M

Maintenance Audit          Auditul mentenanţei      Examinare metodică şi detaliată a situaţiei funcţiei mentenanţă într-o organizaţie, în scopul identificării neconformităţilor existente faţă de dispoziţiile prestabilite în vederea realizării unei mentenanţe corespunzătoare şi al stabilirii planului de acţiuni corective. (Yves LAVINA, Audit de la mentenanţă, Les Editions d`Organisation)

Maintenance Diagnosis  Diagnosticul mentenanţei            Analiză a situaţiei funcţiei mentenanţă într-o organizaţie, pe baza fotografierii stării existente, în scopul de a:

identifica aspectele susceptibile de progres,
clarifica obiectivele de stabilit, şi
stabili acţiunile adecvate de îmbunătăţire,

ocazie cu care se pun în discuţie procedurile existente de lucru. (Yves LAVINA, Audit de la maintenance, Les Editions d`Organisation)

Maintenance Logistics    Logistica de mentenanţă               Ansamblu de mijloace umane, organizatorice, materiale (piese de schimb şi utilaje) şi imateriale (documentaţie tehnică şi softuri) necesare în condiţii date pentru mentenanţa unui bun, în conformitate cu o politică dată de mentenanţă. (X 60-010)

Management      Management      Suita de activităţi de organizare, planificare, conducere, coordonare, control, administrare,  antrenare, dirijare, explicare, influenţare, integrare, informare, perfecţionare etc. a unor organizaţii.

Există o multitudine de definiţii şi teorii ale managementului, privit fie ca o artă, fie ca o ştiinţă. De exemplu:

Managementul este un ansamblu de principii, metode şi tehnici raţionale de organizare, gestiune şi direcţionare a întreprinderilor, care pun accentul concomitent pe rolul esenţial al direcţiei şi comandamentului asupra factorilor umani din firmă. (J. Ardino, 1969)

Managementul reprezintă mijloacele sau tehnicile folosite de o firmă pentru aşi atinge obiectivele. (A. Ghose, 1975)

Cînd vorbim despre management, ne putem gîndi la procesul de management, la sistemul de management, la ansamblul persoanelor care asigură funcţiile de management, la comportamentul managerilor etc. De asemenea, se poate face managementul unor oameni, obiecte, idei, cunoştinţe, activităţi, proiecte, etc.

Funcţiile de management nu sînt specifice doar celor care au funcţii manageriale într-o anumită structură organizatorică – fiecare membru al unei organizaţii poate avea anumite sarcini specifice activităţilor de management.

Cele mai cunoscute funcţii ale managementului sînt cele definite de Fayol: a planifica a dirija, a controla, a conduce, a prevedea.

Management Means        Mijloace de management              Sistemele, echipamentele şi procedeele care furnizează datele necesare managementului (date, informaţii, analize şi prognoze) pentru luarea deciziilor

Management Method     Metodă de management               Ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee şi instrumente utile pentru realizarea funcţiilor managementului şi pentru rezolvarea problemelor ce apar pe parcurs, în vederea atingerii obiectivelor urmărite

Manager              Manager             Persoană investită cu funcţia, rolurile, resursele şi autoritatea de a asigura managementul unei echipe, organizaţii, al unui proces, proiect etc.

Există nenumărate teorii despre rolurile, funcţiile, tipurile şi competenţele sau profilul managerilor. Iată una dintre clasificările posibile ale tipurilor de manageri:

Autocratul: nu are încredere în membrii colectivului, nu este agreat de aceştia, se concentrează asupra sarcinilor imediate, fără a-l interesa relaţiile interpersonale

Despotul luminat: ştie ce vrea şi ştie cum să obţină ceea ce vrea, nu creează resentimente în cadrul colectivului cu care lucrează

Suporterul: este interesat în primul rînd de armonia grupului şi mai puţin de rezultate

Capul de familie: are încredere în oameni şi îl interesează în primul rînd dezvoltarea grupului, dar într-un mod mai degrabă autoritar decît cooperant

Facilitatorul: evită să ia decizii tranşante,  uşor de influenţat, nu rezistă la stres, nu urmăreşte rezultatele

Conducătorul ideal: are o mare capacitate de motivare a membrilor echipei, stabileşte criterii înalte de performanţă, apreciază şi tratează diferenţiat membrii echipei, preferă să lucreze în echipă

Dezinteresatul: nu se implică în activitatea grupului, este pasiv sau negativist

Birocratul: aplică strict regulile şi procedurile, monitorizează şi controlează complet situaţia, este conştiincios în raportări, dar nu inter-relaţionează şi nu are întotdeauna rezultatele aşteptate

Marketing           Marketing           Marketing înseamnă ca, pornind de la necesităţile clientului, să se găsească şi să se utilizeze mijloacele de satisfacere profitabilă a cerinţelor acestuia. Un instrument considerat ca foarte util în efortul de a-i înţelege pe clienţi şi a le răspunde la cerinţe este mixul de marketing sau “Cei 4P “(Produs, Preţ, Poziţie, Promovare).

Produsul: ceea ce este disponibil pentru vînzare, incluzînd: gama sortimentală, dimensiunile, forma, funcţiile de utilizare etc., indiferent că este vorba de un serviciu sau de un produs tangibil

Preţul: se referă la plata financiară pentru produsele sau serviciile de natură comercială, dar şi la valoarea produselor / serviciilor în cazul organizaţiilor necomerciale – ca în cazul serviciilor publice, sanitare etc.

Poziţia în lanţul de distribuţie: căile prin care produsele şi serviciile ajung la clienţi (magazinele şi sistemul comenzilor prin poştă, metodele electronice de distribuţie, echipele de vînzare directă, metodele de transport, de stocare şi de depozitare utilizate, vînzările en-gros)

Promovarea: comunicarea cu clienţii existenţi sau potenţiali (reclama în mass media scrisă şi audiovizuală, activităţile de promovare a vînzărilor, vînzările directe)

De asemenea, în marketing se mai face referire la “Cei 4 C”, din perspectiva clientului, respectiv:

Clientul – cu necesităţile şi aşteptările lui
Costul pentru client
Comoditatea accesului la produs / serviciu
Comunicarea

MATEC Method      Metoda MATEC (Matricea de îndepărtare creativă)           Instrument de stimulare a creativităţii care se aplică pentru găsirea unor soluţii creative.

Metoda presupune îndepărtarea de problema reală şi găsirea de soluţii pentru probleme diferite de cea iniţială, derivate printr-o serie de asocieri succesive, pentru a reveni apoi la problema iniţială şi identificarea unei soluţii aplicabile prin alăturarea sau încrucişarea ideilor apărute anterior ca soluţii ale problemelor diferite de cea care trebuia rezolvată, prin conexiuni forţate. Ca mod de lucru, se parcurg mai multe etape:

Facilitatorul descrie problema de abordat
Se identifică sintagmele cu o anumită autonomie din enunţul problemei, susceptibile de a constitui probleme separate
Pentru fiecare sintagmă se fac 10-12 asocieri primare, pe care facilitatorul le scrie pe tablă
Pentru fiecare asociere primară se fac 5-6 asocieri secundare
Se construieşte  matrice a asocierilor secundare (pot rezulta peste 1000 de perechi de asocieri)
Se aleg cîteva perechi, mai originale
Se fac conexiuni forţate, pentru a le transpune în planul problemei reale abordate.

Sursa: Jean Pierre Sol (1974). Techniques et methodes de creativite, Paris, Editions universitaires

Metamorphosis      Metamorfoza      Este un instrument de stimulare a creativităţii şi se referă la abordarea constantă a problemei de rezolvat din mai multe puncte de vedere, respectiv prin supradimensionarea, subdimensionarea, descompunerea, simplificarea etc. a problemei de analizat. Pentru a metamorfoza problema, de obicei se face o listă de verbe de acţiune, de aplicat asupra problemei. Ca exemplu, se poate utiliza “CREATIVITATEA”, adică:

C = Combinarea a două sau mai multe funcţii necesare
R = Reutilizarea componentelor şi resurselor
E = Extinderea domeniului de utilizare
A = Accelerarea procesului de realizare
T = Transferul unei soluţii, idei, tehnologii dintr-un alt domeniu
I = Imaginarea unei lumi fanteziste
V= Vizualizarea unor analogii şi similitudini
I = Identificarea elementelor de modificat
T = Trecerea de la complex la elementar şi invers
A = Asocieri libere sau forţate
T = Transformarea părţilor componente
E = Eliminarea ipotezelor implicite
A = Altele …

Sursa: Bertone V., Creatività aziendale. Metodi, tecniche e casi per valorizzare il potenziale creativo di manager e imprenditori, Milano, Franco Angeli, 1993

Method      Metodă     Derivă din termenul methodos din limba greacă (drum, cale de urmat) şi semnifică demersul raţional sau setul de reguli de utilizat în vederea atingeri unui scop, respectiv modalitatea conştientă şi sistematică de realizare a unei activităţi complexe.

Metoda este o parte a metodologiei şi include o serie de procedee de lucru necesare realizării sarcinilor specifice, componente ale unei activităţi complexe.

Methodology      Metodologie       Metodologia reprezintă ansamblul metodelor şi procedeelor utilizate într-un anumit proces sau într-un anumit domeniu. De exemplu, Lean este o metodologie de reducere a Lead Time prin eliminarea pierderilor, ceea ce înseamnă că însumează o serie de metode, procedee, instrumente şi tehnici dezvoltate în mod empiric în anumite organizaţii la anumite momente în timp, care şi-au demonstrat apoi utilitatea în alte domenii, entităţi şi momente.

Milestone            Punct critic de referinţă (jalon – punct de verificare / reper)        Punctele critice de referinţă (jaloane – puncte de verificare – “milestones”) se mai numesc “activităţi cu durată zero” sau “evenimente de o importanţă deosebită” pe durata implementării proiectului şi includ o serie de indicatori verificabili în mod obiectiv, vizînd obiective pe termen scurt şi mediu (de obicei la nivelul activităţilor), care să permită aprecierea progresului proiectului de-a lungul implementării sale. În funcţie de datele obţinute în punctul critic de referinţă, se iau decizii referitoare la continuarea activităţilor sau la necesitatea modificării planului de implementare.

Pentru a fi adecvat utilizate, punctele critice de referinţă se stabilesc pe bază de criterii SMART – trebuie să fie definite clar, cu date / termene fixe de realizare, care condiţionează fazele sau activităţile planificate pentru perioada următoare (de exemplu: aprobări, evenimente cu dată fixă etc.). De obicei, punctele critice de referinţă se referă la momentul planificat pentru obţinerea unui rezultat important sau la situaţiile în care este nevoie de o analiză de stadiu critic pentru succesul proiectului – la trecerea la o altă fază, la validarea unui rezultate etc.

Punctele de referinţă pot fi utilizate pentru monitorizarea progresului proiectului şi pentru analiza tendinţei de variaţie. Etapele pentru analiza tendinţei punctelor critice de referinţă includ:

Definirea punctelor critice de referinţă: descriere, dată, condiţii specifice
Analiza periodică a progresului proiectului prin evaluarea stadiului realizării punctelor critice de referinţă
Estimarea noilor date pentru realizarea punctelor critice de referinţă, la nevoie
Actualizarea planului proiectului
Identificarea cauzelor abaterilor faţă de planificarea iniţială
Determinarea acţiunilor corective necesare

Mintzberg Management Model        Modelul lui Mintzberg de management         Modelul a fost propus de Henry Mintzberg (1973) pentru analiza activităţile managerului., pornind de la cele 10 roluri manageriale identificate, pe care le-a grupat în trei categorii:

(a) Roluri interpersonale – în interacţiunea cu ceilalţi

1. Rol de figură reprezentativă – reprezintă organizaţia în raport cu cei din subordine
2. Rol de leader – în conducerea oamenilor
3. Rol de relaţionist – pe orizontală, între grupul pe care îl conduce şi alte grupuri, din interiorul sau exteriorul organizaţiei

(b) Roluri informaţionale

4. Rol de monitor –primeşte informaţii din interiorul sau exteriorul organizaţiei
5. Rol de difuzor – transmite informaţii celorlalţi, din interiorul sau exteriorul organizaţiei
6. Rol de purtător de cuvînt – furnizează informaţii legate de organizaţie angajaţilor dar şi celorlalte părţi interesate

(c) Roluri decizionale

7. Rol de iniţiator –ia decizii, introduce schimbări
8. Rol de factor de soluţionare a problemelor, abaterilor, evenimentelor imprevizibile
9. Rol de planificator – alocarea resurselor, planificarea timpului, programarea şi autorizarea sarcinilor
10. Rol de negociator – pentru rezolvarea conflictelor şi alegerea soluţiilor problemelor

Model    Model    Un model este un ansamblu de elemente esenţiale şi de relaţii cauzale între acestea, reprezentat grafic sau descris în format narativ. Modelele influenţează modul în care oamenii gîndesc, judecă şi acţionează, de aceea alegerea şi utilizarea modelului adecvat determină succesul acţiunilor umane.

Exemplu: Modelul procesului de comunicare:

 

Monitoring          Monitorizare      Activitate sistematică ce urmăreşte observarea şi măsurarea continuă a proceselor, a rezultatelor şi performanţelor proceselor, pentru a putea obţine informaţiile pe baza cărora să se poată lua deciziile necesare pentru controlul, evaluarea şi îmbunătăţirea proceselor. Monitorizarea implică supravegherea permanentă a activităţilor, operatorilor, planurilor, costurilor, rezultatelor proceselor – la toate nivelurile de management, pentru a putea compara în orice moment situaţia reală cu cea planificată, în scopul identificării acţiunilor necesare.

Monitorizarea implică trei etape esenţiale:

  1. Stabilirea standardelor, faţă de care să se poate compara situaţia reală observată
  2. Alegerea instrumentelor de monitorizare şi a stabilirea frecvenţei de monitorizare – de exemplu, rapoarte de lucru, sondaje, fişe de măsurători, discuţii de analiză etc., realizate zilnic, lunar, trimestrial etc.
  3. Compararea datelor obţinute cu standardele alese şi furnizarea concluziilor celor care pot adopta deciziile necesare în cazul abaterilor faţă de situaţia planificată sau a sesizării oportunităţilor de îmbunătăţire.

Morphological Analysis                  Analiza morfologică         Instrument de stimulare a creativităţii, utilizat pentru îmbunătăţirea produselor prin analiza detaliată a produselor sau proceselor care le realizează. Analiza morfologică implică utilizarea unui set de cuvinte (verbe) pentru a clarifica şi a face asocieri între componentele şi caracteristicile produsului pus în discuţie. Ca mod de lucru, se parcurg următoarele etape:

Formularea problemei abordate
Crearea setului de cuvinte de utilizat
Listarea funcţiilor, componentelor sau caracteristicilor produsului
Construirea matricei de analiză
Sinteza sau combinarea între cuvintele alese şi caracteristici (matrice bidimensională de analiză)
Soluţiile ce reies din matrice se evaluează în funcţie de anumite criterii prestabilite

Motivation          Motivaţie             Prin motivaţie se înţelege starea internă a unui individ, care-l face să se comporte într-un anume mod în vederea atingerii unor scopuri. În limba română există două cuvinte prin care se poate face diferenţa între cele două teorii existente la nivelul specialiştilor, referitoare la prevalenţa determinării interne sau externe a motivaţiei. Astfel, se poate distinge între motivaţie – ca stare şi rezultat al procesului de motivare, şi motivare (ca infinitiv lung al verbului a motiva) – ca proces prin care se ajunge la o anumită motivaţie.

Deşi cele două cuvinte – motivare şi motivaţie se folosesc în română ca sinonime perfecte, eu prefer să ader la teoria care susţine că motivaţia nu poate fi decît internă – nimeni nu poate să creeze din exterior motivaţia cuiva (cu excepţia cazurilor ce fac parte din spectrul comportamentelor normale), în timp ce procesul de motivare poate fi declanşat din exterior sau din interior, prin diverse modalităţi, în funcţie de situaţie. Motivaţia este întotdeauna internă, deoarece fie este intrinsecă, fie apare ca o cauzalitate externă transpusă în plan intern.

Astfel, se poate considera că:

–         Motivaţia implică o serie de stimuli interni (biologici, fiziologici sau psihologici) ce trebuie să acţioneze din interiorul unui individ pentru a satisface o necesitate, a atinge un scop, a realiza o dorinţă – de la trebuinţe fiziologice curente pînă la interese personale , convingeri şi idealuri abstracte. Astfel, dacă există un motiv, ca urmare a unui proces psihic, se produce declanşarea, orientarea, modificarea şi susţinerea comportamentului în sensul apropierii de scopul urmărit.

–         Motivarea este procesul complex prin care se urmăreşte energizarea, dinamizarea, impulsionarea, orientarea, direcţionarea comportamentului unui individ în sensul satisfacerii unor necesităţi, scopuri, dorinţe. Motivarea se face prin acţionarea asupra factorilor care declanşează activitatea individului, folosind mecanisme diferite.

Motivaţia creează o relaţie duală între individ şi mediu: o relaţie de dependenţă – în care activitatea omului depinde exclusiv de factorii de mediu, fiind una de natură instinctuală (motivaţia primară), şi una de independenţă (motivaţia dobîndită) – constînd în capacitatea lui de a acţiona pe cont propriu, indiferent dacă există sau lipsesc anumiţi stimuli sau factori externi. Tranziţia de la relaţia de dependenţă la cea de independenţă depinde de maturitatea gîndirii şi de stadiul de dezvoltare a personalităţii fiecărui individ.

Maslow este cel care a introdus noţiunea de meta –motivaţie, pentru a explica mecanismele motivaţionale la persoanele armonioase, conştiente de sine, care are rolul de a conduce la maximizarea realizării potenţialului propriu. Ca necesităţi incluse în meta – motivaţie, Maslow a inclus:

–        Nevoia de adevăr / lipsă de îngîmfare, cinism, scepticism
–        Nevoia de bunătate / lipsă de ură, repulsie, dezgust
–        Nevoia de frumuseţe / lipsă de vulgaritate şi de simţ artistic
–        Nevoia de integritate / lipsă de cinste, onestitate, incoruptibilitate
–        Nevoia de entuziasm / lipsă de dezinteres, emoţii negative, de inerţie
–        Nevoia de transcendenţă / lipsă de instabilitate, complexe de inferioritate
–        Nevoia de unicitate / lipsă de conformism, frică, laşitate
–        Nevoia de perfecţiune / lipsă de imagine de sine bună, decurajare
–        Nevoia de predictibilitate / lipsă de haos, dezordine, omisiuni
–        Nevoia de finalitate / lipsă de dezorientare, de ocolirea problemelor sau conflictelor
–        Nevoia de ordine / lipsă de insecuritate, de teamă de necunoscut
–        Nevoia de dreptate / lipsă de vinovăţie, imoralitate, corupţie, agresivitate
–        Nevoia de eleganţă / lipsă de complexitate inutilă, confuzie, încărcare cu detalii
–        Nevoia de independenţă / lipsă de dependenţă, gregaritate, nefericire cronică
–        Nevoia de simplitate / lipsă de suprasolicitare, încordare, rigiditate
–        Nevoia de spirit ludic / lipsă de tristeţe, sarcasm, limbaj peiorativ
–        Nevoia de semnificaţie / lipsă de iresponsabilitate, inutilitate, timp irosit.

Motto    Motto    Fraza sau enunţul prin care se comunică pe scurt misiunea, viziunea şi valorile unei organizaţii. Un motto poate fi exprimat ca un acronim, declaraţie, slogan etc.

Muda     Muda     Cuvîntul japonez care se referă la orice activitate care consumă resurse fără să adauge valoare produsului sau serviciului realizat şi care cuprinde cele 7 categorii de pierderi iniţial stabilite de Ohno pentru activitatea de producţie: supraproducţie, aşteptare, transport nenecesar de materiale, supraprocesare, surplus de stocuri, mişcări inutile, defecte / reprelucrări.

În japoneză, termenul Muda are un înţeles cu nuanţă peiorativă, cu sensul de activitate complet inutilă, fără rost, inacceptabilă şi necorespunzătoare la locul de muncă. Este vorba mai ales de toate acele activităţi care nu adaugă valoare şi care constituie pierderi deliberate, aşa-numitele pierderi ascunse. Un exemplu ar fi proiectarea proceselor pornind de la acceptarea ca normală a unei anumite rate a neconformităţilor. Astfel, în loc de a îngloba în proces măsurile de prevenire a apariţiei erorilor, se înglobează în proces activităţile de inspecţie şi de control necesare menţinerii unui anumit nivel acceptabil de neconformităţi. Puteţi spune că rezultatul practic este acelaşi – un oarecare număr de neconformităţi, pentru că toţi acceptăm că procese perfecte nu există. Diferenţa între cele două abordări este că efortul depus se orientează într-un caz către reducerea şi eliminarea erorilor (prin îmbunătăţiri continue), în timp ce în al doilea caz este vorba mai mult de verificarea respectării procedurilor, disciplină, control, menţinerea unui status quo.

Multiproject Management            Management multiproiect           Arta şi ştiinţa de a conduce mai multe proiecte simultan, care folosesc parţial acelaşi set de resurse şi se intersectează în anumite situaţii; nu trebuie să fie confundat cu managementul programelor.

Multiskilled Worker       Operator policalificat     Indivizi aflaţi la orice nivel al organizaţiei, cu mai multe competenţe şi capabili să desfăşoare mai multe tipuri de activităţi, care astfel asigură flexibilitatea şi dezvoltarea organizaţiei, fără de care nu se poate trece la sisteme de tip JIT

Multivariate Data             Date multivariate            Date obţinute printr-un set de măsurători efectuate asupra a două sau mai multor variabile, fiecare măsurătoare reprezentînd ansamblul valorilor pentru un anumit element (individ) din eşantion

Mura     Mura     Parte a trilogiei Muda – Mura – Muri; Mura se referă la pierderile prin inconsistenţă, dezechilibru, iregularitate, variabilitate puternică şi necontrolată, instabilitate a procesului. Mura implică deci variabilitatea mare a procesului, în ceea ce priveşte calitatea, costurile, termenele de livrare, metodele de lucru, competenţa operatorilor, alţi parametri de referinţă, ceea ce duce la o fiabilitate redusă şi la rezultate cu caracteristici fluctuante.

Mura apare atunci cînd tot mereu se schimbă un operator la un acelaşi post de lucru aflat pe un flux de producţie. Similar, Mura apare cînd activitatea este de tip „hei-rup”, cînd apar ruperi de ritm frecvente, cu schimbări neplanificate de fabricaţie. Dacă fluxul se desfăşoară într-un ritm armonios, fără sincope şi opriri neprevăzute, atunci nu apar dezechilibrele care duc la Mura.

Muri      Muri      Parte a trilogiei Muda – Mura – Muri; Muri se referă la pierderile ce apar ca urmare a suprasolicitării iraţionale, a stresului, a unui grad suplimentar şi inutil de dificultate a sarcinilor de lucru. Dacă încărcarea oamenilor / echipamentelor / capacităţii de producţie este prea mare sau ritmul de lucru este prea rapid, atunci condiţiile de lucru devin din ce în ce mai dificile şi apare o presiune suplimentară, dar şi un consum sporit de energie umană, ce se resimt la nivelul performanţelor de lucru, iar cumulate  în timp duc la stresul cronic al angajaţilor şi o epuizare rapidă a resurselor disponibile.

Muri apare ca efect al unui management necorespunzător şi al organizării neadecvate a spaţiului de lucru, ceea ce poate duce adeseori la forţarea unor persoane sau echipamente peste limitele normal acceptabile, pe termen lung. Aceste suprasarcini devin cauze anormale care sporesc variabilitatea procesului.

Acelaşi efect poate apărea dacă între caracteristicile şi capacitatea angajaţilor sau ale celorlalte resurse interne şi sarcinile planificate de realizat există un decalaj prea mare, ceea ce face ca sarcinile de executat să devină prea dificile. Similar în cazul stocurilor prea mari, a loturilor prea mari de producţie, a sarcinilor suprapuse sau neclare, a organizării ineficiente a forţei de muncă, a spaţiului de lucru prea mare etc. – orice exces duce la demotivare, pierderi de energie, stres, dezorientare, stres etc.

Murphy’s Law      Legea lui Murphy                Dacă este posibil ca ceva rău să se întîmple, atunci se va întîmpla oricum. Ulterior au apărut multe alte completări ale legii iniţiale a lui Murphy:

Dacă ceva poate merge prost, atunci va merge prost în cel mai defavorabil moment posibil. (Legea lui Finagle)

Dacă o serie de evenimente poate merge prost, va merge prost, în cea mai proastă succesiune posibilă. (Legea extinsă a lui Murphy)

Dacă ceva poate merge prost, atunci va merge prost imediat ce cineva nu va mai fi atent la ceea ce se întîmplă.

Dacă totul pare să meargă bine, atunci mai mult ca sigur că cineva a omis un anumit aspect. (corolarul lui O’Leary)

Dacă ceva poate merge prost, administraţia o va face întreit.

Dacă ceva nu poate merge prost, va merge prost.

Dacă mai multe lucruri pot merge prost, vor merge în cea mai defavorabilă succesiune.

Cînd lucrurile merg prost undeva, au tendinţa să meargă prost oriunde.

Dacă a fost ceva rău, va reveni.

Două rele sînt numai începutul.

După ce lucrurile s-au înrăutăţit suficient de mult, ciclul se repetă.

Lucrurile încep să meargă prost toate deodată, dar se îndreaptă treptat.

Nimic nu este atît de prost, încît să nu devină şi mai prost.

Nu există o limită pentru cît de rău pot merge lucrurile.

Cînd un lucru iese prost, orice încercare de a-l îndrepta nu face decît să-l strice şi mai mult.

Lucrurile merg mai prost sub presiunea preocupării de a le face să meargă bine.

Lucrurile care merg prost nu se termină niciodată.

Lăsate în voia lor, toate lucrurile merg din rău în mai rău.

Dacă un lucru este făcut prost de destul de multe ori el devine corect.

Cînd lucrurile merg bine, ceva a mers prost.

Dacă o lege a lui Murphy poate să greşească, va greşi.

Dacă ştii că ceva nu poate merge prost şi îţi iei toate masurile de precauţie corespunzătoare, atunci altceva va merge prost.

Dacă anticipezi că sînt patru variante posibile de a ieşi ceva prost şi reuşeşti să le ocoleşti, atunci va apărea imediat o a cincea posibilitate, care va strica totul.

Poţi să strici ceva cît ai clipi din ochi, dar ca să repari este nevoie de o veşnicie.

Este imposibil ca un optimist să fie plăcut surprins.

În termeni matematici precişi, în formula “1+1=2”, simbolul “=” are semnificaţia de “rar” sau “niciodată”.

Indiferent de ce merge prost, exista întotdeauna cineva care a ştiut că aşa va fi.

Lucrurile se înrăutăţesc înainte de a se îmbunătăţi.

Murphy a fost un optimist.

Cînd lucrurile par că nu se mai înrăutăţesc, ai răbdare. Se vor înrăutăţi curînd.

Cînd lucrurile se înrăutăţesc:

–          dacă pierzi prea mult, fii atent;
–          dacă nu pierzi nimic, relaxează-te;
–          dacă ai şansa să cîştigi, relaxează-te;
–          dacă nu contează, atunci n-are nici o importanţă.

Concluziile lui Stewart:

1.Legea lui Murphy poate fi amînată sau suspendată pentru o perioadă nedefinită de timp, cu condiţia ca amînarea sau suspendarea să aibă drept consecinţă o catastrofă mai mare la o dată ulterioară.

2.Amploarea catastrofei este direct proporţională cu numărul de oameni care privesc.

3.Amploarea catastrofei este exponenţială, proporţional cu importanţa ocaziei.

4.Dacă un rezultat are 50% şanse de apariţie, cu cît acel rezultat este mai dorit, cu atît probabilitatea să reală de apariţie este mai mică.

5.Dacă două consecinţe ale Legii lui Murphy se contrazic reciproc, cea care ar putea produce daune mai mari are prioritate.

Murphy a considerat legea care acum îi poartă numele ca un principiu de bază al „proiectării preventive”, în care trebuie asumate cele mai defavorabile condiţii de funcţionare şi exploatare, el fiind împotriva generalizării excesive a legii sau a interpretării ei într-un mod amuzant sau peiorativ.

Leave a Reply

Your email address will not be published.