W

 

Wage        Salariu         Plata pentru o unitate de timp lucrat sau de produs realizat

Wagner – Whitin Lotsizing Algorithm (WWA)       Algoritmul Wagner – Whitin de dimensionare a lotului            Este un algoritm dinamic, propus de Wagner şi Whitin în 1958, folosit pentru a calcula dimensiunea lotului optim, în condiţii de variaţie în timp a cerinţelor clientului. Modelul lui Wagner – Whitin porneşte de la situaţia în care se cunosc, în cazul unui produs, cererea, costurile de depozitare sau costurile de schimbare de fabricaţie, care variază pe parcursul a N perioade de timp.

Modelul implică determinarea cantităţii minime de produse într-un lot, pentru a minimiza costul calculat cu următoarea formulă:

unde:

C_s,t – costul total pentru satisfacerea cererii în perioadele s,…,t prin producerea în perioada s, unde 1 ≤ s ≤ t ≤ T
K_s – costul de schimbare de fabricaţie în perioada t
p_s – costul de producţie marginal în perioada t
d_t – cererea în perioada t
h_t – costul de depozitare în perioada t

Warehouse (Store)           Depozit        De obicei se foloseşte pentru depozitul de produse finite – este o incintă dotată cu rafturi pentru a susţine produsele finite înainte de a fi pregătite, ambalate şi livrate către client

Warehouse Key Performance Indicator (WKPI)  Indicator cheie de performanţă în depozitare     Cei şapte indicatori cheie de performanţă în depozitare:

1. Productivitate
2. Exactitatea livrărilor
3. Exactitatea înregistrării stocurilor
4. Timpul de la livrare la stocare
5. Timpul de ciclu al comenzilor
6. Densitatea de stocare
7. Gradul de automatizare

Warehouse Management System (WMS)          Sistem de management al depozitării     Aplicaţie software pentru managementul activităţilor dintr-un depozit sau centru de distribuţie, respectiv activităţi de recepţie, stocare, controlul adreselor de stocare, managementul stocurilor, controlul rotaţiilor stocurilor, completarea stocurilor, planificarea reaprovizionării, procesarea şi alocarea comenzilor, completarea comenzilor, reaprovizionarea, ambalarea, livrarea, managementul operatorilor, transferul în timp real de date la/de la echipamentele automate de manipulare a materialelor (cu ajutorul codurilor de bare sau a tehnologiei cu unde radio).

Warehousing      Depozitare          Stocarea (păstrarea) de materiale şi produse finite

Warning Limits     Limite de avertizare       Într-un grafic de control statistic, se pot trasa linii corespunzător valorii ±2Sigma, cunoscute ca „limite de avertizare” pentru valorile care se depărtează de medie.

Wastage Rate     Rata de pierderi materiale       Cantitatea de materiale irosite sau subutilizate într-un proces, într-o anumită perioadă de timp

Waste (7W / MUDA)        Pierderi (MUDA)       Orice activităţi sau rezultate ale proceselor, pentru realizarea cărora se consumă resurse (echipamente, materiale, componente, spaţiu, timp, manoperă sau orice alte resurse), peste minimul necesar şi suficient pentru a adăuga valoare produsului sau serviciului realizat.

Cele 7 categorii de pierderi definite iniţial de Ohno, uzual întîlnite în orice proces de producţie:

1. Supraproducţie – realizarea de mai multe produse decît cele cerute, sau mai repede decît este necesar
2. Stocuri inutile, peste stocurile minime necesare
3. Aşteptare pe flux, pentru a avea acces la capacităţi de producţie, pentru a sosi componentele şi materialele aprovizionate, a se lua deciziile necesare etc.
4. Transport inutil de materiale, produse şi informaţii
5. Mişcări şi eforturi inutile ale oamenilor pe fluxul procesului de producţie (aplecări, rotiri, ridicări etc.)
6. Supraprocesare sau procesare inutilă, din cauza proiectării ineficiente
7. Defecte.

Tot mai mult se discută despre o a opta pierdere: subutilizarea potenţialului oamenilor, respectiv ineficienţa în inovare şi îmbunătăţire continuă prin neimplicarea directă a tuturor angajaţilor.
Cea mai rea dintre toate categoriile de pierderi este pierderea prin supraproducţie, deoarece prin producerea de cantităţi suplimentare necerute de nimeni se sporesc toate celelalte categorii de pierderi.
Pentru a fi mai uşor reţinute, se folosesc diferite tehnici mnemotehnice de abreviere a denumirilor celor şapte pierderi Lean, respectiv opt pierderi:

DOTWIMP

D – Defects (Defecte)
O – Overproduction (Supraproducţie)
T – Transport
W – Waiting (Aşteptare)
I – Inventory (Stocuri)
M – Motion (Mişcări)
P – Processing (Supraprocesare)

WORM PIT

W – Waiting
O – Overproduction
R – Rework
M – Motion
P – Processing excessively
I – Inventory
T – Transportation

TIM WOODS

T – Transport
I – Inventory (Stocuri)
M – Motion (Mişcări)
W – Waiting (Aşteptare)
O – Overproduction (Supraproducţie)
O – Overprocessing (Supraprocesare)
D – Defects (Defecte)
S – Skills (Competenţe disponibile)

DOWN TIME

D – Defects
O – Overproduction
W – Waiting
N – Non Utilized people
T – Transportation
I – Inventory
M – Motion
E – Excessive processing

În română, se poate utiliza DAMSSST

D – Defecte
A – Aşteptare
M – Mişcări
S –Supraproducţie
S – Supraprocesare
S – Stocuri
T – Transport

Water Spider     Water Spider     În traducere simplă, ar fi vorba despre o insectă care se deplasează cu mare repeziciune în cercuri, aparent fără efort, în apă sau doar la suprafaţa apei – depinde de traducerea aleasă (în engleză este o întreagă dezbatere în comunitatea practicienilor Lean, pornind de la traducerea denumirii MIZU SUMASHI din japoneză, care poate fi tradus ca Water Spider sau Water Strider – una dintre insecte mişcîndu-se rapid la suprafaţa apei, cealaltă pe sub apă). Prin analogie, în Lean este vorba despre acea persoană înalt calificată care, într-o anumită zonă, se mişcă continuu şi rapid pentru a aduce componente şi materiale la posturile de lucru şi preia produsele deja realizate, în cantităţi pe cît posibil minime. Chiar dacă de obicei este imaginat ca personajul din imaginea alăturată, prin Water Spider nu trebuie să se înţeleagă că este vorba de un muncitor necalificat care trebuie să care materialele pentru operatori, deoarece respectivul post implică asigurarea fluidităţii procesului prin fluxul constant de materiale şi operaţii realizate prin proceduri standard de muncă, astfel fiind vorba de o serie de alte roluri relevante: sprijină / asistă operatorii la schimbarea de fabricaţie, furnizează sculele şi dispozitivele specifice, dă o mînă de ajutor la nevoie, observă realizarea sarcinilor în conformitate cu procedurile de lucru, rezolvă problemele de competenţa lui şi comunică situaţiile pe care nu le poate rezolva mai departe pe cale ierarhică, propune idei de îmbunătăţire, actualizează datele pe panourile pentru management vizual şi intervine cînd este cazul pentru a menţine fluxul fără întreruperi pe cît posibil, astfel încît să le permite operatorilor să execute cît mai mult timp doar operaţii cu valoare adăugată.

Pentru a-şi putea realiza toate aceste sarcini, un bun Water Spider trebuie să cunoască în detaliu materialele, procesele, instrumentele şi metodele utilizate în zona lui de acţiune, suficient de bine pentru a prelua orice post de lucru la nevoie. La Toyota, doar după ce cineva îşi dovedeşte capacitatea ca Water Spider ajunge să fie promova ca supervizor sau în posturi de management.

Prin 2005 am văzut într-o fabrică din România o astfel de situaţie – acolo persoana care avea rolul de Water Spider purta numele de şef de echipă. Practic, muncitorii din atelier erau împărţiţi în echipe de cîte 5, dintre care 4 aveau posturi fixe de lucru (la maşini sau bancuri de lucru), iar al cincilea – cel mai bun dintre cei 5 muncitori – era cel care coordona şi asigura condiţiile pentru munca echipei: dimineaţa aducea de la magazie materialele necesare echipei şi le amplasa într-o zonă special pregătită, apoi aducea regulat materialele pe măsură ce erau necesare la fiecare post şi prelua produsele după prelucrare, dar la fiecare deplasare pe la unul din cele 4 posturi de lucru interacţiona cu membrii echipei, le dădea sfaturi sau ajutor la nevoie – inclusiv la schimbarea de fabricaţie, prelua activitatea la postul de lucru în cazul în care cineva lipsea pentru o perioadă scurtă, verificînd constant modul de lucru şi respectarea regulilor stabilite pentru zona respectivă.

Rolul unui Water Spider este esenţial mai ales în situaţia în care variaţia mare a produselor nu permite o nivelare perfectă a încărcării operatorilor şi se observă dezechilibre pe linie. În acest caz, intervenţiile unui Water Spider pentru menţinerea tactului liniei sînt de mare importanţă. Chiar dacă se pot aplica diverse instrumente Lean pentru echilibrarea liniei – evenimente Kaizen, analiza 3P (Producţie, Pregătire, Proces), studii de timpi, gruparea componentelor livrate la posturile de lucru, crearea de supermarketuri şi de locaţii specifice ca puncte de utilizare etc., efortul pentru obţinerea rezultatelor utile ale acestor metode de îmbunătăţire se justifică doar dacă procesul este stabil şi variabilitatea încărcării operatorilor este redusă pentru toate tipurile de produse realizate pe linie. Dacă nu se îndeplinesc aceste condiţii şi schimbările sînt mai rapide, intervenţia unui Water Spider – de nivelare a liniei – este foarte importantă. Desigur, chiar dacă este vorba despre o muncă ce nu adaugă direct valoare produsului, munca unui Water Spider trebuie să fie analizată şi standardizată, pentru a nu se realiza la pura inspiraţie sau pricepere a persoanei care ocupă respectivul post şi pentru a reduce pierderile. Este nevoie de clarificarea traseelor de realizat, de stabilirea exactă a locurilor de descărcare şi a modului de amplasare a stocurilor la fiecare post de lucru de pe flux, de implicarea în îmbunătăţirea continuă.

Decizia de a avea un post separat de Water Spider, numai pentru activităţi care nu adaugă valoare pe un flux d eproces, poate avea două raţiuni:

1. Separarea activităţilor care adaugă şi care nu adaugă valoare pe un flux de proces poate avea ca rezultat recunoaşterea mai uşoară a pierderilor de pe flux. Dacă toţi operatorii de pe flux ar avea sarcini mixte, atunci pierderile se dispersează, par inevitabile şi se consideră că nu se poate face nimic pentru reducerea lor. În schimb, dacă se separă cele două tipuri de activităţi, devin evidente şi pot fi uşor observate, analizate, eliminate pe cît posibil
2. Gruparea activităţilor care adaugă valoare permite o concentrare a atenţiei pe simplificarea procesului şi pe creşterea valorii pentru client.

Water Spider Route          Ruta de transport a unui Water Spider          Ruta predeterminată pe care o parcurge un Water Spider pentru aprovizionarea / preluarea materialelor într-un ritm egal cu rata de consum pentru satisfacerea comenzilor clienţilor

Waterfall          Proiectare în cascadă     Metodă utilizată în managementul proiectelor sau în proiectarea de produse noi, pentru a se evidenţia necesitatea de a finaliza anumite etape de proiectare înainte de a se putea trece la altele. Metoda opusă este cunoscută sub numele de „concurrent engineering” – inginerie concurentă, ceea ce înseamnă că etapele de proiectare se fac în paralel pe cît posibil.

Wave Picking / Batch Order Picking          Constituirea loturilor / comenzilor pentru livrare       Metodă de constituire a loturilor / comenzilor pentru livrare prin adunarea  simultană a produselor necesare completării mai multor comenzi ale clienţilor, în scopul de a îmbunătăţi eficienţa operaţiei de pregătire a loturilor / comenzilor pentru livrare (de exemplu, prin reducerea duratei de transport a materialelor în depozit). Există metode numeroase de a realiza această activitate. De exemplu, toate comenzile de livrat într-o anumită perioadă de timp pot fi împărţite în liste de produse de adunat din locuri / zone diferite într-o succesiune determinată, care apoi se grupează pe comenzi într-un loc prestabilit.

Web Based Assessment         Evaluare online        Instrumente (teste, sondaje, chestionare), care se folosesc prin intermediul Internetului pentru a obţine datele necesare evaluării

Weibull Distribution              Distribuţia Weibull       Distribuţie utilizată adeseori, caracterizată prin formă şi cei doi parametri analizaţi.

Weigh Counting          Cuantificarea numărului de articole din stoc prin cîntărirea stocului        Metodă utilizată pentru stocurile compuse din articole foarte mici sau foarte uşoare (de exemplu nasturii pentru cămăşile bărbăteşti sau paietele decorative sau obiecte mici din cauciuc). Procedura are trei etape:

(1) Se cîntăreşte containerul sau recipientul în care se păstrează produsele (se determină o greutate „c”)
(2) Se numără cu mare atenţie un eşantion de produse şi apoi se cîntăreşte containerul în care se află respectivul eşantion. De exemplu, dacă eşantionul a avut n=20 de produse, iar containerul în care se află cele 20 de produse are o greutate „e”, atunci se poate determina greutatea unui produs (x): x = (e–c)/n.
(3) Cînd vrem să ştim cîte produse avem în stoc, cîntărim containerul plin şi apoi determinăm n = (e–c)/x.

În practică, se repetă primele două etape de 4 – 5 ori şi apoi se lucrează cu valori medii foloseşte pentru calculele următoare. Erori mari în aplicarea acestei metode apar atunci cînd se folosesc pentru cîntărire containere aparent identice, dar din materiale diferite, care au astfel greutăţi diferite.

O variantă a acestei metode este cea numită eşantionare inversă.

Weighted Scoring               Scor ponderat           Metodă de notare a unui test în cazul în care numărul de puncte acordate pentru un răspuns corect (sau relevant) nu este identic pentru fiecare item al testului şi este nevoie ca formula de calcul a notei finale să ia în considerare importanţa relativă a răspunsurilor obţinute

Weights & Marks              Ponderi şi note     Procedură care permite evaluarea mai multor opţiuni şi luarea unei decizii în favoarea uneia dintre ele, atunci cînd nu este posibilă o evaluare obiectivă strict cantitativă. Exemple de utilizare a acestei proceduri: luarea deciziei de achiziţie pe baza mai multor oferte alternative, alegerea unui furnizor pe baza unui set de mai multe criterii, alegerea unei variante constructive pentru un produs. Aplicarea procedurii de acordare de ponderi şi note necesită parcurgerea a trei faze:

1. Se listează toate atributele sau caracteristicile în funcţie de care se va face selecţia şi pentru fiecare se stabileşte o notă în funcţie de gradul de importanţă sau de nivelul de dezirabilitate (10 = importanţă vitală, 1= aspect nesemnificativ). Acordarea acestor note pentru fiecare caracteristică nu este un proces ştiinţific, dar poate fi obiectiv prin interpretarea constantă a nivelurilor posibile.
2. În a doua fază, se compară notele acordate fiecărei caracteristici, pentru a verifica dacă au fost considerate toate criteriile importante pentru luarea deciziei celei mai potrivite.
3. În ultima fază, fiecare notă se multiplică cu o pondere specifică şi se stabileşte un scor parţial, iar prin însumare se determină un scor final.

What-If Analysis       Analiza „Dar dacă …”            Metodă de evaluare a unor strategii alternative, pe baza stabilirii consecinţelor schimbării previziunilor, planurilor de producţie, nivelurilor stocurilor etc.

White Belt          Centura albă            Nu există o definiţie unanim acceptată, dar este primul nivel de competenţă în Six Sigma. Un White Belt poate participa în echipele de rezolvare a unor probleme locale, care uneori sînt parte a unor proiecte mai complexe de îmbunătăţire. Este doar familiarizat cu principiile şi unele din instrumentele Lean Six Sigma, deoarece pentru a ajunge White Belt este nevoie de minim 6 ore (o zi) de pregătire şi de un examen oral.

White Goods        Bunuri albe                Bunuri de consum de uz casnic, de genul frigiderelor, congelatoarelor, maşinilor de spălat etc., spre deosebire de „bunurile maro”

White Noise         Zgomot alb          Sintagmă folosită cu mai multe sensuri:

(1) Se poate utiliza pentru a desemna cauzele normale de variaţie a unui proces
(2) O distribuţie uniformă de frecvenţe cu un spectru larg de valori (cicli/secundă)
(3) În previzionarea cererii şi vînzărilor, indică prezenţa unor date referitoare la comenzi aleatorii, care nu se înscriu tendinţa generală, prin contrast cu zgomotul negru, care se referă la greşelile de prelucrare a datelor pe care se previzionează vînzările.

Whole Product   Produs complet        Rezultatul livrabil complet al unui proiect, ce include toate componentele, piesele de schimb, documentaţia tehnică etc.

Wilcoxon Rank Sum Test          Testul Wilcoxon al sumei rangurilor               Test non-parametric folosit pentru a se compara poziţiile celor două populaţii considerate, în scopul de a determina dacă o populaţie este deplasată faţă de cealaltă, prin compararea sumelor rangurilor.

Wilcoxon Test     Testul Wilcoxon (T) Test non-parametric pentru semnificaţia diferenţei dintre două eşantioane dependente, aplicabil pentru date de nivel ordinal

Will            Voinţă             Conducerea conştientă de către om a comportamentului şi activităţii proprii, exprimată prin capacitatea de a depăşi dificultăţile interne şi externe existente în mediul în care îşi realizează acţiunile şi faptele, cu un anumit scop

Wireless         Fără conexiune la o reţea fixă     În mentenanţă sau în logistică, unităţile fără conexiune la o reţea fixă sînt cele care nu necesită o sursă fixă de energie sau alte cablaje pentru transferul de date. De exemplu, se utilizează dispozitive wireless atunci cînd senzorul şi modulul care asigură comunicarea datelor nu pot fi amplasaţi în acelaşi loc.

Withdrawal Kanban            Kanban de retragere             Un card Kanban ce indică numărul de unităţi de un anumit tip şi care permite luarea acestora dintr-un supermarket pentru a fi prelucrate într-un post din avalul procesului

Work     Muncă / Lucrare / Manoperă      Termen utilizat cu mai multe sensuri:

(1) Munca, efortul de realizare a unui produs sau serviciu
(2) Ansamblul acţiunilor de realizat, în vederea atingerii obiectivelor urmărite
(3) Numărul total de ore sau de oameni , respectiv efortul uman necesar pentru realizarea unei sarcini de lucru

Work Balance Diagram       Diagrama de balansare a sarcinilor de lucru        Un grafic în care se reprezintă timpul de lucru pentru o serie de operaţii / posturi de lucru succesive, prin comparaţie cu timpul de tact, pentru a găsi o soluţie de balansare a sarcinilor de lucru, astfel încît per total operaţii să se lucreze la timpul de tact

Work Based Learning         Învăţare la locul de muncă  Învăţarea are loc la un loc de muncă, sub supravegherea unui instructor, prin realizarea directă a sarcinilor specifice, cu sau fără plată pentru timpul lucrat

Work Bench        Banc de lucru         Post de lucru manual, executată de obicei pe o masă de lucru

Work Breakdown Structure (WBS)           Structura detaliată a activităţilor              În cazul planificării unui proiect, este necesar să se stabilească structura detaliată a activităţilor de realizat, respectiv ierarhia activităţilor, prin gruparea activităţilor pe niveluri succesive de complexitate – de la general la particular, astfel încît să fie posibilă vizualizarea dintr-o privire a activităţilor proiectului.

Există mai multe metode posibile pentru a grupa şi reprezenta activităţile de la nivel general la nivel detaliat, care se aleg în funcţie de scopul urmărit, de tipul proiectului şi de preferinţele managerului de proiect.

Exemple de metode de reprezentare a structurii de activităţi a proiectului:

• Abordarea de sus în jos: “organigrama” proiectului – se porneşte de la fazele importante ale proiectului şi se detaliază pe niveluri succesive
• Abordarea de jos în sus: se face lista detaliată a activităţilor şi se grupează în funcţie de diferite criterii
• Abordarea euristică: se face o diagramă non-lineară pentru a evidenţia şi grupa activităţile necesare într-un mod cît mai sugestiv cu putinţă.

Iată cîteva forme posibile de reprezentare:

1. Listă indentată de activităţi

 

1. Structură de tip arbore

 

1. Structură euristică

 

Criteriile în funcţie de care se pot grupa activităţile necesare atingerii obiectivelor proiectului pot fi de mai multe tipuri:

1. Criteriul cronologic – succesiunea de activităţi şi gruparea lor pe faze se stabileşte în ordine cronologică; acesta este modul cel mai uzual de planificare a activităţilor din cadrul unui proiect de dezvoltare a unui produs nou, de exemplu
2. Criterii logice – gruparea se face în funcţie de obiectivele de atins, de zona geografică unde se desfăşoară activităţile, sau orice alta metodă
3. Criterii funcţionale – activităţile se grupează pe tipuri de responsabilităţi, competenţe, funcţiuni necesare realizării respectivelor activităţi.

De obicei se folosesc maxim patru niveluri de grupare / descompunere a activităţilor proiectului:

1. Faza sau pachetul de lucru – cel mai înalt nivel de descompunere, ce include un set de activităţi. De obicei, finalizarea unei faze a proiectului este un moment important în derularea unui proiect, deoarece implică atingerea unui obiectiv specific. Finalizarea unei faze constituie ocazia pentru o evaluare a progresului şi succesului proiectului.
2. Activitatea – este nivelul următor de detaliere ce reprezintă gruparea după anumite criterii a unor sub-activităţi, necesare pentru obţinerea unui produs al proiectului.
3. Sub-activitatea – este al treilea nivel de detaliere, care reprezintă de obicei însumarea a cîtorva sarcini de lucru care contribuie la realizarea unui rezultat identificabil.
4. Sarcina de lucru – este nivelul elementar de detaliere – ceea ce se poate executa de o singură persoană, cu un buget identificabil şi într-un interval de timp clar delimitat, fără a necesita o descompunere suplimentară.

De obicei în structura detaliată a proiectului se stabilesc o serie de puncte critice de referinţă (jaloane – puncte de verificare – “milestones”), aşa numitele “activităţi cu durată zero”.

Structura detaliată a activităţilor constituie instrumentul central de comunicare în cadrul proiectului, fiind o reprezentare schematică a întregului proiect printr-o structură clară şi transparentă, de la general la detaliat, care permite planificarea resurselor, implementarea şi controlul derulării proiectului.

Work Cell / Manufacturing       Cell  Celulă de producţie         Celula este o unitate de producţie constituită din gruparea logică a două sau mai multe echipamente sau posturi de lucru succesive în poziţii adiacente, inclusiv materialele, personalul de deservire, metodele, mecanismele de transport şi stocurile tampon care le interconectează, pentru a produce o familie de produse similare. Fiecare celulă are un leader care răspunde de fluxul de proces, de productivitate şi de calitatea produselor obţinute. Celula, prin apropierea dintre echipamente / posturi de lucru, permite un flux continuu sau lucrul în loturi foarte mici. Amplasarea în celulă poate avea mai multe forme – cea mai familiară fiind celula în U:

Celula în U poate fi deservită de unul sau mai mulţi operatori, de regulă mai puţini decît posturile de lucru din celulă, deoarece distanţele de parcurs sînt minime faţă de alte tipuri de amplasare.

Alte tipuri de amplasare: celule în I, L, O, T, V, W, X etc.

În cazul celulei în I (celula în cu amplasare în linie), nu trebuie să se facă o confuzie cu linia de producţie, în care echipamentele se află amplasate tot în linie, dar modul de funcţionare este diferit de cel în celulă, aşa cum se poate vedea în imaginea următoare:

Decizia de a constitui o celulă se ia în funcţie de o serie de criterii ce includ: redundanţa echipamentelor, flexibilitatea echipamentelor, dimensiunea echipamentelor necesare, timpul de ciclu, timpul de mentenanţă etc.

Forma celulei depinde de tipul produsului, tipul operaţiilor / echipamentelor, spaţiul disponibil, soluţiile de transport posibile precum şi de mulţi alţi factori specifici, dar scopul urmărit mereu este de a asigura transferul produsului în curs de prelucrare de la un post de lucru la cel succesiv în cel mai scurt timp posibil, cu minim de distanţă de transport şi cu minim de mişcări necesare.

De asemenea, în celulă trebuie să se poată lucra cu timpi de ciclu cît mai apropiaţi de timpul de tact, iar diferenţa dintre timpii de ciclu la diferitele operaţii se poate nivela prin numărul de operatori ce deservesc celula.

Nu este obligatoriu ca celulele să fie permanente; în anumite situaţii, celulele se pot aranja şi pot funcţiona temporar pentru realizarea unor produse, atîta timp cît există planificarea necesară (se cunosc timpii, s-au echilibrat posturile de lucru etc.).

Un alt avantaj al celulelor, pe lîngă reducerea loturilor şi a stocurilor interoperaţionale, este că permit simplificarea planificării şi controlului producţiei, deoarece celula poate fi considerată o unitate de producţie, deci comenzile de producţie pot sosi doar în punctul de intrare iar reglarea avansului pe flux a materialelor se autoechilibrează între posturile de lucru.

Work Center       Centru de producţie       O zonă anume determinată, care poate fi considerată o unitate de producţie, din considerente legate de planificare şi controlul capacităţii de producţie; ca centru de producţie se poate considera un echipament sau un post de lucru manual, un grup de echipamente sau de posturi de lucru manual care execută sarcini identice, un grup de echipamente şi/sau posturi de lucru intercorelate etc. Gruparea mai multor echipamente sau posturi de lucru într-un centru de producţie se poate face în funcţie de criterii funcţionale (organizare funcţională – de exemplu, gruparea preselor, maşinilor de găurit etc.) sau pe procese (organizare pe grupuri – pentru realizarea cîte unei familii de produse).

Work Centre Efficiency           Eficienţa centrului de producţie       Indicator ce se calculează pentru un centru de producţie, ca raport al numărului de ore planificate şi al numărului de ore realizate, pe baza datelor istorice de utilizare. Prin monitorizarea acestui indicator se poate decide menţinerea centrului de producţie sau necesitatea de a se face o îmbunătăţire.

Work Centre, Alternate            Centru de producţie alternativ          Centru de producţie care se poate folosi în locul celui curent, dacă apare o defecţiune sau dacă există comenzi peste capacitatea centrului de producţie principal

Work Centre, Critical            Centru de producţie critic    Centru de producţie foarte important pe fluxul de producţie, din mai multe perspective posibile: fie lucrează la capacitatea maximă, fie constituie un loc îngust, fie asigură realizarea unei componente critice din punct de vedere al siguranţei în funcţionare sau a unor comenzi critice din punct de vedere economic pentru fabrică, fie pentru că este sau include un echipament unic, pentru care nu există posibilitatea de înlocuire.

Work Centre, Gateway               Centru de producţie iniţial  Primul centru de producţie de pe fluxul de producţie, cel care poate impune ritmul de producţie sau poate sufoca fluxul cu stocuri interoperaţionale mari, dacă încărcarea nu este atent planificată, mai ales în cazul unei producţii de tip Push

Work Element       Element al sarcinii de lucru        Unitatea elementară în care poate fi divizată o activitate, ce se poate executa de o singură persoană, cu resurse identificabile şi într-un interval de timp clar delimitat, fără a necesita o descompunere suplimentară.

Work In Process (WIP) / Work In Progress (WIP)               Producţie neterminată / Producţie în curs           Articole (materiale, oameni, informaţii) ce se află în curs de prelucrare la un moment dat sau stocuri de produse în diverse stadii de realizare – de la materiale la produse finite, dispersate pe toată suprafaţa spaţiilor de producţie, ce aşteaptă în stocuri interoperaţionale să intre în prelucrare (sau să fie transmise către depozitul de produse finite); similar, WIP include comenzi de producţie care aşteaptă să intre în fabricaţie sau să se termine schimbarea de fabricaţie, decizii nepuse în aplicare etc.

Criteriul de includere în WIP nu este doar prezenţa fizică a materialelor sau produselor finite în spaţiul de producţie. În cazul materialelor care nu au intrat încă în prelucrare şi care se află fie în magazie, fie în secţiile de producţie, acestea devin WIP după ce sînt alocate prin bonuri de materiale pentru realizarea unor comenzi de producţie. Similar, produsele finite sînt WIP atîta vreme cît nu au fost livrate cu bonuri de livrare către depozitul de produse finite sau către client.

Acelaşi concept se poate aplica în servicii, referitor la oameni sau informaţii ce se află pe flux înainte de a se finaliza procesul (de exemplu, într-o frizerie se pot număra persoanele aflate în diverse stadii de „prelucrare” – de la sosirea şi pînă la ieşirea clientului din salon, la fel în spitale, bănci sau universităţi; în cazul informaţiilor, ne putem gîndi la elaborarea unui studiu de cercetare sau a unui proiect de produs).

Există perspective diferite asupra WIP, din raţiuni contabile sau din raţiuni legate de controlul stocurilor – pentru reducerea Lead Time.

În contabilitate, WIP este stocul de materiale care iese din gestiunea magaziei de materiale şi intră în gestiunea producţiei, la lansarea comenzilor de producţie, pînă se scad din gestiunea producţiei la finalizarea ciclului de producţie. Astfel, nu este posibil să existe ceva pe fluxul de producţie care nu a fost formal înregistrat în stoc după recepţie şi eliberat către producţie – principiu pe care funcţionează şi programele de tip MRP.

În Lean, WIP este tot ceea ce ţine de activitatea de producţie, indiferent de gradul de prelucrare, chiar dacă fizic anumite bunuri nu se află în secţia de producţie, dar care se află pe fluxul de producţie în anumite poziţii, scopul fiind cuantificarea întregului WIP, pentru a găsi soluţii de reducere a cantităţii stocurilor interoperaţionale.

Work Order (WO)             Comandă de lucru   Autorizare în scris pentru executarea unei sarcini de lucru, comunicată către fiecare operator sau centru de producţie, sau către anumite puncte ale fluxului de producţie, în funcţie de tipul de organizare ales

Work Package   Pachet de activităţi de lucru       

(1) Grup de activităţi din structura detaliată de activităţi a unui proiect, care se defineşte printr-un set de informaţii relevante: conţinutul activităţilor, obiectivele, rezultatele, persoanele responsabile, datele calendaristice şi duratele, resursele, ipotezele şi costurile corespunzătoare

(2) Set de informaţii relevante pentru realizarea unui produs, ce conţine descrierea produsului, detalii despre condiţiile specifice de producţie – timp, costuri, interfeţe, modalităţile de transfer a soluţiilor din proiectare în producţie

Work Package Specification               Specificaţia pachetului de activităţi de lucru               Descrierea componentelor şi a rezultatelor pachetului de activităţi

Work Preparation               Pregătirea producţiei            Activităţi de birou necesare pentru pregătirea procesului de producţie

Work Request    Cerere de lucru         O cerere formală pentru executarea unei anumite sarcini de lucru necesare – de obicei semnată şi datată

Work Sequence Succesiunea de sarcini de lucru                O serie definită de faze şi activităţi ce trebuie realizate în succesiunea stabilită pentru obţinerea obiectivului stabilit, ordinea fiind astfel determinată încît să se reducă nivelul de suprasolicitare a operatorilor şi să se asigure condiţii optime pentru securitatea muncii

Work Standard Time      Timpul standard de lucru / Norma de timp de lucru        Normarea muncii este activitatea prin care se stabileşte cantitatea de timp necesară executării unei sarcini de muncă. Pentru a stabili norma de muncă pentru un operator, este nevoie să se cunoască sarcina de lucru şi condiţiile tehnice şi organizatorice necesare pentru a se asigura lucrul în ritm normal, cu intensitate normală, pentru un nivel adecvat de calificare.

Forme de exprimare a normelor de muncă:

• norma de producţie: Np, folosită la activităţi cu producţie de masă, de serie mare: Np = t N
• norma de timp N1, legată de norma de producţie prin formula: N1 = p N
• norma de timp Nt legată de norma de producţie, prin formula: Nt = p N

Normativele folosite la normarea muncii reprezintă mărimi stabilite pe bază de studii de timpi, ce exprimă necesarul de muncă şi care stau la baza calculării normelor în procesul muncii.

Fiecare firmă are norme proprii de muncă. De multe ori normele sînt neoficiale – maiştrii şi supraveghetorii folosesc anumite norme pentru diferite activităţi care intră sub controlul lor, bazate pe cunoştinţele lor asupra muncii şi ale performanţelor din trecut.

Work Station      Post de lucru              Zonă de lucru de pe fluxul procesului de producţie, asociată de obicei cu un operator care execută o serie de sarcini de lucru.

Work Study          Studiul muncii  Studiul muncii include:

• Studiul metodelor de muncă, pentru a putea reduce conţinutul muncii

Pentru a realiza studiul metodelor de muncă este nevoie de un studiu de ansamblu al procesului de producţie (analiza generală a desfăşurării procesului de producţie, analiza detaliată a procesului, analiza circulaţiei operatorului sau a obiectului muncii şi analiza amplasării), precum şi de studiul activităţii la locul de muncă (analiza activităţii opeatorului, analiza activităţii echipei, analiza activităţilor operator – utilaj).

• Studiul timpului de muncă, pentru a putea înregistra timpul consumat pentru executarea operaţiilor necesare, spre a fundamenta procesele de muncă

Work Task           Sarcină de lucru       Nivelul cel mai redus de detaliere al unei activităţi în cazul unui proces sau unui proiect – o operaţie distinctă, care urmăreşte un obiectiv precis, care se poate executa de o singură persoană, cu resurse clar identificabile şi într-un interval de timp bine delimitat, fără a necesita o descompunere suplimentară (de exemplu, redactarea unei scrisori de către o secretară sau prelucrarea unei piese pe un anumite echipament)

Working Stock      Stoc operaţional       Stoc de materiale, componente şi subansamble (exclusiv stocul de siguranţă) disponibil în avans faţă de cererea clienţilor, astfel încît lansarea comenzilor de producţie să se facă pe bază de loturi uniforme, în loc de cantităţi corelate cu cererea clienţilor

Workplace Audit             Auditul postului de lucru     Instrument de verificare utilizat pentru a îmbunătăţire activităţile curente, ce urmăreşte aspecte de interes pentru satisfacerea cerinţelor referitoare la calitate, costuri şi termene; necesită o procedură standard şi persoane capabile să interpreteze uniform aspectele observate, pentru a asigura comparabilitatea în timp a rezultatelor auditurilor

Workplace Readiness Skills                 Abilităţi adecvate de lucru  Un set de atribute personale necesare pentru a satisface cu bine cerinţele specifice pentru un post de lucru, inclusiv abilităţile de a identifica regulile aplicabile într-o anumită situaţie, de a veni cu idei de îmbunătăţire pr reducerea costurilor, de asumare a responsabilităţii pentru propriile decizii şi acţiuni, de lucru în echipă şi asertivitate, de dezvoltare personală

Workshop           Atelier de lucru / Seminar           Termen ce poate avea mai multe înţelesuri:

1. O incintă în care se execută diverse operaţii manuale sau cu ajutorul unor echipamente de producţie

2. Program scurt şi intensiv de pregătire, la care participă un grup relativ mic de persoane pentru a dobîndi competenţe într-un domeniu specific sau pentru aplicarea unei anumite metode de lucru, prin implicare şi participare activă în aplicaţii practice

Workshop Order                 Comandă de lucru      Comandă internă care autorizează producţia unui articol, într-o anumită cantitate

World Class Manufacturing (WCM)    Producţie de nivel mondial Sintagmă ce defineşte filozofia de a dori ca producţia să se facă la cel mai bun nivel de calitate, cel mai repede, cu cel mai mic cost. În acest scop, se realizează îmbunătăţirea constantă a produselor, proceselor şi serviciilor pentru ca rezultatele să fie de nivel mondial

World Class Quality                Calitate de nivel mondial     Concept ce indică un nivel standard de excelenţă

World Class Quality Management      Management de nivel mondial                Metodologie de conducere orientată spre calitate şi satisfacţia clienţilor prin depăşirea aşteptărilor acestora, deci spre îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor

Wrapping             Ambalare            Zonă în care se realizează protecţia produselor pe parcursul transportului spre punctul de livrare, prin acoperirea cu folii sau alte materiale adecvate

Wrench Time      Timp efectiv de întreţinere         În traducere mot-à-mot, ar fi vorba despre „timpul de cheie”, sau timpul cît se intervine efectiv asupra unui bun; în practică, este vorba de un indicator primar de cuantificare a eficienţei meseriaşului, reprezentînd timpul realmente utilizat pentru realizarea intervenţiilor de mentenanţă asupra unui echipament. Statistic, s-a determinat că „timpul de cheie” în timpul intervenţiilor de mentenanţă corectivă este de circa 30 – 40%. Prin planificarea şi organizarea adecvată a intervenţiilor de mentenanţă se poate determina creşterea acestui indicator.