Nagara Nagara Flux continuu, echilibrat, sincronizat, de producţie, cu utilizarea la maxim a timpului disponibil, prin suprapunerea unor sarcini (lucru în paralel unde este posibil) şi polideservire a echipamentelor de către operator, care face simultan două sau mai multe sarcini aparent fără legătură dintr-o singură mişcare
Need Nevoie, necesitate, trebuinţă De obicei se consideră că sînt sinonime perfecte. În general, prin nevoie se înţelege ceva ce este necesar, ceva ce lipseşte pentru a se realiza o anumită acţiune. Dar apariţia sau existenţa unei nevoi nu declanşează automat acţiunea, chiar dacă sugerează direcţia de urmat. Dacă apare o preocupare internă, o motivaţie, o îngrijorare morală, atunci apare acţiunea care duce la satisfacerea nevoii. Trebuinţa este expresia psihică a necesităţilor înnăscute sau dobîndite ale omului.
Nevoile se deosebesc de dorinţe şi preferinţe. Nu întotdeauna dorim doar ceea ce este necesar, nici nu preferăm întotdeauna să facem doar ceea ce este necesar.
Need Assessment Analiza nevoilor Analiza nevoilor este un instrument care are două componente de bază:
Identificarea nevoilor – presupune culegerea de date despre nevoile grupului ţintă, prin anchete, interviuri, focus grup, inventare de resurse, tehnica grupului nominal, discuţii în panel etc.
Evaluarea nevoilor – implică sintetizarea informaţiilor obţinute în etapa de identificare a nevoilor, stabilind priorităţi de decizie
Analiza nevoilor are rezultate bune dacă se bazează pe date reale, respectiv pe metode adecvate de culegere şi interpretare a datelor. Similar, procesul de evaluare trebuie să fie explicit şi transparent, pentru ca rezultatele să fie legate de nevoile reale, nu de cele bănuite sau aproximate.
Needs & Requirements Nevoi şi cerinţe Nevoile reprezintă ceea ce este necesar pentru cineva la un moment dat. Cerinţele exprimă descrierea detaliată a ceea ce este necesar. Ceea ce nu înseamnă că întotdeauna cerinţe = nevoi, deoarece capacitatea de explicitare a nevoilor este insuficientă pentru a transmite în clar ceea ce este necesar. De aceea, cînd se vorbeşte despre satisfacerea clienţilor, de obicei subînţelegem satisfacerea cerinţelor clienţilor, care exprimă mai bine sau mai puţin bine nevoile acestora. Cei care tind spre excelenţă, se referă la satisfacerea cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor, aşteptările fiind acele nevoi implicite sau latente (neconştientizate) care nu au fost detaliate în cerinţe specifice.
Needs Statement Caiet de sarcini / specificaţie Setul de cerinţe şi aşteptări enunţate în forma specificată de client, pe care trebuie să le satisfacă un nou produs
Negotiating Negociere Proces de ajungere la un compromis între două sau mai multe părţi, după prezentarea poziţiilor proprii şi trecerea la o poziţie acceptabilă de cei implicaţi în proces.
Negocierea necesită tehnici de comunicare adecvate, în scopul atingerii interesului urmărit, respectiv al unui acord între părţile care intră în procesul de negociere cu propriile obiective, mobiluri, premise. Comunicarea este doar una dintre condiţiile negocierii. Orice negociere presupune un proces de comunicare, de transfer de informaţii şi de înţelegerea a lor, între persoanele implicate. În mod general, negocierea este un proces decizional între părţi interdependente care nu împărtăşesc preferinţe identice. Practic, prin negociere se încearcă să se ajungă la un compromis acceptabil şi mutual satisfăcător.
Chiar dacă etimologic negocierea şi neguţătorul au aceeaşi rădăcină, deosebirea este că negocierea necesită tehnici, principii şi competenţe care să permită atingerea unor rezultate care să nu fie obţinute prin folosirea puterii şi urmărind învingerea adversarului, ci prin crearea unor relaţii între egali în căutarea unei soluţii reciproc acceptabile.
Pe lîngă cunoştinţele necesare, un bun negociator are nevoie de cîteva calităţi personale – trebuie să poată accepta sfaturi şi sugestii de la alţii, să dispună de inteligenţă pentru a se putea adapta indiferent de situaţie, creativitate, integritate. De asemenea, unui negociator i se cer: capacitate de comunicare, uşurinţă în exprimare, un temperament extravertit, lipsă de ranchiună şi resentimente, spirit de cooperare, mobilitate în abordarea problemelor, spirit de lucru în echipă, capacitatea de a surprinde aspectele practice ale problemelor, asertivitate, empatie.
Network Logic Logica reţelei Ansamblul de dependenţe dintre activităţile care alcătuiesc reţeaua de activităţi a unui proiect
New Concept Concept nou Sintagmă ce defineşte o soluţie pentru rezolvarea unei contradicţii – soluţia fiind rezultatul unei cercetări
New Perspective and Personal Networks Technique Tehnica „ochiului proaspăt” şi a reţelelor personale Instrument de stimulare a creativităţii care se bazează pe un “ochi proaspăt” – o persoană din exterior care nu are idei preconcepute şi temeri faţă de ierarhia organizaţiei, dar şi pe o reţea internă, care să permită ajungerea la un consens. Tehnica se aplică fie ca variantă de tip brainwriting – în care se porneşte cu enunţarea problemei de rezolvat – simplu, clar şi într-o formă accesibilă şi pentru nespecialişti. Problema se dă spre rezolvare unor persoane care nu au experienţă directă în domeniul în care a apărut problema şi după cîteva zile se solicită idei şi opinii în scris. Un grup intern preia şi prelucrează ideile primite, chiar dacă unele dintre acestea par naive şi neaplicabile. Se transmite feedback celor care au generat ideile. Pentru ca metoda să funcţioneze, grupul intern de lucru trebuie să fie constituit din membri între care există o relaţie de încredere. O metodă de a crea această relaţie de încredere este de a organiza o reuniune informală, pentru ca părţile să se cunoască şi să creeze relaţii personale (un “dejun de lucru”, o ieşire la bere, în alte ţări o partidă de golf etc.). Managerii de regulă îşi creează astfel de reţele de relaţii, bazate pe schimbul de informaţii, favoruri sau alte interese; există o serie de costuri (timp, bani, eforturi personale), dar în schimb se primesc soluţii adecvate la anumite probleme.
Ninjutsu Ninjutsu Arta de a deveni invizibil (ca luptătorii Ninja)
No causation without manipulation Nici o cauzalitate fără manipulare Sintagmă utilizată de Paul Holland, prin care se atrage atenţia că dacă nu se controlează condiţiile experimentale, atunci este imposibil să se concluzioneze existenţa unei legături cauzale între rezultat şi condiţii (de exemplu, în cazul unui studiu observaţional, nu se poate evidenţia o legătură cauzală între factorii existenţi şi efectele apărute, deoarece nu se pot verifica efectele variaţiei factorilor; astfel, dacă într-o zi observăm soarele îşi schimbă poziţia pe cer, nu putem determina că mişcarea soarelui faţă de pămîntul imobil este cauza efectului observat). Nu este obligatoriu însă să acceptăm doar rezultatele experimentale, nu şi pe cele ale studiilor observaţionale, dar întotdeauna este nevoie să delimităm cît mai concret limitele între care legăturile cauzale identificate şi verificate pot fi valide.
Nominal Group Technique Tehnica grupului nominal (NGT) Instrument utilizat necesare pentru stabilirea de priorităţi – metodă de grup dezvoltată de Delbecq (1986), ce implică utilizarea judecăţii unui număr de persoane, de regulă dintr-un grup eterogen (ca nivel de cunoştinţe, vîrstă etc.), pentru a genera idei şi a se ajunge la un consens asupra unei probleme supuse discuţiei, evitînd problemele care apar îndeobşte în discuţiile de grup. Persoanele care participă în grupul de lucru îşi folosesc experienţa şi competenţa lor pentru a ierarhiza (prioritiza) problemele, ideile sau soluţiile propuse spre discuţie, dar şi pentru a identifica resursele care sînt disponibile pentru rezolvarea situaţiilor indezirabile, prin participarea activă a tuturor participanţilor. Participanţii la NGT furnizează în scris, în linişte, răspunsuri la o întrebare sau problemă dată, iar apoi răspunsurile sînt adunate şi sintetizate, fără a se cunoaşte autorul, pentru a fi supuse analizei grupului. Pot exista mai multe runde, în final selectîndu-se un set de idei sau soluţii acceptabile – prin vot sau acordare de scoruri.
Sesiunile de grup nominal necesită de obicei o sală suficient de mare pentru a găzdui toţi participanţii plus un leader de grup (facilitatorul sesiunii), cu mese pentru fiecare 6-9 participanţi, notesuri şi bucăţele de hîrtie pentru fiecare. Durata normală este de 2 – 4 ore, în funcţie de mărimea grupului şi de complexitatea problemei abordate.
Ca mod de lucru, se parcurg o serie de paşi:
Pregătirea pentru aplicarea NGT: formularea problemei, constituirea grupului de lucru, pregătirea reuniunii grupului
Pregătirea necesită listarea întrebărilor ce vor fi puse participanţilor în primă fază, care să le permită să abordeze problema de analizat din diferite puncte de vedere sau în mod diferenţiat, în subgrupuri specializate. Grupul de lucru trebuie să fie constituit din persoane care pot contribui la rezolvarea tematicii abordate; dacă grupul este foarte mare, se împarte în subgrupuri de cîte 6-9 persoane, plasate la cîte o masă şi conduse de cîte un leader – facilitator de grup.
Conducerea sesiunilor de lucru pentru:
Prezentarea procedurilor de lucru
Generarea de idei: prin brainwriting
Înregistrarea ideilor: în grup, prin preluarea ideilor individuale şi pregătirea lor într-o formă adecvată pentru discutarea în grup
Discutarea ideilor: fiecare idee este clarificată şi detaliată în grup, încurajîndu-se îmbunătăţirea şi dezvoltarea ideilor propuse de alte persoane
Evaluarea ideilor: se face prin vot, fiecare membru al grupului stabilind în mod individual prioritatea ideilor prezentat; decizia grupului se ia pe baza ierarhiilor astfel stabilite
După constituirea subgrupurilor şi descrierea întregii proceduri de lucru, fiecare dintre participanţi trebuie să răspundă în scris la întrebările anterior pregătite, fără ca în această etapă să se permită discuţii în cadrul grupului. Această etapă nu trebuie să dureze mai mult de un sfert din timpul total alocat sesiunii NGT. După prezentarea tuturor ideilor, acestea sînt explicate şi clarificate, fără să fie criticate. După discuţia de clarificare, fiecare participant ierarhizează ideile – fie cu note, fie prin alegerea celor mai bune 3-5 idei etc. Ierarhiile individuale se colectează şi se stabileşte o ierarhie colectivă a celor mai populare / bune / adecvate idei.
Etape opţionale: la nevoie, se pot adăuga două etape opţionale, pentru ajungerea la consens
O sesiune suplimentară de discuţie, între comunicarea voturilor individuale şi luarea deciziei ca grup, pentru ajungerea la consens
Selecţia sau prioritizarea ideilor: grupul votează varianta finală agreată în cadrul sesiunii de mai sus, stabilind soluţia cea mai dorită de grup
O scurtă discuţie de clarificare poate elimina multe dintre ierarhiile mult diferite de celelalte, deoarece de cele mai multe ori este vorba de unele neînţelegeri. Apoi se ierarhizează din nou cele mai acceptabile idei în funcţie de criteriile stabilite şi se combină ierarhiile produse de fiecare dintre subgrupuri într-o ierarhie finală.
Succesul NGT depinde de evitarea efectelor de grup specifice luării deciziilor, mai ales dacă apar situaţii în care o serie de membri preiau conducerea şi influenţează grupul sau apar critici şi atitudini sarcastice care descurajează generarea de noi idei.
Non Formal Learning Învăţare non-formală Sistem de învăţare în afara sistemului formal de educaţie, care de obicei nu conduce la certificarea competenţelor dobîndite.
De obicei, se referă la învăţarea continuă, nu la cea iniţială, ceea ce implică forme de perfecţionare, specializare etc., în ocupaţii diverse, inclusiv în domeniul competenţelor de bază, personale, sociale etc.
Norm Normă Set de reguli sau convenţii, model, standard fixat prin uz, tradiţie, consens sau autoritate, care reglează activitatea de grup şi previne conflictele. Normele nu au întotdeauna caracter obligatoriu, dar nerespectarea lor atrage de fiecare dată consecinţe cel puţin în plan social
Novelty, Attractiveness, Feasibility (NAF) Study Analiza NAF (Noutate, Atractivitate, Fezabilitate) Analiza NAF este un instrument utilizat pentru stabilirea de priorităţi. Este o metodă rapidă şi simplă, aplicată în mod individual sau în grup, pentru a evalua ideile sau soluţiile noi, din trei puncte de vedere
Noutate: Cît de nouă este ideea?
Atractivitate: Cît de atractivă este ideea? Rezolvă complet problema?
Fezabilitate: Cît de fezabilă este ideea?
Fiecare aspect se notează de la 1 la 10 şi se face totalul pentru fiecare idee; în funcţie de total, se face apoi ierarhizarea ideilor.
