H

Handling           Manevrare / manipulare      Parte a procesului de producţie în care piesele sînt doar mutate dintr-o poziţie într-alta, fără să fie procesate

Hanedashi         Hanedashi       Dispozitiv automat de încărcare sau descărcare a piesei prelucrate pe un echipament, la terminarea unui ciclu de producţie, în timp ce operatorul trece pe flux de la un echipament la altul, ducînd piesele de la un post la următorul. Pe liniile de producţie Chaku-Chaku este nevoie de acest tip de dispozitiv.

Hansei („reflection, reconsideration, introspection” sau „self-reflection” – engl.)        Hansei     Semnifică asumarea, conştientizarea greşelilor proprii, ca prim pas pentru îmbunătăţire. În română ar putea fi deci tradus prin „introspecţie” sau „cugetare” (ca infinitiv lung – acţiunea verbului a cugeta). În practică, implică sesiuni de reflexie sistematică la finalul fiecărei activităţi, pentru a găsi lecţiile util de învăţat din orice situaţie. Fără Hansei nu există Kaizen, pentru că îmbunătăţirea continuă vine din observarea cu ochi critic a tot ceea ce se întîmplă în mod curent.

Hard Savings   Economii obţinute în urma îmbunătăţirilor       Se referă la reducerea cheltuielilor (realizarea aceloraşi rezultate cu resurse mai mici) sau evitarea unor cheltuieli (realizare de mai multe rezultate cu acelaşi consum de resurse), ca urmare a aplicării cu succes a unor proiecte de îmbunătăţire.

Harmful Function     Funcţie periculoasă Funcţie care determină reducerea eficacităţii unui sistem

Hash-Total       Total mixt       Metodă de verificare că un set de documente electronice sau formulare cu înregistrări este complet şi că nu lipseşte nimic, ce implică selectarea arbitrară a unui cîmp de date numerice ce apare în fiecare document şi calcularea totalului numerelor din respectivul cîmp. Totalul obţinut este un total mixt. La un moment dat, cînd se reverifică dacă setul de documente este complet, se face iar totalul numerelor apărute în respectivul cîmp, pentru a se compara totalul cu totalul mixt iniţial calculat. Dacă lipseşte un document, noul total va fi diferit faţă de cel anterior calculat. Cîmpul ales trebuie să fie numeric, fără însă să fie nevoie să se refere la valori ale unei variabile numerice, respectiv totalul mixt calculat poate să nu aibă nicio semnificaţie relativă la conţinutul documentelor. De exemplu, se poate considera un cîmp numeric ce include data zilei emiterii documentului, totalul mixt obţinut neavînd nicio semnificaţie în cazul analizei setului respectiv de documente – dar, dacă lipseşte un document, automat totalul nou va fi diferit de totalul iniţial.

HawthorneEffect      Efectul Hawthorne           Efectul Hawthorne se referă la faptul că operatorii au rezultate mai bune atunci cînd ştiu că sînt observaţi, monitorizaţi, urmăriţi în timpul lucrului. Acest efect a fost observat în timpul experimentelor făcute la fabrica Hawthorne (Illinois) din cadrul Western Electric, între 1927 – 1933, de către George Elton Mayo (1810-1949), în care se urmărea stabilirea efectelor condiţiilor de iluminat (şi ulterior a altor condiţii: salariu, umiditate, pauze, număr de ore de lucru, leadership  etc.) asupra productivităţii operatorilor. Experimentele au implicat variaţia nivelului de iluminat într-un atelier de producţie, iar cercetătorii au avut surpriza să observe că performanţele erau mai bune chiar şi atunci cînd condiţiile de muncă se înrăutăţeau. Ceea ce a dus la concluzia că rezultatele experimentelor nu depindeau de condiţii, ci de atenţia primită de operatori de la echipa de cercetători.

Astfel, în urma acestor experimente, s-a stabilit că orice schimbare duce la rezultate îmbunătăţire (cel puţin la început), aşa cum toată lumea ştie în mod intuitiv („Orice minune ţine 3 zile.”), deoarece în 2009 o echipă de la University of Chicago a cercetat efectul Hawthorne şi a ajuns la concluzia că efectul obţinut este mai puţin intens decît s-a considerat iniţial.

Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP)         HACCP       HACCP este un acronim din engleză (Hazard Analysis and Critical Control Points) şi este un sistem de identificare, evaluare şi control al riscurilor asociate produselor alimentare. Iniţial, metoda a fost dezvoltată de NASA în cadrul programului spaţial Apollo, pentru asigurarea securităţii alimentare a astronauţilor pe parcursul misiunilor în spaţiu, respectiv eliminarea riscurilor de îmbolnăvire a acestora. În prezent, HACCP este un sistem de evaluare al riscurilor în cadrul sistemelor de management ale igienei. Aplicarea HACCP necesită respectarea a 7 principii de bază:

1. Identificarea riscurilor
2. Determinarea punctelor critice de control: dacă au fost identificate riscurile, acestea trebuie controlate corespunzător. Punctul critic de control este o etapă a prelucrării alimentelor în care procedura de control trebuie aplicată pentru a preveni apariţia unui risc în ceea ce priveşte siguranţa alimentelor sau pentru reducerea acestuia la un nivel de siguranţă. Este ultima şansă de a controla riscurile înainte ca produsul să fie comercializat.
3. Stabilirea limitelor critice, pentru a putea identifica dacă un punct critic de control iese din zona de control
4. Stabilirea unui sistem de monitorizare a controlului punctelor critice de control PCC
5. Stabilirea măsurilor corective necesare în cazul în care monitorizarea indică ieşirea din intervalul de control a valorii unui punct de control
6. Stabilirea de proceduri de verificare pentru a confirma că sistemul HACCP funcţionează eficient
7. Stabilirea unei documentaţii pertinente privind toate procedurile şi înregistrările corespunzătoare acestor principii şi aplicării lor. Pentru a implementa cu succes sistemul HACCP e necesară ţinerea unei evidenţe a tuturor documentelor şi înregistrărilor care să fie oricînd disponibile. Nu se poate vorbi de o corectă aplicare a sistemului HACCP sau de respectarea legislaţiei în domeniu fără a furniza o astfel de evidenţă scrisă. În ceea ce priveşte sistemul HACCP în sine, complexitatea evidenţelor ţinute va depinde în mare parte de natura şi de complexitatea activităţii comerciale desfăşurate. Scopul ar fi acela de a asigura menţinerea controlului fără a genera prea multă birocraţie.

Hazard Rate     Rata hazardului        Rata hazardului este definită ca probabilitatea pe unitatea de timp ca un element care a rezistat pînă la începutul respectivului interval să se defecteze în acel interval. Se determină ca numărul de defectări pe unitatea de timp din respectivul interval, împărţit la numărul mediu de elemente încă funcţionale la momentul de mijloc al intervalului. Se mai defineşte ca viteza instantanee de defectare.

HAZOP (Hazard and Operability)        HAZOP      HAZOP este un acronim ce defineşte o metodă structurată, formală şi sistematică de analiză a unui proces sau proiect, pentru a evalua riscurile potenţiale ce pot apărea în timpul exploatării sau funcţionarii incorecte a elementelor procesului / proiectului / instalaţiei şi efectele acestor disfuncţionalităţi asupra ansamblului.

Metoda a fost dezvoltată de Imperial Chemicals Industries (I.C.I. Ltd.) din Marea Britanie, pentru a analiza instalaţiile, tehnologiile şi procesele din industria chimică, în scopul identificării pericolelor potenţiale pentru angajaţi şi mediu.

HAZOP este o analiză calitativă, realizată de o echipă multidisciplinară, ce porneşte de la repetarea unei serii de întrebări de tipul: „Dar dacă?”, pentru a înţelege problemele ce pot apărea în funcţionare şi efectele acestora. Aplicată în fazele preliminare de proiectare, HAZOP poate duce la identificarea problemelor potenţiale şi la măsuri pentru evitarea lor înainte de a se putea produce. Metoda HAZOP este similară oarecum cu metoda RCM (Reliability-Centered Maintenance / Mentenanţa orientată spre fiabilitate), dar nu este atît de riguroasă în identificarea cauzei de bază a defectării şi nu ia în considerare posibilitatea de a evita incidentele prin aplicarea proactivă a unor sarcini adecvate de mentenanţă. Metoda HAZOP se aplică îndeosebi în cazul unor sisteme tehnice automatizate, cu flux continuu de proces. Pentru a se identifica pericolele potenţiale prin aplicarea HAZOP este nevoie de parcurgerea următoarelor etape:

• Constituirea unei echipe de specialişti, formată din 5-6 persoane cu pregătire tehnică, condusă, de regulă, de un inginer specialist în fiabilitate şi expert în aplicarea metodei, cu rolul de a pregăti activitatea echipei şi de a fi moderatorul discuţiilor între membrii echipei; un alt rol important pentru echipa HAZOP este cel de secretar al echipei, care să ţină evidenţa evenimentelor potenţial periculoase semnalate de către membrii echipei, organizarea întîlnirilor şi transmiterea comunicărilor între membrii echipei
• Descrierea amănunţită a funcţionării normale a unui sistem / echipament / proces
• Descompunerea acestuia într-un număr de operaţii succesive
• Evaluarea influenţei abaterilor posibile, asupra acestor operaţii cu ajutorul unui cuvînt-cheie, care să denumească o anumită abatere a operaţiei de la funcţionarea normală
• Consemnarea rezultatelor studiului HAZOP, pentru a fi utilizate pentru controlul riscurilor.

Hedonic Scale      Scala hedonică         Scala hedonică este scala folosită pentru a măsura gradul de plăcere / neplăcere, prin alegerea unor valori aflate între 0 (cu semnificaţia de „foarte neplăcut”) şi 10 (extrem de plăcut). Această scală se poate utiliza pentru măsurarea satisfacţiei clienţilor sau angajaţilor, iar o variantă des utilizată este cea în care semnificaţia punctajului este arătată cu ajutorul simbolurilor de tip „smilies”, respectiv LKJ.

Heijunka        Heijunka        Heijunka este un cuvînt japonez care denumeşte o metodă de a echilibrare încărcării posturilor / nivelare a încărcării unei linii de producţie, care permite evitarea utilizării de loturi mari şi crearea de stocuri mari de produse finite. Prin nivelarea încărcării se urmăreşte minimizarea impactului variabilităţii cerinţelor clientului (ca volum sau tipuri de produse), care nu întotdeauna sînt constant distribuite în timp, respectiv menţinerea volumului total de producţie cît mai constant posibil.

Sistemul Heijunka permite distribuirea muncii într-un interval de timp anume, în funcţie de cerinţele clientului, printr-un mix de produse şi o variaţie a volumului de produse de realizat. În esenţă, Heijunka constă în crearea unui şir de comenzi de lansare în producţie de loturi mici din diferite tipuri de produse din aceeaşi familie, cu scopul de a menţine acelaşi nivel zilnic de încărcare a posturilor de lucru de pe o linie de producţie, indiferent de mixul de produse de realizat.

Bineînţeles, Heijunka nu se poate aplica înainte de a utiliza alte instrumente specifice sistemului Lean, deoarece dacă nu există capacitatea de a schimba rapid fabricaţia sau de a asigura logistica adecvată pentru lucrul în regim just-in-time, nu se pot obţine avantajele dorite prin nivelarea încărcării posturilor de lucru. Dacă ne imaginăm situaţia unei fabrici de scaune pentru industria auto, este evident că va trebui să livreze produse necesare pentru echiparea automobilelor în succesiunea modelelor, culorilor şi tipurilor cerute de clienţi, ceea ce înseamnă că lansarea în producţie trebuie să respecte variaţiile în comenzile clientului, dar şi necesităţile de eficienţă pentru propria afacere, respectiv să găsească modalitatea de menţine la un nivel cît mai constant încărcarea capacităţii de producţie. Ceea ce rezultă este o succesiune de comenzi interne cu o structură repetitivă care să aplatiseze variaţiile comenzilor totale ale clienţilor pe o anumită perioadă mai mare de timp.

De exemplu, dacă o fabrică are de realizat într-o săptămînă 200 de produse A, 200 de produse B şi 400 de produse C, ce trebuie livrate în loturi zilnice de cîte 40 de bucăţi, atunci mixul de produse de lansat în producţie este o succesiune de tipul A, C, B, C, A, C, B, C, A, C …

Heijunka Box             Cutia Heijunka          Un dispozitiv fizic (raft, cutie, panou, etc.) cu rol de planificare vizuală, pentru a nivela producţia, ca volum şi varietate de tipuri de produse pe o anumită perioadă specificată de timp (de obicei un schimb sau o zi). Se utilizează ca mijloc de control vizual al producţiei, folosind locaţii pentru kanban-uri corespunzătoare comenzilor clienţilor. Ordinea şi numărul cardurilor Kanban dintr-o fantă a cutiei Heijunka depinde de volumul şi varietatea produselor comandate de client.

Heinrich’s Law   Legea lui Heinrich            Se referă la frecvenţa de apariţie a accidentelor grave (cu rănirea persoanelor implicate). Heinrich a propus următoarea formulă:

Rănire serioasă : rănire minoră : accident fără rănire = 1 : 29 : 300

Semnificaţia acestei ecuaţii este că la 1 persoană serios rănită într-un accident au fost altele 29 rănite uşor intr-un accident similar şi 300 de situaţii în care persoanele implicate în acelaşi tip de accident nu au fost rănite. Dacă ne gîndim la aceste cifre, este evident de ce trebuie identificate şi înregistrate absolut toate situaţiile în care au avut loc diverse incidente şi accidente minore, pentru a aplica metodele de management al riscurilor.

Helping    Comportament de ajutorare     Reprezintă o subcategorie a comportamentului prosocial, care constă într-un act intenţionat, efectuat în folosul altei persoane

Herd behaviour     Comportament de turmă       Comportamentul de turmă se referă la modul în care indivizii dintr-un grup acţionează împreună fără a avea un anumit plan. Termenul este preluat din lumea animalelor care trăiesc în turmă şi s-a extins pentru comportamentul grupurilor umane spontane, observabil în cazul demonstraţiilor de stradă, al publicului unor evenimente sportive, al mulţimilor spontane etc.

Mai mulţi filozofi şi psihologi (Søren Kierkegaard, Friedrich Nietzsche, Carl Gustav Jung, Gustave LeBon) au evidenţiat comportamentele „mulţimii” şi au observat că omul se schimbă atunci cînd acţionează sub anonimatul mulţimii.

Prin mulţime umană se înţelege de obicei o adunare eterogenă de indivizi, indiferent de sex, profesiune, naţionalitate, reunită întîmplător şi temporar, indiferent de împrejurări, . Ceea ce este semnificativ este faptul că, aflată într-o mulţime, personalitatea conştientă dispare, sentimentele şi ideile celor ce o compun fiind orientate în aceeaşi direcţie. O mulţime nu se prezintă ca o însumare sau mediere a elementelor componente, ci ca o combinare care declanşează caracteristici noi, fiind o mare deosebire între individul dintr-o mulţime şi acelaşi individ aflat într-un context izolat. Astfel, individul aflat într-o mulţime capătă, graţie numărului mare de tovarăşi, sentimentul unei puteri invizibile ce îi permite să cedeze unor instincte, pe care izolat, ar fi nevoit să şi le înfrîneze. Sentimentul responsabilităţii poate dispărea cu desăvîrşire, ceea ce explică de ce comportamentul de turmă este uneori complet diferit de comportamentul specific al unui individ izolat. O altă explicaţie poate fi contagiunea mentală, ceea ce înseamnă că un anume sentiment devine contagios la nivelul mulţimii, aşa că fiecare individ din mulţime îşi sacrifică cu uşurinţă interesul personal în favoarea interesului colectiv. Mai mult, mulţimea poate exercita o mare sugestibilitate asupra membrilor, astfel încît individul comite acte cu totul contrare propriilor obiceiuri. În acest mod, individul renunţă la personalitatea conştientă, îi dispar voinţa şi discernămîntul şi are tendinţa de a transforma rapid în fapte ideile ce-i sunt sugerate.

Heteroscedasticity      Heteroscedasticitate           În cazul datelor bivariate, variabila y prezintă heteroscedasticitate dacă împrăştierea valorilor y depinde de x. Grafic, secţiunile verticale în diagrama de împrăştiere prezintă distribuţii diferite ale norilor de puncte. Noţiunea contrară este cea de homoscedasticitate (varianţă constantă a variabilei y într-un model liniar de regresie).

Heuristics      Euristica      Euristica se referă la regulile mentale care pot conduce la o soluţie.

• Euristica reprezentativităţii este tendinţa de a presupune că, dacă ceva seamănă cu un membru al unei anumite categorii, acel ceva face parte din categoria respectivă, indiferent de datele statistice disponibile
• Euristica disponibilităţii este tendinţa de a presupune că un eveniment sau un lucru este cu atît mai frecvent cu cît îl putem evoca mai uşor din memorie

Hidden Cost     Cost ascuns      Toate costurile asociate cu pierderile ce apar pe parcursul realizării activităţilor curente. De exemplu, costurile ascunse includ pierderile determinate de intervenţiile neplanificate de mentenanţă, cele legate de retuşul produselor neconforme sau de durata mai mare necesară la un post de lucru atunci cînd titularul postului este înlocuit de o altă persoană începătoare etc. De obicei, costurile ascunse reprezintă cel puţin 1 – 3% din veniturile unei companii, respectiv circa 30-40% din profit.

Hidden Factory       Fabrica ascunsă        Include activităţile, oamenii şi procesele care nu adaugă valoare, respectiv care determină pierderi şi produc ineficienţă. De obicei, activităţile care nu adaugă valoare nu sînt „văzute”, pentru că nu li se acordă atenţie. În realitate, multe din elementele invizibile produc pierderi foarte mari, fie că este vorba de non-calitate, stocuri prea mari sau competenţe disponibile nevalorificate adecvat. Armand Feigenbaum estima în 1977 că fabrica ascunsă consumă între 15% şi 40% din resursele totale ale companiei şi a propus COPQ (Costul noncalităţii) ca indicator pentru a evidenţia mărimea pierderilor.

Hidden Failure       Defect ascuns     Defect care nu este observabil în condiţii operaţionale normale şi care necesită dispozitive de protecţie speciale, care să preîntîmpine apariţia efectelor nedorite în cazul defectării (sisteme de urgenţă, piese de rezervă etc.).

Hierarchy        Ierarhie         Structură ce conţine mai multe niveluri succesive, fiecare nivel inferior fiind subordonat nivelului imediat superior. În cazul unei ierarhii organizaţionale, există o serie de avantaje în ceea ce priveşte managementul resurselor umane, cum ar fi claritatea liniilor de comandă şi a responsabilităţii.

Highest In, First Out (HIFO)     Cel mai important intrat, primul ieşit           Sistem de rotaţie a stocurilor, în care cel mai scump sau important stoc este primul utilizat.

Highlighting       Evidenţiere        Metodă e evaluare a ideilor şi soluţiilor de îmbunătăţire, prin care se filtrează ideile şi se evidenţiază cele care merită să fie reţinute pentru a fi valorificate. Metoda se aplică de o echipă – ideile sînt discutate, se face o listă scurtă de idei reţinute, care se grupează apoi pe categorii în funcţie de anumite criterii (relevanţă, caracter inovativ). Etapele modului de lucru includ:

• Selectarea ideilor care par interesante sau inovative (fără a se evalua în această etapă viabilitatea ideilor)
• Sortarea ideilor, în funcţie de relaţiile dintre ele
• Realizarea de asocieri ale ideilor din fiecare categorie, pentru a se identifica dacă există consecinţe potenţiale neaşteptate, implicaţii neobişnuite
• Selectarea soluţiei celei mai adecvate, ca o idee dintr-o categorie sau ca o combinaţie a mai multor idei sau categorii, în funcţie de scopul urmărit

Histogram       Histogramă      Histograma este unul din cele şapte instrumente tradiţionale ale calităţii şi se foloseşte pentru rezolvarea problemelor, constînd într-o diagramă care prezintă grafic distribuţia datelor. Se utilizează în cazul distribuţiilor de frecvenţe pentru variabile de interval sau de raport, în care categoriile sînt reprezentate prin coloane continue cu bază egală cu limitele reale ale intervalelor de clasă respective, înălţimea fiecărei coloane fiind proporţională cu procentul de cazuri din intervalul respectiv. Astfel, înălţimea unui dreptunghi este calculată ca raportul dintre numărul de observaţii din intervalul de clasă şi lungimea respectivului interval. Axa verticală a unei histograme este astfel o scală de densitate. În construcţia unei histograme este importantă convenţia punctului extrem.

Astfel, histograma indică valorile cu frecvenţă mică sau mare, iar forma ei ilustrează o distribuţie centrată sau nu a valorilor, cu o amplitudine mai mare sau mai redusă. Histogramă de probabilitate (Probability Histogram) – într‑o histogramă de probabilitate se reprezintă grafic probabilităţile cu care valorile obţinute vor aparţine la intervalele de grupare (în loc de frecvenţele relative se utilizează probabilităţi).

Holistic Theory       Teorie holistică     Concepţie filozofică şi ipoteză teoretico-metodologică, conform căreia sistemul are preeminenţă absolută asupra părţilor. Astfel, un sistem nu poate fi reductibil la suma părţilor sale.

Homegeneity of Variance        Omogenitatea varianţei             Omogenitatea varianţei este un test utilizat pentru a determina dacă varianţa a două sau mai multe eşantioane sînt diferite

Homogeneous Poisson Process (HPP)      Proces Poisson omogen           Model ce consideră că rata de defectare nu se modifică în timp

Homoscedasticity   Homoscedasticitate În cazul datelor bivariate, variabila y prezintă homoscedasticitate dacă împrăştierea valorilor y nu depinde de x. Grafic, secţiunile verticale în diagrama de împrăştiere prezintă distribuţii similare ale norilor de puncte. Noţiunea contrară este cea de heteroscedasticitate.

Honeycombing          Depozit de tip fagure         Aspectul unui sistem de stocare, în care apar spaţii ce alternează cu spaţii ocupate, ca urmare a descompletării stocurilor pentru anumite tipuri de materiale sau produse. Factorul stocurilor de tip fagure se determină ca raportul între capacitatea netă calculată şi capacitatea brută de stocare, iar valoarea obţinută poate fi circa 0,8. Atenţie la formula de calcul, deoarece factorul nu se poate calcula ca raportul dintre capacitatea reală şi capacitatea teoretică, deoarece apariţia locurilor goale în zona de stocare are mai multe alte cauze.

Horizon (Forecast)   Orizontul previziunii cererii          Pentru a realiza procesul de planificare al unui program general, este nevoie să se previzioneze cererea pe perioada de planificare, plus o lună. (Luna suplimentară se adaugă deoarece aplicarea programului general începe după momentul la care se face previzionarea, chiar dacă este vorba doar de o zi.)

Horizon (Master Schedule)      Orizont de timp pentru programul general          Perioada de timp viitoare pentru care se pregăteşte programul general. Această perioadă minimă de timp este suma a două elemente:

1. Lead Time maxim cumulat de producţie, inclusiv timpul de aprovizionare cu materiale, şi
2. Perioada analiză a programului general.

Dacă orizontul de timp este prea scurt, atunci aprovizionarea nu se mai poate face în condiţii de normale; dacă orizontul de timp este prea mare, atunci programul general va fi prea lung şi prea dificil de gestionat.

Horizontalization     Orizontalizare           Principiul de rotire a structurii ierarhice tradiţionale, în scopul de a o adapta la procesul de adăugare de valoare

Hoshin / Hoshin Kanri   Hoshin, Hoshin Kanri      Abordare de planificare strategică care integrează practicile de leadership cu cele de management (metodă relativ similară cu Balanced Scorecard). Etimologic, cuvîntul japonez Hoshin este compus din Ho (metodă) + Shin (busolă) şi face referire la acul unei busole, respectiv metoda este folosită pentru a indica tuturor departamentelor sau membrilor unei organizaţii direcţia de urmat către atingerea scopului comun, iar „Kanri” se poate traduce prin “plan” sau “planificare”.

În engleză se utilizează sintagma „Policy Deployment”, care se referă la o abordare similară a procesului de planificare strategică. Ipoteza de pornire este că orice abordare de planificare strategică porneşte de la principiul că pe primul loc se află clientul şi necesităţile lui, apoi mediul şi cerinţele specifice, iar apoi zonele critice de îmbunătăţire. Metodologia Hoshin Kanri urmăreşte ca fiecare membru al unei organizaţii să cunoască şi să împărtăşească direcţia de dezvoltare a companiei, din care decurg obiectivele armonizate şi corelate ale fiecărui departament al companiei. Un alt aspect esenţial al procesului Hoshin este stabilirea, monitorizarea şi controlul permanent al unor indicatori relevanţi pentru toate domeniile interne de interes ale unei organizaţii, pentru ca deciziile să se ia pe bază de date şi fapte reale, nu pe opinii, dorinţe sau intuiţie.

În practică, se folosesc matrici vizuale ce conţin între 3 – 5 obiective cheie pentru domeniul considerat, fiecare fiind detaliat în cascadă prin acţiuni sau proiecte specifice de aplicat la nivelul de implementare. Prin Hoshin Kanri se corelează şi se aliniază resursele necesare şi se stabilesc ţinte clare faţă de care să se poată măsura periodic progresul înregistrat în atingerea obiectivelor.

Host Organization    Organizaţie gazdă    Organizaţia care oferă suport logistic şi administrativ pentru realizarea unu proiect. De obicei, organizaţia-gazdă este organizaţia-client pentru un proiect.

House of Quality       Casa calităţii       “Casa calităţii” este principalul instrument grafic de lucru pentru QFD, constînd într-o reprezentare grafică care permite evidenţierea clară a modului de traducere a necesităţilor clientului (informaţiile din categoria “CE?”) – care adesea sunt formulate foarte vag sau uneori nu sunt exprimate deloc, fiind doar necesităţi implicite, în cerinţe tehnice ale produsului de realizat (denumite cerinţe ţintă, din categoria informaţiilor de tip “CUM?”).

Casa calităţii – plan detaliat

 

Coloana din stînga a casei calităţii listează cerinţele clientului. Acoperişul casei prezintă cerinţele tehnice, precum şi relaţiile dintre ele şi importanţa relativă a acestora. Matricea de relaţii din mijlocul casei arată relaţiile dintre cerinţele clientului şi cerinţele tehnice. Se pot folosi factori de ponderare pentru a ierarhiza cerinţele clientului, precum şi un sistem de estimare a produselor concurenţei, din punctul de vedere al clientului. Sub partea centrală a casei se trasează valorile ţintă ale cerinţelor tehnice, alături de graficul de corelare cu nivelul produselor concurente, stabilit pe baza unei evaluări tehnice. În partea de jos a casei se listează cerinţele tehnice prioritare, stabilite pe baza factorilor de ponderare utilizaţi.

Etapele construirii casei calităţii

1. Identificarea clienţilor şi a necesităţilor lor (“Vocea clientului” – CE?): Se face lista detaliată a atributelor produsului, dorite de client, exprimate în limbajul clientului, de obicei ca enunţuri calitative, vagi, ambigue, incomplete sau contradictorii; metode utilizate pentru a afla cerinţele clienţilor: focus grupuri, interviuri 1 la 1, observare directă, analiza pieţei, cele şapte instrumente ale calităţii
2. Prioritizarea necesităţilor identificate ale clienţilor: stabilirea de priorităţi pentru cerinţele clientului, astfel încît să se poată face ulterior analiza celor mai relevante; relevanţa fiecărei cerinţe este de obicei stabilită pe o scală de la 1 la 5, prin consultarea clienţilor, astfel încît să reprezinte punctul lor de vedere; metode utilizate: sondaje, analiza pieţei
3. Identificarea modului în care produsul / serviciul va satisface necesităţile clienţilor: este etapa de realizare a specificaţiei funcţionale – identificarea modului în care produsul / serviciul va satisface necesităţile clienţilor (CUM? şi CÎT? – „Vocea proiectantului„: Produsul este definit în funcţie de modul în care poate satisface cerinţele clientului şi se identifică acele caracteristici tehnice ale produsului, care vor fi detaliate în faza ulterioară de proiectare a produselor; fiecare cerinţă a clientului este tradusă în limbajul specific proiectantului; de exemplu, dacă un client doreşte un produs care să fie “simplu de utilizat”, se pot pune mai multe întrebări (Cum ar trebui să fie construit respectivul produs? Este vorba de un produs simplu? Sau este suficient să fie “simplu de utilizat” pentru adolescenţi? Sau este nevoie de un manual foarte detaliat de utilizare?). De obicei, întotdeauna există mai multe soluţii potenţiale dintre care se poate alege pentru fiecare caracteristică a produsului, dar ele trebuie să fie clar cuantificabile sau măsurabile. Apoi trebuie stabilite valori ţintă pentru fiecare caracteristică tehnică aleasă (‘CÎT’ anume din fiecare caracteristică ajunge pentru a satisface clientul?). Chiar dacă la momentul alegerii caracteristicilor tehnice nu se cunosc exact valorile ţintă, acestea trebuie stabilite cu ajutorul unor instrumente de analiză şi clar formulate într-o formă măsurabilă, pentru a descrie modul în care sunt satisfăcute cerinţele clientului. Metode utilizate: brainstorming, TRIZ, metodele Taguchi, cele şapte instrumente ale calităţii
4. Evaluarea produselor concurenţei: o analiză competitivă este necesară pentru a compara produsul nou cerut de client cu produse similare relevante existente deja, pentru a identifica acele caracteristici suplimentare care să asigure competitivitatea pe piaţă (Întrebarea cheie este: “DE CE este necesar produsul?”). Clientul trebuie să fie implicat în etapa de evaluare a produselor relevante existente, prin compararea fiecărei cerinţe specifice şi cuantificarea părerii proprii prin note de la 1 la 5. Rezultatele astfel obţinute permit poziţionarea produsului pe piaţă. Metode utilizate: benchmarking, cele şapte instrumente ale calităţii
5. Stabilirea relaţiilor dintre necesităţile clienţilor şi caracteristicile produsului: Se corelează atributele dorite de client cu caracteristicile tehnice ale produsului (CE, faţă de CUM) şi se stabileşte intensitatea fiecărei relaţii identificate. De obicei se utilizează un sistem de notare de tipul 1-3-9 sau 1-3-5. Ideal este să existe cît mai multe relaţii “puternice”. Metode utilizate: diagrama de relaţii – utilizată pentru a demonstra intensitatea relaţiei dintre elementele fiecărei perechi de tipul cerinţă a clientului – caracteristică tehnică; se pot folosi note sau simboluri pentru a arăta dacă relaţiile sunt slabe, medii sau puternice
6. Stabilirea importanţei relative a caracteristicilor produsului: se determină priorităţi ale caracteristicilor tehnice ale produsului; metode utilizate: priorităţile se stabilesc pe baza unor criterii diverse – importanţa globală, gradul de complexitate tehnică, relevanţa competitivă la nivel tehnic
7. Identificarea relaţiilor dintre caracteristicile produsului: în acoperişul casei se reprezintă corelările (pozitive sau negative) dintre caracteristicile produsului; se stabilesc ponderi relative şi absolute pentru caracteristicile tehnice ale produsului, pentru a putea lua cele mai adecvate decizii de proiectare, referitoare la includerea cerinţelor clienţilor în proiectul de produs. Caracteristicile între care există o corelare puternic pozitivă pot fi combinate, pentru a reduce eforul de dezvoltare a produsului. Pentru caracteristicile cu corelare puternic negativă, trebuie să se găsească soluţii adecvate (de obicei prin analiza şi modificarea valorilor ţintă sau a priorităţilor), deoarece altfel satisfacerea integrală a cerinţelor clientului nu va fi posibilă. Metode utilizate: intensitatea influenţei fiecărei caracteristici asupra celorlalte se reprezintă cu ajutorul unor simboluri în matricea de corelare.

Casa calităţii – exemplu

 

Human Capital          Capital uman             Se referă la oamenii care realizează procesele necesare pentru realizarea produselor sau serviciilor furnizate clienţilor, inclusiv la competenţele pe care le au; capitalul uman face parte din capitalul intelectual intangibil de care dispune o organizaţie.

Human Error             Eroare umană           James Reason (1990) a realizat o amplă analiză a erorilor umane şi a observat că erorile pot fi clasificate în greşeli („mistakes”) şi scăpări („slips”). Greşelile sînt erori în alegerea unui obiectiv sau în specificarea mijlocului necesar pentru a-l atinge. Scăpările sînt erori în utilizarea unui mijloc pentru atingerea unui obiectiv.

Human Resources    Resurse umane         Resursele de eforturi fizice şi psihice pe care oamenii le utilizează pentru realizarea produselor sau serviciilor furnizate clienţilor

Human Resources Planning         Planificarea resurselor umane  Planificarea resurselor umane este procesul prin care se identifică cerinţele unei organizaţii în ceea ce priveşte resursele umane ale şi se elaborează planurile de satisfacere a acestor cerinţe. Necesarul de resurse umane este exprimat atît în termeni cantitativi (Cîţi oameni?), cît şi în termeni calitativi (Ce fel de oameni? Ce competenţe?).

Planificarea resurselor umane face parte integrantă din planificarea activităţii economice a unei organizaţii şi depinde de o serie de factori:

• Organizaţia – mediul intern, politicile acesteia, procesele de resurse umane din organizaţie, etc.
• Mediul extern – piaţa muncii, cu caracteristicile specifice zonelor geografice, şi tipurile de posturi.

Obiectivele urmărite în planificarea resurselor umane:

• Atragerea şi păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunoştinţele şi competenţele necesare
• Dezvoltarea resurselor umane
• Reducerea dependenţei de piaţa muncii (în special cînd există un deficit într-un anumit domeniu de calificare)
• Îmbunătăţirea utilizării personalului
• Crearea posibilităţii de anticipare a potenţialelor surplusuri sau deficite de personal.

Human Rights      Drepturile omului    Drepturi ce revin fiinţelor umane, în virtutea faptului că sînt fiinţe umane

Hypergeometric Distribution    Distribuţie hipergeometrică       Distribuţia hipergeometrică cu parametrii N, G şi n este distribuţia elementelor “bune” într‑un sondaj aleator simplu (fără repunere) de volum n, dintr‑o populaţie de N elemente dintre care G sînt “bune”. Probabilitatea de a obţine a exact g obiecte “bune” într‑un eşantion este:

, unde g £ n, g £ G şi n – g £ N – G (probabilitatea este zero în caz contrar).

 

Valoarea aşteptată este n×G/N iar eroarea standard este:

((N–n)/(N-1))^½ × (n × G/N × (1-G/N))^½.

Hypothesis testing  Testarea ipotezei     Testarea ipotezelor statistice se referă la procesul de analiză statistică ce are ca rezultat decizia de a respinge sau de a accepta ipoteza nulă (Ho), pe baza unui set de observaţii. Ipoteza nulă (Ho) este că între variabila dependentă şi cea independentă apar doar relaţii aleatorii, în timp ce ipoteza alternativă (Ha) consideră că între variabila dependentă şi cea independentă apar relaţii reale, posibil de dovedit. Pot să apară două tipuri de erori: respingerea ipotezei nule deşi ea este adevărată (eroare de tip I) sau acceptarea ipotezei nule, deşi ea este falsă (eroare de tip II). De menţionat că, în situaţiile practice, nu se poate şti dacă s‑a comis o eroare şi de ce tip este aceasta. Astfel, modul uzual de abordare este cel de minimiza riscul de producere a unei erori. Aşadar se porneşte prin specificarea a priori a riscului producerii unei erori de tip I, risc notat uzual cu a şi denumit nivelul de semnificaţie a testului. Pentru un anumit nivel de semnificaţie dat, este apoi aleasă acea regulă de decizie (testul de realizat) care are cea mai mică probabilitate de producere a unei erori de tip II, cînd ipoteza alternativă este adevărată. Probabilitatea de a respinge în mod corect ipoteza nulă atunci cînd ipoteza alternativă este adevărată este numită puterea testului în raport cu ipoteza alternativă.