P

 Palliative Maintenance  Mentenanţă paliativă     Activităţi de mentenanţă corectivă menite să permită unui bun îndeplinirea provizorie, parţială sau totală, a unei funcţii cerute. (X 60-010) Mentenanţa paliativă este cunoscută de obicei sub denumirea de depanare şi se caracterizează prin caracterul provizoriu al intervenţiilor, care trebuie obligatoriu urmate de acţiuni curative.

 

Panel Discussion              Discuţie în panel              Metodă ce permite participarea unui număr mare de persoane la selectarea unei soluţii sau discutarea unei idei. Modul de lucru implică o succesiune de etape: 

Discuţia propriu-zisă – se desfăşoară într-un grup restrîns (numit panel sau juriu), format din 5-7 persoane competente în domeniul abordat. Panelul poartă o discuţie informală (fără un plan impus, fără a citi de pe notiţe sau din cărţi); tema este fie una propusă adhoc, fie una pregătită din timp; discuţia se face în faţa unui auditoriu larg, care asistă în tăcere.
Ceilalţi (publicul de zeci de persoane) ascultă ceea ce se discută şi pot interveni prin bileţele transmise ,juraţilor’’. Uneori bileţelele pot fi colorate: cele albastre conţin întrebări, cele albe – sugestii, cele roşii – păreri personale. Mesajele ajung la unul din membrii panelului, care introduce în discuţie conţinutul unui bileţel atunci cînd se iveşte un moment prielnic. Discuţia este condusă de un ”animator’’.
La final, persoanele din sală pot interveni şi în mod direct, prin viu grai.
În încheiere, animatorul face o sinteza şi trage concluzii.

Paradox               Paradox               Figură de stil ce foloseşte o formulare ambiguă, înrudită cu antiteza şi ironia; paradoxul enunţă ca adevărată o idee ce contrazice opinia generală despre un anumit aspect.

Parkinson’s Law               Legea lui Parkinson        „Munca se înmulţeşte pînă ce ocupă tot timpul disponibil.” – enunţ formulat de C. Northcote Parkinson (1957).

Există mai multe reformulări, pentru a fi adecvate unor domenii diferite de activitate:

În condiţii de birocraţie, volumul de muncă acordat unei activităţi va creşte astfel încît să ocupe timpul maxim alocat pentru finalizarea ei.

Stocul creşte pînă umple tot spaţiul disponibil din depozit.

Parkinson a determinat prin studii efectuate în administraţie că, în cadrul unei organizaţii birocratice, personalul tinde să crească anual continuu cu 5-7%, indiferent de volumul de muncă necesar sau de fluctuaţia volumului de muncă. Astfel, au fost formulate două principii care explică legea lui Parkinson, mai ales în domeniul activităţilor birocratice:

1. Multiplicarea subordonaţilor: orice funcţionar va acţiona pentru creşterea numărului de persoane din subordine
2. Multiplicarea activităţilor inutile: se generează artificial sarcini inutile, distribuite ierarhic pentru a ţine ocupate cît mai multe persoane, pe care şefii să-i poată “controla”

Deşi iniţial Parkinson s-a referit la mediul administrativ, legea formulată de el este valabilă în multe alte domenii şi tipuri de organizaţii. Fenomenul se produce astfel: o anumită persoană („A”) se plînge permanent că este supraaglomerată, iar conducerea mai angajează pe cineva (pe „B”) – înainte de a căuta cauzele, de a aplica acţiuni corective pentru îmbunătăţirea proceselor interne etc. Un nou angajat va crea o creştere a supraaglomerării a lui “A”, deoarece “B” are nevoie de instruire, explicaţii, supervizare etc. La început, “B” va primi doar sarcini simple şi relativ puţin importante, care îi vor umple tot timpul disponibil. Dacă va apărea o sarcină suplimentară, “A” nu i-o va putea delega lui “B” – care este deja foarte ocupat, aşa că apare necesitatea unui nou angajat („C”), pe care va trebui să-l instruiască, controleze etc., ceea ce va duce la supraaglomerare şi mai mare. Ceea ce înseamnă că acest mod de acţiune se perenizează, în detrimentul unei posibile orientări către îmbunătăţirea proceselor.

Ca o consecinţă a acestei legi, apare o generalizare a legii: “Există o tendinţă naturală a oamenilor de a încerca atingerea obiectivelor organizaţionale cu maximum de resurse alocate.”

Paternalism        Paternalism     Sistem social caracterizat de predominanţa prestigiului unui grup de vîrstnici sau a unui individ care deţine o influenţă personală puternică asupra valorilor şi meritelor acceptate de grup. Paternalismul este caracteristic grupurilor slab dezvoltate social, în care toţi se  supun unei figuri centrale, care deţine puterea.

Path          Cale          Orice succesiune de etape interdependente din planul unui proiect

Pathos  Pathos  În limbajul comun, a vorbi cu patos înseamnă a vorbi cu entuziasm, însufleţire, pasiune. Dar mai înseamnă şi emfază, afectare, grandilocvenţă, preţiozitate.

Pathos este definit încă din antichitate, ca unul dintre cele trei aspecte esenţiale ale retoricii, alături de Ethos (apel la experienţă) şi Logos (apel la logică – fapte, date, statistici). Prin Pathos se face apel la inima auditoriului – la emoţii, pasiune, sentimente, credinţe, valori, dorinţe, nevoi ale celor din public, ca strategie de persuasiune. Argumentele folosite de Pathos urmăresc convingerea şi atragerea publicului, prin apel la empatie, milă, simpatie sau din contră – furie, mînie. Metodele utilizate de Pathos implică limbajul – atît cel verbal (exemple, povestiri, pilde, evenimente cu semnificaţii la nivel emoţional), cît şi cel non-verbal (tonul şi ritmul vocii, privirea, gesturile etc.).

Paynter Chart    Diagrama Paynter           Instrument grafic dezvoltat la Ford Motor Company de către Marvin Paynter, ce combină diagrama Pareto cu o diagramă operaţională de proces. În timp ce diagrama Pareto se concentrează pe prioritizarea problemelor sau a efectelor observate, diagrama Paynter grupează pe luni, săptămîni, zile, ore etc. barele din diagrama Pareto, pentru a evidenţia aspectele majoritare pentru fiecare perioadă de raportare.

Diagrama Paynter se poate folosi pentru a urmări eficacitatea acţiunilor corective şi începe cu completarea unei matrici – pe verticală se trec categoriile de defecte observate, iar pe orizontală se află axa timpului. Atunci cînd se introduc acţiuni corective pentru reducerea numărului de defecte de o anumită categorie, se poate observa variaţia în timp a respectivelor defecte.

Perception          Percepţie             Procesul de receptare a informaţiei din mediu, prin intermediul simţurilor umane, acompaniat de semnificaţia atribuită respectivelor informaţii. De percepţie depinde modul în care cunoaştem „realitatea”, care astfel poate fi diferită pentru fiecare dintre noi. Deoarece simţurile nu ne furnizează decît o parte dintre aspectele realităţii exterioare, de obicei noi adăugăm o serie de elemente suplimentare, pentru a ne explica sau înţelege mai bine ceea ce ne înconjoară, pentru a clarifica şi reduce ambiguităţile ce pot apărea. Un exemplu poate fi oricare dintre iluziile optice clasice:

 

Percepţia este un ansamblu de procese prin care sesizăm, recunoaştem, organizăm şi dăm sens senzaţiilor determinate de stimulii din mediu, fiind nevoie de procese active în care interacţionează diferite niveluri de analiză, pentru a ajunge la semnificaţiile atribuite senzaţiilor apărute.

Personal Values                  Valori personale             Dispoziţii personale fundamentale şi relativ stabile , pe care fiecare dintre noi le utilizăm pentru a ne ghida raţionamentul, acţiunile şi deciziile despre ceea ce este „bine” sau „rău” la noi sau în jurul nostru.

Personnel Certification    Certificarea personalului            Acţiunea unui organism de certificare, prin care se recunoaşte că o persoană satisface criteriile de competenţă profesională definite într-un anumit standard ocupaţional sau într-un alt document normativ

Perspective         Perspectivă      O vedere dintr-un anumit punct specific, asupra unui aspect, proces, sistem, eveniment, entitate etc. Perspectiva este un concept legat de „punctul de vedere” al diferitelor părţi implicate asupra unui aspect pus în discuţie. Astfel, pot exista diferite perspective, din punctul de vedere al domeniului considerat, al utilizatorului, proprietarului, contextului etc.

Persuasion          Persuasiune       Persuasiunea implică o formă de comunicare cu ajutorul căreia să se ajungă la scopul dorit, făcînd apel la imaginaţie, emoţii, sugestii, dar lăsînd iluzia posibilităţii deliberării, a erorii, a libertăţii adeziunii. Eficienţa persuasiunii depinde de mai mulţi factori: emiţătorul, mesajul transmis, canalul de comunicare, auditoriul.

Emiţătorul trebuie să fie credibil, să aibă prestigiu şi carismă, pe lîngă capacitatea de a utiliza mijloacele şi tehnicile adecvate de comunicare şi cunoştinţele necesare abordării domeniului de interes. Dar orice exagerare este sancţionată, iar mesajul persuasiv îşi pierde din efect dacă emiţătorul este receptat ca o persoană dominatoare, cu un spirit de competiţie exacerbat sau cu o imagine de sine hipertrofiată.

Auditoriul se comportă diferit, în funcţie de imaginea de sine, gradul de sugestibilitate, maturitatea psihologică, nivelul intelectual. Mesajul persuasiv are repede succes dacă auditoriul este format din persoane submisive, vulnerabile afectiv sau cu un nivel redus de încredere în sine.

Este important ca mesajul să fie coerent, adecvat la situaţie şi din punctul de vedere al mixului de elemente raţionale şi emoţionale. Un element important este intenţia, deoarece se ştie că forţa de persuasiune a unui mesaj creşte dacă auditoriul crede că respectivul mesaj îl dezavanajează pe cel care-l transmite (apare efectul de victimizarea, iar publicul simpatizează spontan cu cel mai slab). De asemenea, eficienţa mesajului creşte dacă se foloseşte orice formă de antrenare a auditoriului în formularea unei concluzii.

PEST Analysis                      Analiza PEST    Analiza factorilor Politici, Economici, Sociali şi Tehnologici, care au impact asupra unei organizaţii; este vorba despre o analiză situaţională, utilizată pentru a nu omite nicio categorie de factori ce pot influenţa starea şi evoluţia organizaţiei. Adesea, analiza PEST poate fi îmbogăţită, prin includerea de noi categorii de factori, de natură: legislativă, ecologică, industrială, etică etc.

Peter’s Law         Principiul lui Peter          Este o teorie formulată Laurence Johnston Peter în 1969, care porneşte de la ideea că, într-o organizaţie cu o structură ierarhică liniară, angajaţii de succes sînt promovaţi pînă îşi ating nivelul de incompetenţă. Este deci evident că oamenii ajung, adesea fără să-şi dea seama, prin promovări succesive, pe posturi unde nu mai sînt performanţi şi eficienţi, organizaţiile care au ca politică promovarea personalului existent fiind astfel predestinate să ajungă la un management incompetent. Astfel, Principiul lui Peter combate ideea de “om bun la toate”. Bineînţeles nu trebuie neglijată capacitatea oamenilor de a învăţa, de a evolua, de a se adapta noilor provocări, de a se autodepăşi etc., dar uneori anumite posturi necesită o serie de alte calităţi, care nu se pot dezvolta peste noapte. Astfel, un foarte bun executant nu este de cele mai multe ori un şef la fel de valoros, aşa cum un bun expert nu poate întotdeauna deveni un foarte bun leader de echipă.

Deci, axioma este: „Fiecare individ reuşeşte să-şi atingă pînă la urmă propriul nivel de incompetenţă.”

Au mai fost formulate şi alte enunţuri sugestive:

Corolar: „În timp, toate posturile tind să fie ocupate de persoane incompetente.”

Principiul Paula: „Femeile îşi ating mai rar propriul nivel de incompetenţă, deoarece ele sînt promovate mult mai rar.”

Bolile celor care au ajuns pe ultima treaptă a promovării:

• Fişierofilia
• Fonofilia galopantă
• Papirofobia

Phillips 6-6 Method         Metoda Philips 6-6          Este o metodă de stimulare a creativităţii şi de consultare a unui număr mare de persoane, propusă de Donald Philips, pentru a găsi şi alege idei noi sau soluţiile unor probleme. Ca mod de lucru, se parcurg următoarele etape:

Se constituie grupuri de cîte 6 persoane care discută timp de 6 minute (max. 1 minut fiecare persoană); se urmăreşte ca grupurile să fie cît mai eterogene, iar fiecare grup îşi alege un moderator (care să aplice regulile de alocare a timpului pentru vorbitori) şi un raportor (care să noteze ideile grupului şi să le susţină în faţa celorlalte grupuri).

Grupurile discută tema de interes general, prezentată de moderator – clar formulată şi delimitată; după epuizarea celor şase minute de discuţie, soluţiile notate de raportor se predau coordonatorului metodei, pentru sintetizare şi comparare

La final, fiecare grup îşi anunţă poziţia şi urmează o discuţie generală, pentru a lua o decizie. De obicei, într-o primă fază a discuţiei finale, fiecare subgrup îşi menţine propriile sale soluţii, dar, pe măsură ce se formulează argumentele „pro” şi „contra”, părerile se pot schimba, ajungîndu-se la acceptarea unor soluţii propuse sau la găsirea de noi soluţii, argumente, variante, care nu fuseseră consemnate iniţial de nici unul dintre subgrupuri.

Astfel, într-un timp scurt, se consultă opinia multor persoane – durata totală este constituită din 4-5 minute organizarea, 6 minute discuţia în colectiv, 2 minute raportare; dacă sînt 10 grupe este necesar un interval total de 20 minute. Discuţia finală poate dura 30 de minute, deci în circa o oră se pot rezuma părerile a 60 de persoane.

Ca variantă, cînd e vorba de o problemă complexă, se pot organiza grupuri de 4 membri, avînd la dispoziţie 15 minute.

Avantajele aplicării metodei Philips 6-6 constau în următoarele:

• Se pot implica multe persoane în procesul de găsire şi selecţie a unor idei sau soluţii adecvate
• Durata scurtă impune activismul participanţilor, îi impulsionează şi dinamizează
• Permite obţinerea rapidă a unui număr mare de soluţii, argumente, variante etc.
• Îmbunătăţire lucrul în echipă, participanţii se obişnuiesc cu dialogul, cu tehnica argumentării, cu acceptarea schimbarea, cu gîndirea critică.

Phobia  Fobie     Stare de nelinişte şi de frică obsedantă, teamă iraţională şi obsedantă, repulsie, antipatie, referitoare la anumite obiecte sau situaţii, dar lipsită de o cauză obiectivă şi clară, ce poate apărea în prezenţa sau doar prin anticiparea prezenţei unui obiectului, vietăţii sau stării de nesuportat. Cele mai cunoscute sînt:

Acrophobia – teama de înălţime
Agoraphobia – teama de spaţii deschise
Anginaphobia – teama de spaţii înguste, strîmte
Arachnophobia – teama de păianjeni
Claustrophobia – teama de a fi în spaţii închise, strîmte
Cymophobia – teama de valurile mării sau oceanului
Gerascophobia – teama de a îmbătrîni
Glossophobia – teama de a vorbi în public
Telephonophobia – teama de a utiliza telefonul
Thantophobia – teama de moarte
Xenophobia – teama de străini

Dar există şi o mulţime de fobii mai ciudate, printre care:

Arachibutyrophobia – teama de untul de arahide lipit de cerul gurii
Bibliophobia – teama de cărţi
Cherophobia – teama de veselie
Chromophobia – teama de culori
Deipnophobia – teama de conversaţia din timpul cinei
Thaasophobia – teama de plictiseală

În literatura de specialitate există peste 600 de fobii – pentru o listă mai completă: http://www.despresuflet.ro/forum/fobii-f25/lista-fobiilor-t1133.html

PMI Analysis (Plus, Minus, Interesting)   Analiza PMI (Plus, Minus, Interesant)      Este o metodă de evaluare a unor idei sau soluţii, înainte de selecţia şi aplicarea lor. Analiza PMI implică utilizarea unui tabel cu trei coloane: Plus, Minus, Interesant. Pentru fiecare aspect de evaluat, se trece un scor într-una din cele trei coloane, pornind de la identificarea, pentru fiecare idee, a aspectelor pozitive, negative şi a celor relevante pentru evaluare. Se aplică în orice etapă a procesului de dezvoltare de produse noi, dar este specifică pentru etapa de filtrare a oricărui tip de idei generate prin metodele de stimulare a creativităţii. Analiza PMI se poate aplica individual sau în grup. Dacă totalul pe fiecare linie este pozitiv, atunci ideea poate fi reţinută; dacă este negativ, ideea trebuie să fie abandonată.

 

Policy          Politică           Linii directoare care guvernează acţiunile într-un sector de activitate / organizaţie, pentru atingerea scopului comun. De exemplu, într-o organizaţie, pot exista politici de recrutare şi selecţie, politici de promovare, politici de relaţii cu clienţii etc.

Potential Problems Analysis        Analiza problemelor potenţiale Metodă utilizată în faza de planificare a unui proiect, pentru analiza problemelor ce pot apărea pe neaşteptate în faza de implementare a proiectului. Analiza problemelor potenţiale este o formă de analiză a riscurilor, scopul fiind identificarea şi găsirea soluţiilor de înlăturare a problemelor cu şanse maxime de materializare sau de limitare a efectelor nedorite. Practic, analiza porneşte de la întrebarea: „Ce anume ar putea să meargă rău în timpul implementării?”. După stabilirea domeniilor în care ar putea apărea probleme şi identificarea problemelor potenţiale, se aplică metode specifice pentru cuantificarea probabilităţii de apariţie şi a gradului de severitate a efectelor posibile. Problemele cu probabilitate mică de apariţie sau cu impact nesemnificativ nu necesită o atenţie sporită în faza de planificare. Doar pentru problemele critice  – cele cu impact foarte important sau cu probabilitate foarte mare de apariţie necesită planuri de contingenţă pentru a înlătura sau compensa producerea efectului nedorit.

Power   Putere  Puterea reprezintă capacitatea unui individ de a-i motiva, însufleţi şi anima pe oameni, dar şi de a le influenţa deciziile, precum şi de a stabili un anumit tip de relaţie cu celelalte persoane. Puterea exprimă gradul de dependenţă între persoane, respectiv capacitatea unui actor de a negocia sau de a refuza ceea ce îi este cerut de alt actor. Într-o organizaţie, toate persoanele au un anumit nivel de putere, iar limitele sînt specifice pentru fiecare persoană. Puterea nu se reduce doar la autoritate, avînd adesea şi forme informale. Astfel, au fost identificate mai multe surse de putere la nivel organizaţional:

–  Puterea legitimă: autoritate formală, puterea unei persoane – obţinută ca rezultat al poziţiei pe care o deţine într-o organizaţie. Acest tip de putere îi permite titularului unui post de conducere să “impună” respectarea unor cerinţe celorlalţi, de pe poziţia formală din cadrul organizaţiei. Astfel, autoritatea nu este specifică doar persoanelor aflate pe posturile importante din structura ierarhică a unei organizaţii, ci este forma de putere pe care o au toate persoanele care în mod formal primesc o anumită autoritate – de exemplu, de la portarul care are dreptul să-l oprească la intrare pe preşedintele firmei pentru identificare pînă la auditorul care poate cere explicaţii unui director general sau executantul care poate opri linia de asamblare la descoperirea unei defecţiuni. O dată cu autoritatea apare şi responsabilitatea.

– Puterea coercitivă: atribut al managerilor, care pot uza sau abuza de el, pentru a acţiona în numele organizaţiei şi a-i face şi pe ceilalţi să acţioneze: aspectul coercitiv este partea negativă a puterii, ce are la bază frica celorlalţi în faţa celui aflat într-o poziţie formală ce îi dă dreptul de a-i pedepsi pe ceilalţi în momentul în care greşesc sau nu îşi îndeplinesc corect sarcinile

– Puterea de a recompensa: opusul puterii coercitive, respectiv partea pozitivă a puterii unui manager, ce implică instrumente financiare şi non-financiare de recompensare a subordonaţilor care îşi realizează sarcinile cu bine

– Puterea expertului: puterea competenţei recunoscute, ce  apare ca urmare a deţinerii unei expertize, deprinderi sau cunoştinţe pe care toţi ceilalţi o respectă, organizaţia fiind dependentă de acea persoană

–  Puterea personalităţii: “puterea exemplului”, ce se bazează pe capacitatea cuiva de a deveni un model pentru ceilalţi, care încearcă să se identificare cu respectivul model, din dorinţa de a fi sau a face ca cel / cea pe care o admiră.

Precedence Diagramming Method (PDM)              Diagrama precedenţelor               Diagrama precedenţelor este o metodă de programare derivată din metoda de programare cu activităţi în noduri, pentru a se evidenţia succesiunea activităţilor ce trebuie realizate în vederea atingerii unui anumit obiectiv. Se consideră 4 tipuri de precedenţă de bază (reprezentate în figura următoare):

Sfîrşit – Început
Sfîrşit – Sfîrşit
Început – Început
Început – Sfîrşit

 

Pot exista şi alte tipuri de interdependenţe între activităţi, cum ar fi:

 

Ca mod de lucru, se folosesc următoarele reguli:

Activităţile se reprezintă prin dreptunghiuri
Săgeţile dintre dreptunghiuri reprezintă tipurile de relaţii dintre activităţi
Pe orizontală se reprezintă axa timpului.

Precedence Relationship              Relaţie de precedenţă    Relaţie logică utilizată în cadrul metodei diagramei de precedenţă. Termenii de relaţie de precedenţă, relaţie logică sau interdependenţă se folosesc frecvent ca sinonimi, indiferent de tipul diagramelor utilizate.

Precondition           Precondiţie      Condiţie care trebuie îndeplinită înainte de începerea unui proces, proiect, eveniment etc., fără de care desfăşurarea normală a acestuia nu este posibilă

Primary Documentation      Documentaţie primară      Totalitatea formularelor şi înregistrărilor ce conţin înregistrarea datelor primare provenite din efectuarea proceselor curente în cadrul organizaţiilor, în timpul şi la locul în care se produc, cum ar fi, de exemplu: fişe de pontaj, rapoarte de producţie, extrase de cont etc.

Primary Failure                  Defectare primară         Defectare ce nu este cauzată direct sau indirect de o altă defectare sau defect detectat anterior

Prior Learning                     Învăţare anterioară      Cunoştinţe, deprinderi şi aptitudini dobîndite anterior, prin formare profesională sau experienţe informale sau nonformale

Priority Setting      Stabilirea priorităţilor      Pentru a putea stabili priorităţile, este nevoie de o metodologie de apreciere a urgenţei şi importanţei activităţilor de realizat, fie că este vorba de management, viaţa personală, viaţa profesională etc. Urgent este ceea ce necesită o atenţie imediată, ce nu poate fi amînat fără consecinţe grave. De exemplu, dacă sună telefonul, majoritatea oamenilor tresar şi răspund, indiferent de activitatea lor curentă. Dar dacă ne aflăm la volan, într-o intersecţie necunoscută şi complicată, este posibil ca unii să decidem instantaneu că nu este cazul să preluăm apelul. Aspectele urgente sînt de obicei evidente, presante, stresante, uneori plăcute, alteori uşor de rezolvat, poate chiar distractive (ca un mesaj cu un link la un filmuleţ hazliu despre cei care îşi parchează prost maşina). Dar, de foarte multe ori, urgenţele se dovedesc a fi puţin importante şi inoportune. Totuşi, ceea ce este urgent ne provoacă reacţii imediate de cele mai multe ori, de aceea uneori se spune că spunem ce nu trebuie sau luăm decizii proaste sub influenţa stresului.

Important este ceea ce are un efect relevant asupra rezultatelor, dorinţelor, aşteptărilor, obiectivelor urmărite. Situaţiile importante-care nu sînt urgente cer mai multă motivare şi mobilizare pentru a fi abordate cu neîntîrziere, deoarece de cele mai multe ori par să fie mai uşor de amînat, deşi efectele produse implică un impact semnificativ asupra rezultatelor obţinute. Astfel că se spune că bun gospodar este cel care îşi face iarna car şi vara sanie, pentru a nu fi confruntat cu situaţiile urgente, în care rezultatele unor acţiuni imediate şi insuficient gîndite pot fi adesea inadecvate.

Evident, dacă nu există nişte valori şi nişte reguli clare în funcţie de care să se poată aprecia ceea ce este cu adevărat important, atunci este foarte posibil să ne lăsăm extrem de uşor antrenaţi în rezolvarea situaţiilor urgente, amînînd la nesfîrşit ceea ce este esenţial pentru viaţa noastră – personală sau profesională.

Stephen Covey a propus un model de împărţire a activităţilor curente ale unui manager, în funcţie de urgenţa şi importanţa lor, care apoi a fost utilizat pentru a îmbunătăţi managementul timpului.

 

Cadranul I reuneşte toate activităţile urgente şi importante, care solicita o atenţie imediată. De obicei, aici se află 90% din timpul celor care acţionează neplanificat, care au un stil reactiv, pompieristic de lucru.

Cadranul II este al problemelor importante, dar neurgente. Managerii eficienţi îşi dedică majoritatea timpului situaţiilor specifice acestui cadran. Astfel, persoanele centrate pe rezolvarea problemelor din acest cadran nu lasă luarea deciziilor în responsabilitatea altora, transformîndu-şi majoritatea dificultăţilor în oportunităţi ce trebuie valorificate.

În cadranul III se află activităţile minore, dar urgente. Dacă nu recunosc importanţa redusă a problemelor şi se cred în cadranul I, managerii care îşi folosesc majoritatea timpului pentru rezolvarea problemelor din acest cadran şi nu le deleagă altora, vor fi întotdeauna în criză de timp şi ineficienţi.

În cadranul IV se află tot ceea ce de obicei înseamnă timp pierdut, care nu adaugă valoare pentru nimeni.

În cazul ideilor, soluţiilor sau acţiunilor strategice, stabilirea priorităţilor se poate face cu mai multe tipuri de metode: voturi multiple, matrice de evaluare, grile de analiză, analiza cîmpului de forţe, analiza comparativă, analiza Pareto, tehnica grupului nominal, graficul lui Kivit, diagrama lui Venn etc.

Problem Tree Analysis      Arborele problemelor       Investigaţie structurată a aspectelor negative ale unei situaţii, pentru a stabili cauzele şi efectele acestora; analiza problemelor urmăreşte identificarea blocajelor reale considerate prioritare şi care trebuie eliminate. Se parcurg trei paşi:

1. Definirea clară a cadrului şi subiectului analizei
2. Identificarea problemelor majore cu care se confruntă părţile interesate (Care este problema sau care sînt problemele?)
3. Vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numite “arborele problemelor” sau „ierarhia problemelor” pentru a stabili relaţia cauză-efect.

Analiza se prezintă sub forma unei diagrame („arborele problemelor”), ce are în partea superioară efectele problemei şi cauzele în partea de jos.

Problemele se formulează ca situaţii negative. În căsuţe se trece o singură problemă. În arbore se trec doar problemele identificate, nu unele potenţiale, nici cele imaginare.

Problema nu înseamnă lipsa unei soluţii, ci existenţa unei situaţii negative, deoarece: „Ceea ce nu există nu poate fi îmbunătăţit!”.

Process Assessment          Evaluarea procesului   Set de proceduri de evaluare a ceea ce se realizează, pentru a determina dacă se respecta standardele stabilite şi dacă sînt necesare acţiuni de îmbunătăţire

Process Design  Proiectarea procesului de producţie        Se face prin parcurgerea mai multor paşi:

–          Luarea deciziei de a produce sau de a aproviziona fiecare componentă a produsului – se analizează dacă este mai bine sau nu să se producă sau să se cumpere fiecare componentă a produsului de realizat
–          Selectarea proceselor ‘corecte’, adecvate
–          Crearea de instrucţiuni de lucru pentru procesele de producţie
–          Selectarea echipamentelor şi dispozitivelor necesare
–          Detalierea sarcinilor de lucru
–          Determinarea succesiunii de realizare a operaţiilor de fabricaţie şi asamblare
–          Planificarea în reţea pentru corelarea tuturor sistemelor necesare pentru producţia propriu-zisă a produsului

Selectarea proceselor, respectiv identificarea proceselor de producţie ‘corecte’, are în vedere că un proces de producţie eficace trebuie să fie: executabil, structurat, aplicabil. controlabil – cu mecanisme de luare de măsuri corective şi preventive, orientat spre obţinerea de rezultate cuantificabile, adecvat pentru fiecare nivel de produse.

Pentru a transfera rezultatele activităţilor de proiectare către producţie, sînt necesare mai multe acţiuni de: proiectare concurentă, proiectare pentru rezistenţă la defectare, analiză funcţională (proiectare pentru fiabilitate şi for mentenabilitate), măsurare a calităţii proiectului, utilizare a metodei QFD, proiectare robustă.

Procurement           Aprovizionare        Componentă a logisticii, ce include stabilirea necesarului de consum, obţinerea şi activităţile de gestiune pentru utilizarea stocurilor, respectiv primirea, depozitarea, conservarea, evidenţa, repartiţia şi distribuţia articolelor aprovizionate

Productive Resources       Resurse de producţie   Resurse necesare pentru realizarea producţiei – resurse naturale, de capital, umane etc.

Progressive Revelation  Revelaţia progresivă      Instrument de stimulare a creativităţii, ce porneşte de la principiul că de cele mai multe ori, prima soluţie care ne vine în minte, indiferent de cît de bună pare, nu este sigur că este cea mai bună soluţie. Revelaţia progresivă are la bază metoda clasică de brainstorming, combinată cu puncte diferite de vedere şi trecerea dintr-un plan al discuţiei într-altul. Metoda de lucru implică o serie de etape:

Formularea problemei, pornind de la general la specific
Generarea de idei pentru rezolvarea problemei
Se repetă cele două etape anterioare, reformulînd problema şi adăugînd informaţii suplimentare, pînă se epuizează toate informaţiile disponibile
Ideile astfel generate se folosesc ca puncte de declanşare a căutării de soluţii noi

Project        Proiect         Un proiect implică un ansamblu de activităţi independente şi non-repetitive, întreprinse în mod organizat, cu momente de început şi de sfîrşit clar definite, pentru atingerea unor obiective stabilite şi obţinerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface nişte obiective clar definite. Un proiect este o preocupare temporară pentru crearea unui produs sau serviciu unic (PMI), realizat de o echipă interdisciplinară, cu caracter temporar, cu roluri clare ale membrilor echipei. Fiecare proiect are o dată clară de început şi o dată clară de încheiere, precum şi un buget definit şi resurse limitate (financiare, umane, materiale, de timp etc.). Are un rezultat vizibil. Fiecare produs sau serviciu unic care este realizat în cadrul unui proiect diferă prin ceva specific faţă de toate produsele sau serviciile similare anterior realizate.

Un proiect este: unic, complex, orientat către atingerea unui scop clar stabilit, cu obiective şi rezultate clar definite, dependent de alte iniţiative, proiecte, departamente funcţionale – cu care concurează pentru resursele disponibile din cadrul unei organizaţii.

Orice proiect implică incertitudine şi riscuri.