O

Obedience           Obedienţă           Comportament de supunere faţă de un ordin venit de la o autoritate. Conformarea creşte în prezenţa autorităţii, cînd autoritatea are mai multă legitimitate şi cînd prezenţa autorităţii este întărită prin forme foarte vizibile.

Object   Obiect   Lucru material ce poate fi identificat, văzut, atins

Objective             Obiectiv               Un enunţ concret prin care se descrie starea ce trebuie atinsă la un moment dat în viitor. Un obiectiv trebuie formulat la nivel detaliat şi să fie cuantificabil, astfel încît să se poată evalua măsura în care a fost atins. De obicei, se consideră că un obiectiv bine formulat este SMART – Specific, Măsurabil, Adecvat (posibil de atins), Realist şi posibil de realizat într-un interval dat de Timp.

Obiectivele pot fi generale , dar se descompun, la nivel operaţional, în obiective specifice. La nivel global, obiectivele pot fi exprimate în termeni generali şi pe termen lung, dar, la nivel operaţional, obiectivele trebuie să fie posibil de cuantificat prin indicatori de rezultate măsurabili şi realizabile pe termen scurt sau mediu.

Objective Hyerarchy (Objective Tree)       Ierarhia obiectivelor (Arborele obiectivelor)       O reprezentare grafică a situaţiei viitoare (după rezolvarea problemelor), sub forma unei diagrame a obiectivelor unui proiect, planificate logic, pe baza unei analize a problemelor, arătînd o relaţie între mijloace şi efecte

Observation       Observaţie          Observaţia este o tehnică de investigaţie utilizată pentru urmărirea intenţionată a unui obiect, document, individ, grup, fenomen, eveniment, comportament, proces etc. pentru obţinerea de informaţii despre realitate, printr-o contemplare intenţionată şi metodică. Printre caracteristici, se numără următoarele:

  • Se face de cele mai multe ori vizual
  • Este un proces activ
  • Este nevoie de obiectivitate, fără idei preconcepute
  • Se finalizează cu o înregistrare a constatărilor, utilizate apoi pentru analiză şi interpretare.

Observaţiile pot fi de mai multe tipuri, în funcţie de mai multe criterii. După obiectivul urmărit, avem observaţie spontană şi observaţie sistematică (observaţie activă, intenţionată, provocată). Observaţia spontană se face întîmplător, este fragmentară, nu urmăreşte un aspect anume, este adesea lipsită de obiectivitate şi de precizie, nu este consemnată în scris. Observaţia sistematică are ca scop cercetarea ştiinţifică şi porneşte de la o anumită ipoteză în ceea ce priveşte rezultatele aşteptate şi consecinţele acestora. Spre deosebire de observaţia întîmplătoare, observaţia sistematică este direcţionată, anticipată, planificată şi are următoarele caracteristici:

  • este fundamentată teoretic şi se face deliberat
  • are scopuri clar formulate, în concordanţă cu ipoteza de pornire
  • include sarcini clar formulate, în conformitate cu scopul urmărit
  • este integrală şi analitică
  • se desfăşoară metodic şi sistematic, se înregistrează cu fidelitate şi exigenţă datele observate
  • este repetitivă şi verificabilă
  • presupune o anumită metodologie acceptată de toţi cercetătorii şi pregătirea în prealabil a observatorului şi a observaţiei, inclusiv existenţa unui ghid de observaţie
  • apelează la procedee moderne de analiză cantitativă şi calitativă
  • îndeplineşte funcţii explicative şi prospective.

Deşi este planificată şi dispune de o metodologie, observaţia sistematică poate avea următoarele dezavantaje:

  • rezultatele depind de observator (acuitate senzorială, stabilitatea sau mobilitatea atenţiei, nivel de cunoştinţe, lipsa de prejudecăţi etc.); de asemenea, eficienţa observaţiei depinde de capacitatea de înţelegere a celui care observă (de aceea se impune dublarea lui cu aparate de înregistrare, pentru studierea fenomenului de mai mulţi observatori sau repetarea observaţiei)
  • dificultatea de observare – unele fenomene apar sporadic sau la un interval mare de timp, altele sînt foarte complexe şi de scurtă durată etc.
  • particularităţile individuale şi de sexe pot influenţa calitatea observaţiei
  • informaţiile obţinute exclusiv prin tehnica observaţiei nu sînt 100% relevante în toate situaţiile, de aceea uneori este nevoie de confirmare / validare prin alte tehnici (interviuri, anchete etc.)

În funcţie de metoda de observare utilizată, există observaţie directă (observaţia simplă, de tip senzorial, făcută doar cu ajutorul organelor de simţ (văz, auz, simţ tactil etc.) şi observaţie indirectă (observarea unor aspecte din mediul de provenienţă etc.). Sau poate fi vorba de o observaţie experimentală – în care se folosesc în plus alte tehnici şi echipamente necesare: înregistrări, monitorizări etc. În general, observaţia presupune contactul vizual cu cel observat dar toate celelalte simţuri pot completa informaţiile obţinute pe cale vizuală.

În funcţie de direcţia şi de extinderea zonei observate, există observaţie extensivă şi observaţie intensivă, observaţia longitudinală şi observaţie transversală, observaţie statistică, auto-observaţie.

După poziţia observatorului, există observaţie participativă şi observaţie ascunsă. Observaţia participativă se realizează prin implicarea individului sau grupului observat în evenimente la care participă şi observatorul, pentru ca observaţia să se facă la nivelul inter-relaţiilor ce apar în respectiva situaţie.

În funcţie de domeniu, există observaţii pedagogice, psihologice, sociologice etc.

Pentru o abordare organizată, coerentă şi logică a acestei tehnici se utilizează şi se recomandă construirea unui ghid de observaţie. Înregistrarea observaţiei este necesară pentru a sigura obiectivitatea, deoarece uneori observaţia poate fi foarte complexă, cu durată mare în timp a fenomenelor observate. Astfel, înainte de începerea procesului de observare, se construiesc fişe de observaţie ce vor fi completate pe măsura realizării observaţiei.

O’Brien Effect     Efectul O’Brien    Efectul O’Brien, denumit după numele celui care l-a identificat, înseamnă a nu şti cînd să te opreşti atunci cînd vorbeşti cu clientul (fie intern, fie extern), adăugînd astfel non-valoare prin sarcini în plus asumate, care nu au fost niciodată cerute de client. Prin efectul O’Brien apar astfel sarcini suplimentare de realizat, nesolicitate iniţial de client, ceea ce înseamnă un efect indezirabil (UDE). Prin acest efect indezirabil se face practic un cadou clientului şi se consumă resurse suplimentare pentru a satisface nişte cerinţe sugerate clientului, nu nişte nevoi reale ale acestuia.

Efectul O’Brien apare din dorinţa celui care se află în relaţie directă cu clientul de a fi de ajutor clientului, de a-l sfătui, de a-i arăta că este motivat şi competent. Ceea ce poate duce la un sindrom denumit SWTC (Speaking Without Thinking of the Consequences).

Observational Study       Studiu observaţional      Este un studiu în care datele sînt obţinute prin observaţii, fie prospectiv sau retrospectiv.

Etapele unei cercetări care are la bază metoda observaţiei:

  1. Stabilirea tematicii studiului şi a sarcinilor de lucru
  2. Precizarea ipotezei de lucru
  3. Selecţionarea subiecţilor sau a fenomenelor de observat
  4. Pregătirea observaţiei (pregătirea observatorului, pregătirea instrumentelor de lucru şi a fişei de observaţie)
  5. Observaţia pilot (de probă)
  6. Observaţia propriu-zisă
  7. Centralizarea datelor
  8. Prelucrarea şi interpretarea rezultatelor
  9. Formularea concluziilor şi a recomandărilor

Ohno Circle         Cercul lui Ohno     Metoda folosită de Taiichi Ohno pentru observarea procesului sau a unei zone de lucru.

Se povesteşte că adesea Ohno intra într-o secţie de producţie şi trasa cu cretă un cerc pe pardoseală, marcîndu-şi astfel un punct de observaţie. Apoi intra în cerc şi începea să observe ce se întîmplă în jurul lui. Astfel, Ohno a văzut că şefii de echipă nu pot conduce bine procesul dacă membrii echipei nu le comunică la timp incidentele cu care se confruntă şi ascund micile probleme de ochii lui, pînă ce acestea încep să se manifeste ca mari probleme, ce nu mai pot fi disimulate. În acest fel, şeful nu putea acţiona decît ca pompierul care vine şi stinge focul după ce acesta a izbucnit, dar nu este niciodată implicat în pregătirea de acţiuni de prevenire a incendiilor.

Apoi Ohno invita managerul zonei de lucru să intre în cerc şi îi cerea să nu părăsească cercul înainte de a înregistra toate problemele observate în zona respectivă. După aceea îi cerea managerului să găsească şi să aplice soluţii de îmbunătăţire a activităţii din zona de lucru observată, dar le impunea condiţia ca soluţiile să includă măsuri prin care apariţia recurentă a problemei iniţial observate să fie foarte evidentă şi uşor de reperat.

„Cercul lui Ohno” se poate aplica indiferent de procesul ales pentru a fi observat sau de zona considerată. Durata maximă de aplicare a acestei metode nu trebuie să depăşească 30 de minute. Nu este neapărat necesar să se traseze un cerc pe pardoseală – poate fi făcut un semn discret pe tocul unei uşi sau luat ca punct de referinţă un întrerupător sau alt reper fix de pe un perete – pentru a se putea repeta experienţa de aceeaşi persoană sau de alta. Regula este ca persoana din „cerc” să nu îşi schimbe poziţia timp de 15 minute, să nu pună întrebări şi să nu ceară clarificări de la cei din jurul său, ci doar să observe şi să îşi noteze ceea ce vede, inclusiv ceea ce nu înţelege din ceea ce vede în zona observată.

După terminarea perioadei de observare, în următoarele 15 minute rămase, trebuie să analizeze aspectele înregistrate şi să caute soluţii de îmbunătăţire, pornind de la întrebări similare celor următoare:

Este uşor de înţeles ce se petrece în zona observată?
Succesiunea de operaţii este uşor de urmărit / înţeles?
Unde / ce apar probleme pe flux (de calitate, aşteptări, întoarceri pe flux etc.)?
Ce ar trebui schimbat?

Ohno aplica această metodă cîte 30 de minute pe zi, mereu în altă zonă de lucru. În acest fel, procesul nu este brusc schimbat, provocînd probleme de adaptare la nivelul operatorilor, dar se pot introduce mici îmbunătăţiri zilnice, ale căror efecte cumulate să ducă la obţinerea de performanţe mai bune, aproape fără ca cei din jur să sesizeze că se produc schimbări.

Cînd observăm ceea ce se întîmplă în jurul nostru, este nevoie să privim şi să încercăm să înţelegem realitatea din cel puţin trei puncte de vedere:

Din punctul de vedere al procesului realizat: observarea tuturor componentelor procesului, care permit realizarea activităţilor; acest tip de observare determină adesea găsirea de soluţii simple pentru îmbunătăţirea modului de lucru.
Din punctul de vedere al produsului aflat pe flux: este însoţit produsul pe traseul parcurs pentru realizarea operaţiilor necesare. Astfel se pot identifica soluţii pentru simplificarea etapelor care adaugă valoare pentru client.
Din punctul de vedere al persoanei care realizează procesul observat: observarea persoanei care execută sarcinile pe fluxul de proces; acest tip de observaţie permite cuantificarea timpului pentru activităţile VA şi NVA.

Oligarchy             Oligarhie             Conducerea de către un grup mic de persoane a unei organizaţii, comunităţi sau a societăţii ca întreg

One-Touch Exchange of Die (OTED)          Schimbarea de fabricaţie dintr-o mişcare              Minimizarea timpului de schimbare de fabricaţie pînă la minim posibil, prin realizarea schimbării de fabricaţie în mai puţin de 1 minut sau dintr-o singură mişcare

Open Training   Formare în afara locului de muncă           Formare efectuată departe de situaţia normală de muncă. Este de obicei parte a unui program de formare, unde este combinată cu formarea la locul de muncă.

Opportunity Circle           Cercul oportunităţilor    Instrument de stimulare a creativităţii care provine din metoda de analiză morfologică prin asocieri forţate, creată de Michael Michalko şi descrisă în cartea să – “Thinkertoys” în 1991. Metoda de lucru include următoarele etape:

Enunţarea obiectivului urmărit
Desenarea unui cerc, care se împarte în cadrane ca un ceas şi se numerotează de la 1 la 12
Selectarea a 12 caracteristici utile pentru analiză
Se dă cu o pereche de zaruri pentru a alege prima caracteristică de studiat, apoi se dă cu zarurile pentru a alege a doua caracteristică

Fiecare pereche de caracteristici se analizează separat şi în combinaţie, pentru a găsi toate asocierile posibile între ele
Se identifică dacă vreuna dintre asocieri determină o oportunitate de a atinge obiectivul iniţial stabilit

Apoi se trece la analiza următoarei perechi de caracteristici, stabilită tot cu ajutorul zarurilor şamd.

Organisation      Organizaţie         Organizaţia implică un complex de entităţi individuale sau juridice ce implică o structură de acţiuni şi interacţiuni sociale dinamice, succesive, coexistenţiale, repetabile (de muncă, de comunicare etc.), cu ierarhii, scopuri comune, oameni, procese, reguli etc. Există o mare diversitate de organizaţii (politice, juridice, economice, ştiinţifice, de învăţămînt, administrative etc.), fiecare dintre ele avînd un specific intrinsec şi reguli de comportament diferite.

O organizaţie poate fi o autoritate publică, un serviciu guvernamental (minister, instituţie publică, agenţie etc.), o întreprindere constituită sau nu într-o societate comercială, o asociaţie neguvernamentală, o colectivitate locală etc. De asemenea, tot organizaţii sînt considerate şi componentele structurale ale unei organizaţii mai mari (divizii, direcţii, servicii, birouri etc.).

Fiecare organizaţie trebuie să realizeze un echilibru între diferenţiere şi coordonare, respectiv să decidă repartizarea sarcinilor şi modul de coordonare pentru atingerea scopului comun. Organizaţiile pot fi formale sau informale. Structurile şi procesele informale dintr-o organizaţie pot fie să faciliteze, fie să împiedice desfăşurarea eficace a proceselor interne.

Adesea se supralicitează importanţa organizaţiilor, în detrimentul indivizilor ce fac parte din respectiva organizaţie. Lawrence şi Lorsch (1967) au ajuns la trei concluzii privind comportamentul organizaţional, şi anume:

  1. Oamenii sînt cei care au scopuri, nu organizaţiile.
  2. Oamenii trebuie să se unească pentru a coordona diferitele lor activităţi şi deci, pentru a crea astfel o organizaţie.
  3. Eficacitatea unei organizaţii depinde de cît de bine sînt satisfăcute nevoile oamenilor din cadrul acesteia.

Organisational Behaviour             Comportament organizaţional    Se referă la comportamentul indivizilor în cadrul unui grup, inclusiv analiza naturii grupurilor, dezvoltării relaţiilor şi structurilor în cadrul grupului şi între grupuri, reacţiilor în procesul de implementare a schimbării. Scopul studierii comportamentului organizaţional este de a previziona şi /sau controla comportamentul individual şi de grup de către manageri, în vederea atingerii scopurilor organizaţionale. Componentele comportamentului organizaţional includ caracteristici ale indivizilor (personalitate, motivaţie, percepţie, nevoi individuale, învăţare, stres, determinare), elemente specifice sociologiei (studiul grupurilor, structuri organizaţionale, structuri sociale, cultura organizaţională, schimbare organizaţională), politici organizaţionale (putere, autoritate, leadership, conflict, cooperare), aspecte filozofice (ideologii, natura umană, competitivitate), aspecte economice (resurse, costuri).

Organisational Communication      Comunicare organizaţională        Comunicarea organizaţională se referă la procesele de comunicare dintr-o organizaţie, care includ:

– comunicarea interpersonală – directă sau mediată între membrii organizaţiei (angajaţi, manageri, specialişti, colaboratori etc.)
– comunicarea dintre structuri organizaţionale: între departamente, divizii, filiale, direcţii, compartimente etc.
– semnificaţiile comunicate către proprii angajaţi, clienţi şi alte organizaţii, prin politicile de personal, de marketing, publicitate, comunicare publică etc.

Comunicarea nu înseamnă doar transfer unidirecţional de informaţii; în cazul comunicării organizaţionale este nevoie de feedback de calitate şi rapid. Cum într-o organizaţie este greu de definit vreo problemă care să nu aibă o cauză legată de deficienţele de comunicare organizaţională, este evident că asigurarea unui flux clar de comunicare este esenţială pentru buna funcţionare a acesteia. Astfel, procesul de comunicare trebuie identificat, proiectat, controlat şi îmbunătăţit ca toate celelalte procese din cadrul unei organizaţii.

La nivelul organizaţiei, comunicarea este:

– formală (oficială) şi informală
– pe orizontală (la acelaşi nivel ierarhic) şi pe verticală (ascendentă – de la subordonaţi la superiori sau descendentă)
– internă (între membrii organizaţiei) şi externă (cu parteneri, clienţi, colaboratori, autorităţi, furnizori etc.)

Calitatea comunicării organizaţionale formale şi informale este factorul determinant în formarea a ceea ce numim cultura organizaţională.

Organisational culture   Cultură organizaţională    Cultura organizaţională se referă la standarde colective de gîndire, atitudini, moduri de manifestare a sentimentelor şi de reacţie, setul de norme, valori, convingeri, credinţe şi obiceiuri existente într-o organizaţie – inventate, descoperite, dezvoltate şi împărtăşite de membrii acesteia. Astfel, membrii unei organizaţii prezintă comportamente similare, limbaj comun, ritualuri şi simboluri, dar şi o serie de componente puţin vizibile: percepţii şi reprezentări ale “valorilor” organizaţiei, mituri, reguli implicite referitoare la ce înseamnă „a munci bine” sau „a face corect lucrurile” etc.

Cultura organizaţională apare ca urmare a interacţiunilor repetate dintre membrii organizaţiei, dar şi a practicilor manageriale, a stilului de conducere, modului de luare a deciziilor, nivelului de formalism, structurii de organizare, politicilor interne etc.

O cultură organizaţională puternică înseamnă o conformare strictă la valorile şi principiile organizaţiei – o astfel de organizaţie nu are nevoie de sisteme de control şi sisteme birocratice, deoarece oamenii acceptă deja necondiţionat “regulile jocului”, devenind „angajaţi dezirabili”. Dar cultura organizaţională există chiar şi atunci cînd nu este conştientizată. Astfel, în organizaţiile în care cultura organizaţională nu este bine definită, sau cultura informală este mai puternică decît cea formală, conducerea şi coordonarea oamenilor este mai dificilă, iar atingerea scopului comun este mai dificil de realizat.

Indiferent de intensitatea cu care se observă acţiunea culturii organizaţionale, aceasta se poate transforma în factorul de rezistenţă cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Cultura organizaţională nu se poate “autoschimba”; îmbunătăţirea sau schimbarea culturii organizaţionale existente depinde esenţial de specificul interacţiunilor dintre angajaţi, de leadership şi calitatea comunicării organizaţionale.

Elementele culturii organizaţionale includ: practici, ceremonii, rituri, ritualuri, amintiri, mituri, eroi, superstaruri, simboluri, limbaj (jargon local) comune membrilor organizaţiei.

În funcţie de caracteristici, se pot deosebi mai multe tipuri de culturii organizaţionale. Printre caracteristici, se numără:

–          măsura în care se pune accentul pe grup sau pe individ
–          orientarea către oameni sau către sarcini a managerilor
–          atenţia pe detalii
–          toleranţa la riscuri şi inovaţie
–          agresivitatea şi competitivitatea vs. colaborare
–          orientarea managerilor pe scopuri sau pe mijloace
–          orientarea spre stabilitate sau spre adaptare la mediu.

În nici o organizaţie nu există doar o cultură unică, cultura organizaţională fiind constituită din subculturi între care adesea, există tensiuni şi contradicţii. Subcultura poate apărea la nivel local – de departament, grup, echipă. Grupurile dintr-o organizaţie tind să dezvolte sau să-şi negocieze propriile culturi, care coexistă în cadrul culturii dominante.

Un cercetător (Handy, 1988) a definit patru tipuri de culturi, în funcţie de tipul predominant de comportament:

– cultura de tip „Putere” – apare în micile organizaţii antreprenoriale şi este reprezentată simbolic de o reţea circulară, asemănătoare pînzei de păianjen, în care puterea şi influenţa se propagă radial, dinspre o sursă centrală spre exterior.
– cultura de tip „Sarcină” – orientată către activitate, către îndeplinirea lucrurilor necesare, se reprezintă grafic sub forma unei reţele, în care grupurile pot fi asamblate în diferite moduri, în funcţie de necesităţi, fiecare grup deţinînd puterea de decizie necesară pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă. Apare adesea în structurile matriciale, puterea fiind localizată mai ales în nodurile reţelei. O organizaţie care posedă o astfel de cultură este extrem de adaptabilă.
– cultura de tip „Persoană” – plasează indivizii şi interesele lor pe primul loc, iar influenţa este împărţită între membrii organizaţiei, puterea care se manifestă fiind adesea este puterea de expert a fiecărei persoane. Cultura de tip „Persoană” este reprezentată ca o constelaţie de “stele” răspîndite aleator. Tipice pentru această cultură sînt firmele mici sau asociaţiile profesionale, în care oamenii sînt conduşi în primul rînd de propriile lor valori personale şi profesionale.
– cultura de tip „Rol” – elementul central în cazul acestei culturi este caracterul impersonal, reprezentarea grafică fiind de tipul unei clădiri susţinute de coloane şi grinzi, fiecare avînd un rol specific, dar în relaţie de interdependenţă cu celelalte roluri din organizaţie. Astfel, fiecare individ are rolul lui, comunicarea este formală, activităţile procedurate strict, structura ierarhică foarte clară.

În practică, organizaţiile pot conţine caracteristici specifice tuturor celor patru categorii sau din nici una.

Schimbarea culturii organizaţionale este dificilă, din cauza rezistenţei culturii organizaţionale existente. Procesele, ritualurile, structurile puterii interne şi comportamentele neformale nu pot fi schimbate de sus în jos, prin decizia unui manager sau independent unele faţă de altele. Programele de schimbare culturală au adesea patru etape: analiza culturii organizaţionale, dezvoltarea unui model de cultură mai adecvat cerinţelor mediului extern (care de obicei par mai semnificative la un moment dat, de genul „excelenţă organizaţională”, “calitate totală“, “orientare către client“, „cultură Lean” etc., aplicarea noului model de cultură pe baza unui program de transformare internă (ce include cursuri de instruire şi management, o revizuire radicală a sistemelor operaţionale existente sau a fişelor posturilor, iniţiative privind îmbunătăţirea comunicării), consolidarea noii culturi organizaţionale.

Organising          Organizare          Atribut al managementului, care implică stabilirea tuturor activităţilor şi acţiunilor componentelor structurii organizaţionale şi clarificarea conţinutului posturilor, pentru utilizarea cu maximum de eficienţă a resurselor disponibile, în vederea îndeplinirii unei misiuni sau obiectiv

Organizational Reputation           Reputaţia organizaţiei      Reputaţia organizaţiei reprezintă percepţia celor din exteriorul organizaţiei faţă de aceasta, creată pe baza experienţei lor sau a experienţei altor persoane, referitoare la produsele sau serviciile furnizate pe piaţă. Organizaţiile pot avea o reputaţie bună, o reputaţie proastă sau pot să nu aibă nici un fel de reputaţie – atunci cînd organizaţia nu este suficient de cunoscută.

Aşadar, reputaţia organizaţiei nu depinde direct doar de calitatea intrinsecă a produselor sau serviciilor furnizate, ci de percepţia celor din afara organizaţiei, care depinde şi de o serie de alte aspecte relevante pentru ei: rapiditatea în livrarea produselor, relaţia reprezentanţilor organizaţiei cu cei din afara ei, imaginea legată de responsabilitatea socială, relaţiile cu comunitatea, vizibilitatea unor aspecte etice, stabilitatea financiară etc.

Organizational Structure              Structură organizaţională            Orice organizaţie are o structură, chiar dacă nu este formală sau explicită. Fără un cadru stabil, angajaţii ar fi doar o mulţime oarecare de oameni care eventual ar forma o serie de grupuri, fără a se simţi parte a unei organizaţii. Pentru a constitui o organizaţie, este nevoie de comunicare, responsabilităţi definite, proceduri stabile şi acceptate, reguli de lucru etc.

Ca definiţie, structura organizaţională face posibilă aplicarea managementului şi creează un cadru pentru transmiterea ordinelor şi comenzilor care fac posibile planificarea, organizarea, coordonarea şi controlul activităţilor în cadrul organizaţiei. (Laurie Mullins, 1993)

O structură formală are mai multe avantaje:

– Pare raţională, clară şi corectă în repartizarea responsabilităţilor şi autorităţii
– Permite implicarea diferitelor grupuri care au interese în funcţionarea organizaţiei – realizarea activităţilor, luarea deciziilor, repartizarea puterii şi responsabilităţii, coordonarea, diferenţierea sarcinilor şi integrarea muncii, relaţii de muncă eficace între oameni şi departamente etc.
– Determină o identitate organizaţională faţă de exterior – comunicarea valorilor şi caracterului organizaţiei, stabilirea persoanelor de contact, regulile pentru recrutarea personalului
– Asigură continuitatea în perioadele de schimbare, deoarece permite adaptarea la cerinţele mediului.

O structură formală şi clară are însă şi o serie de dezavantaje, deoarece poate deveni o structură statică, dificil de schimbat.

Ca tipuri de structuri organizaţionale, se pot identifica următoarele:

– structură funcţională – organizare internă pe departamente funcţionale, cu posturi şi roluri clare, specializate, segmentarea responsabilităţii pentru procesele interne
– structură pe produse sau servicii – gruparea personalului pe linii de produse / servicii
– structură geografică – gruparea personalului după amplasarea pe zone regionale, ţări sau continente, în cazul organizaţiilor foarte mari, multinaţionale
– structură de proiect – formare de echipe de proiect din angajaţi ce provin din mai multe departamente ale organizaţiei (cu program complet sau parţial pentru activitatea în echipă, pe întreaga durată a proiectului); problema principală este dubla subordonare a celor care lucrează în echipa de proiect – faţă de şeful departamentului funcţional din care provin şi faţă de managerul de proiect
– structură matricială – structura matricială reprezintă o formă permanentă a structurii de proiect, în care dubla subordonare este permanentă faţă de managerul funcţional şi faţă de managerul de proiect sau managerul de produs sau managerul regional
– structură hibridă – prezintă trăsături de structură funcţională şi de structură pe produs sau servicii, ca un rezultat al unui proces evolutiv de adaptare la necesităţile momentului

În funcţie de structură, există două tipuri „ideale” de organizaţii – organizaţia mecanicistă şi organizaţia organică, ce se află la extremităţile unei axe continue. Tipul mecanicist de organizaţie este adaptat la condiţii relativ stabile, iar structura este foarte clară, stabilă, cu ierarhie clară de control şi responsabilitate pentru luarea deciziilor la nivelul superior de management. Tipul organic de organizaţie este adaptat condiţiilor instabile, în care există o continuă adaptare a sarcinilor individuale, are loc o delegare a autorităţii şi responsabilităţii la toate nivelurile ierarhice,  generîndu-se o mai mare angajare faţă de atingerea obiectivelor organizaţiei.

Adesea apar simptome de “deficienţe structurale”, care fac vizibile problemele structurale, care au impact nefavorabil asupra relaţiilor dintre manageri şi personalul din organizaţie.

Organigrama este reprezentarea grafică de descrie structura formale a unei organizaţii, dar prezintă doar o parte din elementele esenţiale ale unei structuri:

–          Numărul de niveluri manageriale
–          Gradul de suprapunere
–          Nivelurile de control
–          Gradul de autonomie

Organigrama nu include însă regulile de organizare şi nici cele care asigură coordonarea activităţilor realizate în cadrul organizaţiei.

Osborn/Parnes Creative Problem Solving Model                Modelul Osborn/Parnes de rezolvare creativă a problemelor                Metodologia include parcurgerea unei serii de etape:

Stabilirea obiectivelor: Identificarea scopului, dorinţelor, aşteptărilor.
Culegerea datelor: Culegerea datelor referitoare la problemă, observarea cît mai obiectivă a situaţiei.
Formularea problemei: Examinarea diferitelor părţi ale problemei, pentru a identifica elementele cheie, şi enunţarea problemei într-un mod deschis
Generarea ideilor: Furnizarea unui număr mare de idei prin brainstorming
Găsirea soluţiilor: Alegerea celei mai adecvate soluţii în funcţie de o serie de criterii de evaluare
Testarea acceptabilităţii ideii: Realizarea unui plan de acţiune

Others’ Definitions          Definiţiile altora               Instrument de stimulare a creativităţii care are la bază principiul cheie al creativităţii, şi anume valorificarea diferenţelor dintre diferitele perspective asupra unei probleme. Astfel se permite fiecărei persoane să îşi comunice propria părere, perspectiva asupra unei probleme sau situaţii, ceea ce înseamnă că se vor evidenţia diferite puncte de vedere. Ca mod de lucru se parcurg următoarele etape:

Se formulează problema şi se cere fiecărui membru al grupului de lucru să îşi declare propria părere asupra esenţei problemei, cerîndu-se detalii pentru a se înţelege clar punctul de vedere; în această etapă nu se recomandă soluţii, nu se oferă explicaţii, judecăţi de valoare sau justificări, nu se caută vinovaţi, ci fiecare răspunde la întrebări oferind doar idei, nu justificări sau argumente pro sau contra
După faza de clarificare, fiecare participant scrie individual propria formulare a esenţei problemei studiate
Ideile se comunică celorlalţi – se utilizează un flipchart şi are loc o nouă sesiune de discuţii
La final grupul selectează versiunea cea mai adecvată a soluţiei

Outcome Space     Spaţiul rezultatelor         Mulţimea tuturor rezultatelor (ieşirilor) posibile într‑un experiment, proces, fenomen

Output       Rezultat               Ceea de rezultă ca urmare a realizării unui proces: produse, servicii, procese, planuri, date, rezultate secundare etc.

Overall Supplier Effectiveness (OSE)       Eficacitatea globală a furnizorului            Eficacitatea lucrului cu un anumit furnizor, care se calculează ca produsul dintre rata de defecte, variaţiile de cost şi procentul de livrări nerealizate la timp

Overproduction                Supraproducţie                A face supraproducţie înseamnă a realiza mai mult, mai repede sau mai devreme de momentul la care este necesar pentru operaţia următoare sau cerut de client. Ohno considera supraproducţia ca fiind cea mai gravă formă de risipă, deoarece astfel se generează şi se ascund multe alte pierderi consecutive, precum stocurile nenecesare, defectele, aşteptările şi transportul în exces.

Overshooting       Supraacţiune     Acţiune supradimensionată într-un sistem organizaţional, realizată din cauza incapacităţii de estimare corectă. Adesea managerii au tendinţa de a subestima eficienţa sau puterea unei acţiuni corective şi dispun măsuri suplimentare, înainte de a se primi feedback după aplicarea acţiunii iniţială.

Leave a Reply

Your email address will not be published.