-30 minute şi 30 de zile, ceea ce arată diferenţa de organizare internă, cu focus pe capacitatea de satisfacere a cerinţelor clientului sau cu orientare doar spre reducerea costurilor de exploatare.

Groups Relations              Interacţiunile grupului cu alte grupuri           Comportamentul de grup se poate evidenţia şi în cazul interacţiunilor cu alte grupuri, ceea ce duce la unul din următoarele comportamente colective:

  • Acceptare – grupurile cu scopuri similare se suportă unul pe celălalt şi acceptă concesii minime reciproce pentru a putea conlucra pentru atingerea scopurilor comune
  • Evitare – între grupurile care au scopuri diferite sau conflictuale, opţiune care duce la scăderea şanselor fiecărui grup de a-şi atinge propriile scopuri; aceasta este din nefericire situaţia în care se află grupurile dintr-o organizaţie cu o structură de organizare funcţională – de exemplu: Producţie, Logistică, Aprovizionare, Vînzări, Calitate etc., cînd deciziile se iau în interesul fiecărui departament, fără a se colabora pentru atingerea obiectivelor generale
  • Colaborare – între grupurile care au scopuri compatibile, cînd este nevoie de parteneriat pentru atingerea cu succes a unui obiectiv global
  • Competiţie şi conflicte potenţiale – între grupurile care trebuie să interacţioneze pentru atingerea unor scopuri specifice extrem de incompatibile. Dacă competiţia are loc şi la nivelul asigurării resurselor necesare sau duce la stabilirea unor ierarhii organizaţionale interne, apare posibilitatea declanşării unor conflicte între grupuri, cu consecinţe negative la nivel general, de aceea este nevoie ca la nivel de organizaţie să se ţină sub control acest potenţial conflictual, mai ales în cazul organizării funcţionale.
  • Compromis – între grupurile care trebuie să interacţioneze pentru atingerea unor scopuri specifice relativ incompatibile, ceea ce le permite să conlucreze pe perioade limitate pentru a-şi atinge obiectivele complementare.

Factorii de care depind comportamentele de grup în cazul interacţiunilor cu alte grupuri sînt:

  • Interdependenţa – gradul de dependenţă între grupuri, care de obicei depinde de tipul sarcinilor de realizat, structura organizaţională şi sistemul de autoritate din cadrul organizaţiei.
  • Cultura organizaţională – care impune frecvenţa de interacţiune şi gradul de colaborare necesar pentru atingerea obiectivelor generale
  • Istoricul relaţiilor dintre grupuri – experienţele trecute au de obicei un impact puternic asupra interacţiunilor curente
  • Reţelele sociale informale din cadrul organizaţiilor – au efect pozitiv la nivelul relaţiilor dintre grupuri.

Îmbunătăţirea relaţiilor dintre grupuri implică o serie de măsuri ce trebuie luate la nivelul organizaţiei:

  • Stabilirea în cascadă a scopurilor grupurilor de lucru – prin detalierea politicilor şi obiectivelor globale la toate nivelurile, pentru a se obţine aderarea tuturor grupurilor la scopurile generale şi creşterea disponibilităţii de colaborare pentru atingerea lor
  • Negocierea – poate facilita comunicarea între grupuri pentru găsirea de soluţii în cazul situaţiilor conflictuale
  • Rotaţia membrilor – schimburile de membri între grupuri permit perceperea situaţiilor din diverse perspective, cu impact asupra performanţelor grupurilor
  • Dezvoltarea grupurilor – pentru a îmbunătăţi relaţiile dintre membrii grupului şi dintre grupuri diferite
  • Reducerea interacţiunii între grupuri – atunci cînd este vorba de grupuri care nu pot lucra bine împreună, se preferă limitarea interacţiunilor, pentru a evita generarea de conflicte greu de controlat. În această situaţie, intervine de obicei un “grup de coordonare”, care intermediază şi corelează acţiunile grupurilor ce nu interacţionează direct.
  • Alocarea resurselor – să se facă corect şi în funcţie de priorităţile convenite, astfel încît fiecare grup să aibă acces în mod rezonabil la resurse, iar competiţia să nu ducă la atragerea arbitrară de resurse suplimentare, în detrimentul altor grupuri.

Guarantee            Garanţie          O promisiune sau o asigurare formală că, în cazul apariţiei unei probleme la client, producătorul va rezolva în anumite condiţii respectiva deficienţă

Gwilliam Motivational Model               Modelul motivaţional al lui Gwilliam               Model de management care pleacă de la premisele că angajaţii sînt motivaţi mai mult de nevoile primare decît de alţi factori motivatori, cum ar fi loialitatea faţă de locul de muncă; acest model include componente ale altor teorii motivaţionale, printre care “Teoria X” referitoare la motivarea cu ajutorul “morcovului şi băţului”, ierarhia necesităţilor definită de Maslow, partea despre necesităţile de igienă din teoria lui Herzberg.

Leave a Reply

Your email address will not be published.